2019 – 2021
2.3.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân
* Những hạn chế
Bên cạnh những điểm đạt được thì hoạt động đào tạo tại công ty vẫn tồn tại một số hạn chế:
Thứ nhất, các hình thức và phương pháp đào tạo còn hạn chế, chưa đa dạng.
pháp được sử dụng rộng rãi là bài giảng tại lớp học và phương pháp kèm cặp chỉ bảo đối với những nhân viên mới. Còn với nhân viên đã vào làm việc thực hiện chủ yếu là phương pháp giảng dạy tại lớp học và phương pháp hội thảo. Ngoài ra còn sử dụng hình thức đào tạo trực tuyến vào thời gian nghỉ dịch. Với sự thay đổi của thị trường cùng xu hướng công nghệ số Công ty còn hạn chế về phương pháp đào tạo. Tại các lớp học đã được sử dụng những hình ảnh, slide sinh động hay máy chiếu tuy nhiên âm thanh, mic chưa tốt kiến khiến chất lượng của chương trình diễn ra thực sự tốt, kiến người học đôi lúc cảm thấy khó chịu. Thời gian qua mặc dù có sử dụng phương pháp học trực tiếp vào mùa dịch với một số buổi của chương trình đào tạo hội nhập, đào tạo nhân viên kinh doanh nhưng chưa nhiều. Mặt khác, nghiên cứu đưa vào áp dụng các công cụ, hệ thống học tập trực tuyến chưa được thực sự quan tâm đầu tư nên người học chưa có nhiều cơ hội để chủ động học tập theo nhu cầu.
Thứ hai, công tác xác định nhu cầu đào tạo đôi khi còn chưa hoàn toàn gắn với nhu cầu làm việc và đôi khi còn chưa thật sự phù hợp. Cụ thể trong cuộc phỏng vấn của nhân viên hành chính đã có ý kiến cho rằng họ không thực sự cần thiết tham gia đào tạo quá nhiều bởi nếu có thời gian họ có thể tự tìm hiểu. Đó làm một minh chứng cho thấy vẫn tồn tại sai lầm trong khâu xác định đối tượng tham gia đào tạo, do vậy để khắc phục tình trạng này việc lấy thông tin về nhu cầu xin đào tạo NVKD của công ty phải làm tốt hơn.
Thứ ba,nội dung của chương trình đào tạo chưa thực sự chuyên sâu và thực tế, chủ yếu là lý thuyết. Các chương trình đào tạo của Công ty chủ yếu nhắm đến bù đắp những kỹ năng, kiến thức thiếu hụt của nhân viên kinh doanh nhưng lại thiếu đi sự nghiên cứu chuyên sâu trong việc để làm thế nào áp dụng kiến thức hiệu quả nhất. Bên cạnh đó không đưa những tình huống thực tế vào cho NVKD sẽ khiến mọi người thấy nhàm với lượng kiến thức trong một buổi đào tạo.
Thứ tư, chi phí cho hoạt động đào tạo cũng còn hơi hạn chế. Công ty chủ yếu đào tạo tại văn phòng Công ty mà chi phí chủ yếu chỉ phục vụ nước, bánh kẹo trong buổi tham gia. Công ty không có những khoản cho việc khuyến khích NVKD đi thực hiện đào tạo tốt, với người đi làm tiền thưởng có thể không nhiều nhưng cũng giúp họ cảm thấy phấn khích, có động lực hơn trong công việc nhưng công ty đang thiếu sót trong khoản này. Công ty chỉ hỗ trợ tiền cho NVKD tham gia chương trình đào tạo NVKD. Đôi khi khiến NVKD khi tham gia đào tạo với nhiệm vụ bắt buộc không hề
thoải mái và nếu họ tham gia tự nguyện nhưng không có sự động viên về mặt tài chính cũng khiến họ không có hứng thú tham gia hoặc tham gia hời hợt, không phản hồi hay tương tác trong lớp đào tạo
Thứ năm, địa điểm còn hạn chế.Do mong muốn tiết kiệm tối đa về chi phí đào tạo nên công ty chủ yếu được sử dụng trong các buổi đào tạo đều được diễn ra tại văn phòng của Công ty. Nó khiến người tham gia cảm thấy nhàm, bó hẹp trong một không gian dẫn đến khả năng tiếp thu, khả năng học hỏi, sáng tạo của mọi người không được phát huy. Địa điểm cũng là một yếu tố giúp người tham gia đào tạo cảm thấy hứng thú hơn, có động lực hơn để tham gia. Tuy nhiên đào tạo tại một không gian sẽ không còn hứng thú vì ngày nào họ cũng phải đến làm việc tại Công ty quen mãi một địa điểm.
Thứ sáu, người thực hiện giảng dạy đào tạo còn thiếu kỹ năng sư phạm. Hiện tại, đối với chương trình hội nhập người giảng dạy là nhân viên hành chính nhân sự, còn lớp đào tạo nhân viên kinh doanh do TPKD phụ trách. Người giảng dạy tại công ty đáp ứng về kinh nghiệm, kỹ năng tuy nhiên xuất phát là những người làm nhân sự và kinh doanh nên kỹ năng về giảng dạy, truyền tải bị hạn chế khiến quá trình giảng dạy gặp phải những khó khăn và người nghe đôi khi khó hiểu phải hỏi đi hỏi lại nhiều lần.
Thứ bảy, hệ thống kiểm tra, đánh giá đào tạo đối với NVKD của công ty vẫn
còn sơ xài, không trọng tâm vào vấn đề chính, chưa thực hiện thường xuyên và đúng quy trình, hình thức đánh giá qua bảng câu hỏi có sẵn không có sự điều chỉnh qua hàng năm. Việc đánh giá sau đào tạo là vô cùng cần thiết để người nhân viên kinh doanh và công ty để đánh giá những mặt đạt được và những mặt hạn chế trong quá trình đào tạo.Tuy nhiên, hoạt động đánh giá đào tạo của công ty chỉ thực hiện sau khi kết thức chương trình. Để đánh chất lượng, tính ứng dụng của đào tạo vào công việc có hiệu quả không thì cần đánh giá vào thời điểm kết thúc đào tạo 2 -3 tháng nhưng công ty lại không được diễn ra.
Tám là, chưa xây dựng văn hóa đào tạo riêng. Văn hóa đào tạo là một nét riêng
biệt tạo nên sự riêng biệt giữa các doanh nghiệp, là một phần tạo nên hệ sinh thái trong mỗi công ty. Hiện nay, công ty vẫn đang thực hiện những văn hóa làm việc theo kiểu cũ, chưa có nhiều đổi mới với thời đại. Công ty vẫn thực hiện những văn hóa làm việc trực tiếp là nhiều, còn với làm việc trực tuyến mới được được thực hiện trong thời gian công ty phải làm việc tại nhà.
*Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế
Một là,do kinh phí đào tạo còn nhiều hạn chế. Việc bị hạn chế trong kinh phí làm ảnh hưởng rất nhiều đến các việc triển khai đào tạo. Công ty có được doanh thu tăng là một tín hiệu đáng mừng.Tuy nhiên hiện nay tình hình kinh tế khó khăn dẫn đến giá cả tăng lên khiến chi phí cũng tăng theo, công ty muốn có lợi nhuận phải tiết kiệm những khoản khác dẫn đến kinh phí cho hoạt động đào tạo còn hạn chế.
Hai là, việc lựa chọn giảng viên đào tạo còn chưa thực sự hiệu quả. Người làm
đào tạo trước tiên phải có kiến thức về đào tạo, kỹ năng chuyên môn về đào tạo mới có thể hiểu rõ để làm người hướng dẫn, định hướng cho người học. Ngoài ra, giảng viên đào tạo cần có kiến thức về sư phạm để người nghe có thể dễ dàng tiếp thu kiến thức, kinh nghiệm. Tuy nhiên, xuất phát là lựa chọn giảng viên là những người làm tại công ty do đó mới đáp ứng về mặt kiến thức, kỹ năng chuyên môn, thái độ, còn kỹ năng về sự phạm còn bị hạn chế.
Ba là, chiến lược đào tạo cán bộ quản lý tương lai chưa được quan tâm đúng mức hầu hết chỉ tập trung vào công tác huấn luyện có tính cấp thời trước mắt. Chiến lược của công ty ảnh hưởng trực tiếp đến việc xác định mục tiêu đào tạo. Đào tạo phải gắn với phát triển để hoạt động được bổ trợ cho nhau.
Bốn là, chưa phát huy hết vai trò của người quản lí trong việc điều hành và giám sát hoạt động đào tạo. Người quản lý lớp đào tạo là người trực tiếp đứng giảng dạy, nhân viên hành chính nhân sự nhưng có lúc họ chưa thể hiện quyền lực của người quản lý đối với người tham gia đào tạo dẫn đến có tình trạng người tham gia trong lớp còn mất tập trung vào những việc cá nhân, sử dụng điện thoại.
Năm là, chưa có nhiều chính sách khuyến khích đối với tham gia đào tạo cụ thể,
rõ ràng. Công ty chỉ tập trung vào đào tạo mà chưa có chính sách khuyến khích tinh thần học hỏi của họ trong mỗi chương trình.
Sáu là,công ty thiếu đầu tư vào chương trình đào tạo theo hình thức trực tuyến, chủ yếu sử dụng phần mềm miễn phí. Thiếu sự kết hợp giữa đào tạo trực tuyến và đào tạo trực tiếp để linh động, có như vậy mới có thể linh động thời gian tham gia, tiết kiệm chi phí đi lại hay sự chủ động tìm tòi tài liệu tự học của NVKD.
Tiểu kết chương 2
Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu tổng quát về Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam thông qua các nội dung: Tư cách pháp nhân; Lịch sử hình thành; Cơ cấu bộ máy và các chức năng của các phòng ban; Tình hình doanh thu của Công ty trong giai đoạn 2019 – 2021; Đặc điểm của nhân viên kinh doanh tại Công ty.
Cùng với đó là nghiên cứu về quy trình đào tạo của công ty được thực hiện qua 4 bước: xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, tổ chức thực hiện, đánh giá kết quả chương trình đào sau. Kết quả đào tạo tại Công ty cho thấy mức độ áp dụng kiến thức vào thực hiện công việc của NVKD sau đào tạo trong năm 2021 ở mức tốt; hành vi và thái độ của NVKD sau đào tạo có cải thiện tốt và không có trường hợp thờ ơ, bất mãn trong công việc; và sự thay đổi về doanh thu mang lại trong giai đoạn 2019 – 2021 mang lại có sự tăng lên. Bên cạnh đó là những yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân viên kinh doanh của công ty bao gồm những yếu tố bên ngoài như: tình hình kinh tế - xã hội, đối thủ cạnh tranh, tình hình kinh tế, khoa học – kĩ thuật và những yếu tố bên trong như: mục tiêu của doanh nghiệp, yếu tố tài chính của Công ty, đội ngũ NVKD, cơ sở vật chất, trang thiết bị. Chương đã đưa ra những đánh giá về những mặt đã và chưa đạt được, đồng thời chỉ ra nguyên nhân. Từ những nghiên cứu trong chương 2 làm cơ sở cho chương 3 đưa ra một số giải pháp đổi mới hoạt động đào tạo nhân viên kinh doanh.
Chương 3.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CHẤT LƯỢNG THƯƠNG HIỆU
VÀ TRUYỀN THÔNG VIỆT NAM