Taylor giới thiệu 4 tiêu chí xác định hiệu suất là thời gian, chi phí, năng lực và hiệu quả hoạt động. Mỗi tiêu chí được diễn giải thành các chỉ số rất có thể đo lường được và thời gian là yếu tố dễ thấy nhất, nó thường được nhắc đến đầu tiên.
1.3.2.1 Phân tích các công cụ đo lườngĐo thời gian: Đo thời gian:
Dạng Thời gian xử lý Thời đoạn Tốc độ Thông lượng (đơn vị/thời gian)
Bảng 1.2: Đo thời gian Ví dụ
Thời gian xử lý đơn hàng Thời gian chuyển pallet
Chu kỳ máy
Chu kỳ từ tiền đến tiền Tốc độ của dây chuyền
Tốc độ vận chuyển giữa các lối đi trong nhà máy
Sản phẩm ở đầu ra
Thông lượng vận chuyển trong ống
- Thời gian xử lý đơn hàng: là thời gian tính từ lúc nhận được đơn hàng tới lúc đơn hàng được hoàn thành và sẵn sàng cho việc phân phối. Nó bao gồm: thời gian đáp ứng của nhà cung cấp cộng với thời gian đáp ứng tại nhà máy. Để đối phó với những đơn hàng bất thường hoặc những rủi ro khác.
- Đo lường thời đoạn: Đo lường khoảng thời gian giữa hai công việc/ sự kiện
- Tốc độ: Tốc độ vận chuyển trong các lối đi trong nhà máy: đo lường hiệu quả của sự bố trí bên trong nhà máy/ xưởng. Tốc độ quay vòng kho: được tính bằng số ngày trong năm/ số vòng quay hàng tồn kho.
- Thông lượng: Thông lượng vận chuyển trong đường ống (pipeline flow): chỉ dành cho các ngành sản xuất mà nguyên liệu là chất lỏng hay khí, được đo bằng lưu lượng nguyên liệu vận chuyển trong đường ống trong một đơn vị thời gian. Trong chuỗi cung ứng người ta quan tâm đến thông lượng nhiều hơn là tốc độvì thông lượng phản ảnh được tốc độ vận hành của chuỗi. Một sản phẩm muốn hoàn tất thì phải trải qua tất cả các công đoạn, vận tốc vận hành ở các trạm làm việc có khác nhau thì nguyên liệu vẫn phải qua công đoạn cuối cùng để trở thành sản phẩm.
Đo chi phí:
Dạng Chi phí trực tiếp Chi phí gián tiếp Chi phí lỗi Chi phí thời đoạn Chi phí lũy tiến
Bảng 1.3: Đo chi phí Ví dụ
Chi phí nguyên vật liệu Chi phí lao động Chi phí nhà xưởng Chi phí cơ hội Chi phí bảo đảm
Chi phí sửa chữa và thay thế Trả lãi và thuê mướn Chi phí quản lý Chi phí vận chuyển Chi phí sử dụng kho
- Chi phí lỗi: Là các chi phí phát sinh do sai hỏng, nó thường được quy chủ yếu vào quá trình sản xuất và vận hành. Nó là chi phí hữu hình, là một phần nhỏ trong chi phí để bảo đảm chất lượng. Những chi phí vô hình mà doanh nghiệp phải gánh chịu khi sản phẩm không bảo đảm chất lượng đến tay khách hàng là không thể tính được. Nó được xem như phần chìm của tảng băng trôi. Trong quản lý chất lượng, người ta quan tâm đến việc phát hiện và ngăn ngừa lỗi hơn là chỉ đơn thuần việc khắc phục hậu quả.
- Chi phí thời đoạn: Là những chi phí được hạch toán theo thời đoạn nào đó (như
tháng, quý, năm tài chính…). Các dạng chi phí loại này cụ thể là: Chi phí trả lãi vay và thuê, chi phí quản lý nhà xưởng.
- Chi phí luỹ tiến: Dạng chi phí này đồng biến với biến được sử dụng như thời gian, quãng đường, số giờ lao động…Nếu là những chi phí không thể tránh được thì các nhà quản lý tìm cách giảm xuống mức thấp nhất có thể được. Các loại chi phí này có thể kể đến như: Chi phí vận chuyển, chi phí lưu kho.
Đo năng lực hoạt động: Đo lường khả năng sử dụng các nguồn lực của hệ thống như vốn, dung lượng, download by : skknchat@gmail.co m
kho… trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Bảng 1.4: Bảng năng lực hoạt động Dạng Tồn kho Dung lượng sử dụng Vốn sử dụng Ví dụ Hệ số quay vòng kho Thời gian hàng lưu kho Phần trăm hàng đang xử lý Tải Khả năng tận dụng khoảng cách Đơn hàng/số khách hàng hiện tại ROI Tỉ số quay vòng tiền mặt Đơn vị Đơn vị bán/ tồn kho Ngày % Dung lượng đã dùng/ sẵn có Số lượng/ đơn vị nhà máy Đơn hàng % $
- Tồn kho: Các ngành công nghiệp khác nhau có tốc độ quay vòng khác nhau. Các nhà quản lý muốn tăng chỉ số này để nâng cao năng lực sử dụng vốn và tăng tốc độ lưu chuyển hàng hoá.
- Dung lượng sử dụng: đo lường dung lượng đang sử dụng của hệ thống trên mức dung lượng cao nhất có thể. Chỉ số nhỏ hơn 1 là hoạt động non tải. Chỉ số này càng thấp sẽ bị đánh giá là hoạt động kém vì không tận dụng hết các nguồn lực và gây lãng phí. Bằng 1 là hoạt động đúng tải (thường ít xảy ra) và lớn hơn 1 là quá tải. Thông thường, các công ty chọn cách hoạt động ở dưới dung lượng thực tế một chút để bảo đảm việc quản lý và phòng ngừa rủi ro, hoạt động đúng hoặc quá tải thường dẫn tới việc quá kiểm soát. Theo mô hình chi phí chất lượng, khi dung lượng tăng đến một mức nào đó sẽ dẫn đến sự gia tăng đột biến của chi phí và làm giảm hiệu quả sử dụng. Khả năng tận dụng khoảng cách: đánh giá khả năng tận dụng khoảng không gian trong nhà máy. Cách bố trí sử dụng không
gian tuỳ thuộc vào từng dạng sản xuất, nhưng nó phải bảo đảm cho việc lưu thông/ luân chuyển hàng hoá và bảo đảm các quy định về an toàn.
- Đo khả năng sử dụng vốn: Tỷ suất ROI (Return Of Investment): là tỷ số so sánh tiền lãi kiếm được trên số tiền đầu tư:
ã ò ℎ ế =
ềđầ ư
Các nhà đầu tư căn cứ vào ROI để quyết định đầu tư nguồn vốn của mình vào đâu. Tỷ suất ROI phản ảnh khả năng sử dụng vốn của công ty.
Đo hiệu quả hoạt động:
Hiệu quả thường được đo cuối cùng. Nó đo kết quả của tất cả các quá trình hoạt động qua sự cảm nhận chất lượng của khách hàng. Các chỉ số này thường mang tính chủ quan và rất khó đo lường.
Dạng Mức độ phục vụ Mức độ thỏa mãn khách hàng
- Sự gần gũi là % khách hàng có thể được phục vụ trong vòng 24 giờ, có 4 dạng gần gũi:
- Sự gần gũi về mặt địa lý: rất quan trọng, mặc dù sự tiến bộ của kỹ thuật viễn thông và công nghệ thông tin đã thu ngắn khoảng cách không gian lẫn thời gian giữa các tổchức lại với nhau. Thế nhưng sự gần gũi về mặt địa lý vẫn tạo nên
những lợi thế cạnh tranh cực kỳ to lớn so với đối thủ: thời gian đáp ứng ngắn hơn, thời gian tiếp cận và nhận biết nhu cầu của khách hàng nhanh hơn, giảm thiểu chi phí vận chuyển.
- Sự gần gũi về mặt tổ chức: các công ty trong cùng một chuỗi có cấu trúc gần giống nhau sẽ dễ dàng tích hợp với nhau thành hệ thống và thuận tiện trong việc chia sẻ kinh nghiệm/ thông tin.
- Sự gần gũi về văn hóa: chung ngôn ngữ, chung các chuẩn mực về đạo đức hành vi sẽ khiến cho các công ty hiểu nhau hơn và dễ dàng chia sẻ thông tin cũng như các chính sách hoạt động.
- Sự gần gũi về hệ thống thông tin liên lạc: giúp việc chia sẻ nguồn dữ liệu trong chuỗi nhanh chóng và dễ dàng.
- Mức độ thỏa mãn của khách hàng là cảm giác của khách hàng khi các sản phẩm hoặc dịch vụ họ cần được đáp ứng, nó làm họ hài lòng. Nhưng khách hàng được thoả mãn nhu cầu thì chưa chắc họ sẽ quay lại hoặc trung thành. Sự phàn nàn của khách hàng được tính bằng số lần trong tháng. Số liệu này cần được thống kê phân loại để tìm hiểu và phân tích các nguyên nhân. Trên lý thuyết, số lần khách hàng phàn nàn càng ít càng tốt. Có những dạng khách hàng phản ứng rất khác nhau khi họkhông hài lòng.
- + Phần trăm hàng bị trả về: chỉ số này được tính bằng số lượng hàng hóa (đơn hàng) bị trả lại trên tổng số hàng hóa/ đơn hàng đã bán (hoặc giá trị hàng hóa bị trảlại/ doanh thu). Có những khách hàng khi phát hiện lỗi trên sản phẩm, họ đưa ra những bằng chứng buộc nhà cung cấp bồi thường bằng cách làm hàng thay thếvới số lượng lớn hơn rất nhiều lần số hàng hóa thực sự bị lỗi. Về mặt lý thuyết, nếu chỉ số này càng lớn có nghĩa là công ty đang gặp những vấn đề về mặt chất lượng mà các nhà quản lý cần tập trung nghiên cứu tìm nguyên nhân và biện pháp khắc phục.
- + Chỉ số đánh giá sự hài lòng của khách hàng: Đây là điểm số đánh giá của khách hàng về sự thoả mãn của họ đối với sản phẩm/ dịch vụ đã sử dụng. Thang điểm có thể cho từ 1 tới 10.
- Sự gắn bó của khách hàng: được đánh giá bằng % số khách hàng quay lại. Reichheld, Sassen (1990) đã nghiên cứu cách thức tạo dựng lòng trung thành của khách hàng bằng cách lắng nghe những phàn nàn của họ, qua đó dự báo và ngăn ngừa trước sự rời bỏ để tìm đến sản phẩm/ dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Nghĩa là muốn giữ chân khách hàng thì phải hiểu được khách hàng là ai, họ cần
những gì để đáp ứng những nhu cầu của họ. 1.3.2.2 Nhận xét mô hình của David Taylor Ưu điểm
- Mô hình phân tích đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng của David Taylor khá chi tiết và cụ thể, nó đo lường được trên các quy trình sản xuất, năng lực vận hành của chuỗi, khả năng sử dụng các nguồn lực cũng như hiệu quả hoạt động. Đo lường được hiệu suất của chuỗi thông qua cách đánh giá của khách hàng bên ngoài và hoạt động bên trong. Rất chi tiết và cụ thể, các chỉ số đều có thể đo lường được.
- Các tiêu chí phân chia hợp lý và dễ ứng dụng.
- Rất hữu ích trong phân tích quá trình Nhược điểm
- Có quá nhiều chỉ số đo lường, dễ gây mất thời gian trong việc tìm hiểu và lựa chọn. Các tiêu chí đưa ra là các ví dụ, không phải là các thông số bắt buộc theo tiêu chuẩn nào.
- Thiếu tiêu chí đo sự linh hoạt của chuỗi. Tóm tắt chương 1
Quản trị chuỗi cung ứng là việc phối hợp hoạt động thu mua, sản xuất, phân phối, marketing và dịch vụ khách hàng nhằm đạt được sự kết hợp tối ưu giữa mức độ phản ứng nhanh nhạy và tính hiệu quả trong thị trường mà doanh nghiệp đang tham gia. Mục tiêu quản lý chuỗi cung ứng là nhằm tăng doanh số bán hàng và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng, đồng thời giảm được phần nào chi phí vận chuyển, lưu kho và điều hành.
Qua nghiên cứu lý luận về quản trị chuỗi cung ứng, tác giả nhận thấy mô hình SCOR phản ánh tương đối đầy đủ hoạt động của chuỗi cung ứng của Công ty Bibica nên tác giả sẽ sử dụng mô hình chuỗi cung ứng SCOR (Supply-Chain Operations Reference) để phân tích thực trạng chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần Bibica ở chương 2 để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu. Trên cơ sở đó sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần Bibica ở chương 3. Tuy nhiên sẽ có một số chỉ tiêu đánh giá tác giả sẽ không đề cập đến vì không được cung cấp số liệu.
22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA
2.1 Tình hình lao động và hoạt động kinh doanh của Công ty2.1.1 Cơ cấu lao động theo trình độ và tính chất công việc 2.1.1 Cơ cấu lao động theo trình độ và tính chất công việc Ta có bảng phân loại cơ cấu lao động như sau:
Bảng 2.1: Tình hình lao động của công ty năm 2012 Phân loại Theo trình độ: Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp, CNKT lành nghề Lao động phổ thông Theo tính chất công việc: Lao động trực tiếp sản xuất
Lao động gián tiếp, phục vụ sản xuất Lao động lực lượng bán hàng toàn quốc
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2013
Công ty Cổ phần Bibica là doanh nghiệp đặc thù chuyên về sản xuất nên đội ngũ lao động phổ thông chiếm phần lớn: 48,25%, cao đẳng và trung cấp chiếm khoảng: 37,41%, đại học và trên đại học chiếm: 14,34%. Nếu phân theo tính chất công việc thì lao động trực tiếp sản xuất chiếm: 40,53%, lao động gián tiếp phục vụ sản xuất chiếm: 26,19%, lao động lực lượng bán hàng toàn quốc chiếm: 33,28%
Nhằm khuyến khích người lao động và các bộ phận hoạt động hiệu quả hơn, nâng cao năng suất lao động, hàng tháng Công ty xét thưởng cho các bộ phận có tính năng động trong kinh doanh và xét thưởng cho các cá nhân xuất sắc. Công ty có thể thưởng bằng tiền với mức thưởng tương đương với 10%/tháng lương.
Ngoài ra Công ty thường xuyên tiến hành các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao tay nghề cho người lao động. Hình thức đào tạo nhân viên chủ yếu hiện nay là tổ chức các lớp đào tạo tại trung tâm hoặc mời giảng viên về giảng dạy.
2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty.
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh
Đơn vị tính: 1.000 đồng
STT Khoản mục
A Doanh thu
B Các khoản giảm trừ
C Doanh thu thuần
D Chi phí 1 Giá vốn hàng bán 2 Kết quả h/đ tài chính 3 Kết quả h/đ khác 4 Chi phí bán hàng 5 Chi phí QLDN 6 Thuế TNDN
E Lợi nhuận sau thuế
Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên 3 năm Theo bảng số liệu tổng hợp trên cho thấy doanh thu năm 2011 tăng 27,34%; lợi nhuận sau thuế tăng: 10,99% so với năm 2010, nhưng năm 2012 doanh thu giảm 6,97% và kéo theo lợi nhuận sau thuế giảm 44,18% so với năm 2011. Nguyên nhân là trong năm 2012 nền kinh tế thế giới gặp nhiều khó khăn, lạm phát gia tăng và giá hàng hóa cao đã làm giảm đáng kể lợi nhuận của công ty.
Năm 2011, doanh thu tăng nhưng đồng thời chi phí bán hàng tăng: 35,05%, chi phí quản lý doanh nghiệp tăng: 40,29%, tăng với tốc độ lớn hơn nhiều so với doanh thu bán hàng.
24
Năm 2012, trong khi doanh thu giảm và chi phí cũng giảm nhưng với tỉ lệ thấp hơn, thì chi phí bán hàng lại tăng 1,23%.
Trong 3 năm 2010, 2011 và 2012 doanh thu của công ty có tăng và giảm là do tác động khủng hoảng chung của nền kinh tế Thế giới, nhưng mặt khác là do chưa kiểm soát được chi phí nên lợi nhuận của công ty bị sụt giảm nhiều.
2.2 Thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty.Mục tiêu của chuỗi cung ứng năm 2013 Mục tiêu của chuỗi cung ứng năm 2013
- Tính toán kết hợp gửi hàng chung một lần để giảm chi phí, mục tiêu giảm 5% chi phí vận chuyển/doanh thu so với năm 2012. Tăng cường kiểm soát chi phí ở tất cả các bộ phận và hoàn thiện hệ thống kiểm soát của công ty.
- Xác định chính xác số lượng hàng hóa cần thiết trước khi đặt hàng giảm 10% số lượng hàng tồn kho. Theo đó các đơn hàng xuất khẩu (nếu khách hàng không có yêu cầu giao gấp) thì sẽ tổng hợp tất cả các đơn hàng xuất khẩu lại và lên kế hoạch mua nguyên vật liệu, vật tư, bao bì…để sản xuất. Các đơn hàng thu mua nguyên liệu lớn thì sẽ có giá thấp hơn, giảm chi phí, thời gian, công sức của cán bộ, công nhân của công ty.
- Đáp ứng sự thỏa mãn của khách hàng bằng cách thu thập ý kiến của khách hàng liên tục thông qua lực lượng bán hàng toàn quốc.
- Đầu tư nâng cấp nhà máy, áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng nhằm nâng