2.3.2.1 Chi phí bán hàng và hậu cần
Quản lý chuỗi cung ứng bao gồm quản lý cung và cầu trong toàn hệ thống của tổ chức, nhờ chuỗi cung ứng hiệu quả, những tập đoàn tầm cỡ thế giới như Dell và Wal-Mart đạt được từ 4% - 6% lợi nhuận cao hơn so với đối thủ, một lợi thế cạnh tranh không nhỏ tí nào.
Trước nền kinh tế đầy biến động và đang canh tranh gay gắt, bên cạnh việc đẩy mạnh các biện pháp marketing và phát triển sản phẩm mới để nâng cao sức cạnh tranh trên thương trường, công ty đã chú trọng đến việc tăng cường kiểm soát chi phí bán hàng và chi phí chuỗi cung ứng.
Bảng 2.19: Bảng chi phí hoạt động chuỗi cung ứng
Loại chi phí Chi phí vận chuyển Chi phí DVKH Chi phí lưu kho Tổng
Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Khối KH&DV và Khối kế toán
Theo bảng số liệu cho thấy tổng chi phí chuỗi cung ứng năm 2011 tăng trên 19,74% so với năm 2010, năm 2012 chỉ tăng 11,29% so với năm 2011. Điều này cho thấy công ty đã có sự kiểm soát chi phí chuỗi cung ứng
Chi phí vận chuyển, đây là loại chi phí chiếm tỉ trọng cao trên 93% trong chuỗi cung ứng, năm 2011 tăng 24,66% so với năm 2010, nhưng đến năm 2012 thì chỉ tăng 9,65%, chứng tỏ công ty Bibica đã bắt đầu quan tâm và có kiểm soát đối với chi phí vận chuyển này.
Chi phí dịch vụ khách hàng (DVKH) bao gồm chi phí giải quyết khiếu nại, chi phí thăm viếng khách hàng,…Chi phí dịch vụ khách hàng năm 2012 tăng 15,83% so với năm 2011, tăng đáng kể so với năm 2011 là 28,06%.
Chi phí lưu kho bao gồm các chi phí sau: thuê kho, chi phí sửa chữa, nâng cấp kho bãi,chi phí điện nước, bảo vệ…Chi phí này năm 2012 tăng 36,82% so với năm 2011.
2.3.2.2 Giá trị tồn kho
Chỉ số này thể hiện khả năng quản trị hàng tồn kho hiệu quả như thế nào. Chỉ số vòng quay hàng tồn kho càng cao càng cho thấy doanh nghiệp bán hàng nhanh và hàng tồn kho không bị ứ đọng nhiều trong doanh nghiệp. Có nghĩa là doanh nghiệp sẽ ít rủi ro hơn nếu nhìn thấy trong báo cáo tài chính, khoản mục hàng tồn kho có giá trị giảm qua các năm. Tuy nhiên chỉ số này quá cao cũng không tốt vì như thế có nghĩa là lượng hàng dự trữ trong kho không nhiều, nếu nhu cầu thị trường tăng đột ngột thì rất khả năng doanh nghiệp bị mất khách hàng và bị đối thủ cạnh tranh giành thị phần. Thêm nữa, dự trữ nguyên liệu vật liệu đầu vào cho các khâu sản xuất không đủ có thể khiến cho dây chuyền bị ngưng trệ. Vì vậy chỉ số vòng quay hàng tồn kho cần phải đủ lớn để đảm bảo mức độ sản xuất đáp ứng được nhu cầu khách hàng.
Bảng 2.20: Chỉ số quay hàng tồn kho Danh mục Giá vốn hàng bán (đồng) Giá trị tồn kho (đồng) Vòng quay tồn kho (lần/năm) BIBICA
Nguồn: Báo cáo thường niên 2012 của BIBICA và Kinh đô
Theo bảng số liệu trên cho thấy vòng quay hàng tồn kho của Công ty cổ phần Bibica tương đối ổn định qua 2 năm, nhưng vào năm 2012 thì vòng quay tồn kho giảm từ 5,88 lần/năm xuống còn 5,53 lần/năm. So với đối thủ Kinh đô – đối thủ
52
mạnh nhất trong ngành bánh kẹo - thì vòng quay tồn kho là 7,46 lần/năm thì hiệu quả quản lý hàng tồn kho của Bibica cũng khá hiệu quả.
2.3.2.3 Vòng quay tài sản
Bảng 2.21: Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu
anh mục Lợi nhuận ròng (1.000đ) Doanh thu (1.000đ) ROS (%)
Nguồn: Báo cáo thường niên 2012 của BIBICA và Kinh đô
Theo bảng số liệu trên cho thấy mặc dù doanh thu của Bibica có tăng lên nhưng tỉ suất lợi nhuận lại giảm dần 3 năm. Năm 2010 là 5,27% thì giảm xuống còn 2,75% năm 2012. Nguyên nhân là do trong năm 2011 công ty bảo hiểm PVI vẫn chưa chấp thuận giá trị tổn thất vụ cháy dây chuyền Choco pie và mức tổn thất được chấp nhận chưa biết được bao nhiêu, chi phí công ty phải bỏ ra để phục hồi dây chuyền Choco pie là gần 150 tỉ đồng. Tình trạng này kéo dài cho đến năm 2012 mà vẫn chưa giải quyết được. So sánh với đối thủ canh tranh là Kinh đô có chỉ số ROS là 8,34% thì tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu của Bibica còn thấp.
Tóm tắt chương 2
Chương 2 đã khái quát được quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Bibica, phân tích sơ lược hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhìn nhận được các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty để đề ra các giải pháp thích hợp. Một vấn đề quan trọng mà Chương 2 đã đề cập là thực trạng công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Bibica. Tác giả đã phân tích tình hình hoạt động của chuỗi cung ứng tại đây, nêu lên các nguyên nhân của việc chuỗi cung ứng hoạt động chưa hiệu quả. Đề cập đến các mối quan hệ của chuỗi cung ứng cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, mức độ đạt được và những hạn chế cần khắc phục trong thời gian tới. Những nguyên
53
nhân chủ quan và khách quan ảnh hưởng đến việc quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty. Qua phân tích những mặt đạt được và đặc biệt là những mặt chưa được của công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Bibica, tác giả đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác này trong chương tiếp theo.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM 2020
3.1 Phương hướng và mục tiêu cần đạt được đến năm 20203.1.1 Phương hướng của chiến lược chuỗi cung ứng. 3.1.1 Phương hướng của chiến lược chuỗi cung ứng.
Sau quá trình khảo sát thực trạng, thông qua phân tích các cơ hội, các thách thức, các điểm mạnh điểm yếu cùng với chiến lược kinh doanh cốt lõi của Ban Giám Đốc công ty lựa chọn “Chiến lược chi phí thấp” với khả năng tăng trưởng bình quân 25% (trong khi mức tăng trưởng của ngành là 10%) thì Công ty cũng phải điều chỉnh chuỗi cung ứng phù hợp với chiến lược kinh doanh đã vạch ra.
Xây dựng chuỗi cung ứng là một phần không thể thiếu trong chiến lược tiếp cận thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Chuỗi cung ứng cần đáp ứng những nhu cầu thị trường đồng thời hỗ trợ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh bắt đầu từ nhu cầu của đối tượng khách hàng mà công ty đang hoặc sẽ đáp ứng. Nếu thiết lập được một chuỗi cung ứng giúp mình phục vụ khách hàng tốt hơn, công ty sẽ giành được thị phần của các đối thủ cạnh tranh.
Bảng 3.1: Các mục tiêu Công ty xác định đến năm 2020 Năm Chỉ tiêu 1. Doanh thu (tỷ đồng) 2. Lợi nhuận (tỷ đồng) 3. Mục tiêu về mua hàng 4. Mục tiêu giao hàng 2013 1.046 43
-Giảm thời gian đặt hàng giảm xuống 15 ngày đối với NVL chính
-Giảm thời gian đặt hàng giảm xuống 5 ngày đối với NVL phụ
-Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn bình quân phải đạt trên 90%
-Đối với những đối tác lớn tỉ lệ giao hàng đúng hẹn phải đạt từ 95-100%
5. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
6. Mục tiêu giảm chi phí.
- Mục tiêu về doanh số
Trong bối cảnh khó khăn của chung của nền kinh tế thế giới và trong nước hiện nay và năng lực công ty, Bibica xác định mức tăng trưởng thận trọng trong giai đoạn (2013-2020) với doanh thu tăng trưởng trung bình hàng năm khoảng 20% năm.
Đi đôi với mức tăng trưởng về doanh thu, Công ty phấn đấu đạt mức tăng trưởng lợi nhuận sau thuế trung bình hàng năm tương ứng với mức tăng trưởng về doanh thu 20-22%
- Mục tiêu mua hàng
Trong tương lai gần Bibica cần tạo dựng thêm mối quan hệ tốt với nhà cung cấp để có nhiều lợi ích trong thương thảo các hợp đồng cung cấp hàng hóa và các ưu đãi về giá cả và quan trọng là có thể đàm phán thương lượng để kéo dài thời hạn thanh toán.
Thời gian đặt hàng và mua hàng được tính từ khi Công ty thông báo cho đối tác về việc mua hàng hóa của họ đến lúc nguyên vật liệu chính thức được nhập kho. Hiện nay, đối với các loại nguyên vật liệu chính có thời gian đặt hàng và giao hàng khoảng 20-25 ngày, nguyên liệu phụ khoảng 7 ngày.
Mục tiêu đặt hàng giảm xuống 15 ngày đối với nguyên vật liệu chính, 5 ngày đối với nguyên liệu phụ.
- Mục tiêu giao hàng đúng thời hạn
Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn bình quân hiện nay mới chỉ đạt 87%. Nguyên nhân của việc giao hàng trễ hẹn đã được xem xét. Chính vì vậy, mục tiêu đến 2020, tỉ lệ giao hàng đúng hẹn bình quân phải đạt trên 90%. Đặc biệt đối với những đối tác lớn, tỉ lệ giao hàng đúng hẹn phải đạt 95-100%
- Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng
Hiểu rõ khách hàng: Xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng
56
Đáp ứng nhanh chóng những yêu cầu khách hàng hơn. Xử lý đơn hàng một lần nhanh chóng và chính xác Giải quyết khiếu nại khách hàng kịp thời.
- Mục tiêu giảm chi phí
Hiện nay, chiến lược của Công ty đang áp dụng là “Giá thành thấp, chất lượng ổn định” nên giảm chi phí để giảm giá thành là một yêu cầu tất yếu.
Trong chuỗi cung ứng Bibica đang thực hiện các biện pháp để giảm chi phí vận hành doanh nghiệp mục tiêu giảm 10%, giảm chi phí vận chuyển 5% và chi phí lưu kho. Nếu trong tất cả các khâu của chuỗi cung ứng, công ty kiểm soát và tiết giảm một phần chi phí thì chi phí trên toàn hệ thống sẽ giảm đáng kể, và đây cũng là mục tiêu của công tác quản trị chuỗi cung ứng. 3.2 Đề xuất giải pháp về tổ chức quản lý và điều hành chuỗi cung ứng 3.2.1 Nhóm giải pháp về hoạch định
3.2.1.1 Giải pháp về thành lập chuỗi cung ứng
Hiện nay, Công ty Cổ phần Bibica chưa có một hệ thống chuỗi cung ứng cụ thể và không có ai chịu trách nhiệm chính. Điều này gây rất nhiều khó khăn khi Ban lãnh đạo không kiểm soát được từng quy trình trong chuỗi cung ứng. Vì quản trị chuỗi cung ứng là kiểm soát tối ưu hóa hoạt động của công ty từ khâu đầu tiên là nhận đơn hàng đến khâu cuối cùng là phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng nên nó là một thể thống nhất hoàn chỉnh. Các bộ phận và mắt xích trong chuỗi gắn kết nhịp nhàng và hỗ trợ cho nhau, vì vậy việc kết nối các mắt xích là một vấn đề quan trọng cần phải thực hiện để chuỗi có thể hoạt động một cách suôn sẻ. Một số giải pháp cần có để kết nối các bộ phận như sau:[3]
- Chuỗi cung ứng cần có một người lãnh đạo chịu trách nhiệm chung toàn chuỗi. Cần phải có một người chịu trách nhiệm đối với sự thành công của chuỗi và đảm bảo tất cả các công việc đều được thực hiện. Người này phải có quyền ra quyết
định và thực thi những quyết định đó. Nếu không có ai giữ vai trò này thì quá trình thực hiện và chi phí thực hiện chuỗi sẽ phản ánh vấn đề cụ thể đó. Hoạt động của chuỗi cung ứng sẽ không nhịp nhàng, hiệu quả thấp và chi phí phát sinh sẽ rất cao.
- Xác định mục tiêu có thể lượng hóa và không chồng chéo lên nhau. Điều này cần thiết để có thể hoàn thành mục đích hay sứ mạng của chuỗi.
Nhất thiết phải xác định mục tiêu của Công ty một cách cụ thể để những người được giao trách nhiệm biết chúng ta kỳ vọng điều gì ở họ. Cũng cần đảm bảo những mục tiêu không chồng chéo lên nhau vì điều đó sẽ gây ra sự mất kiểm soát và mâu thuẫn giữa các bộ phận tham gia khi được giao trách nhiệm hoàn thành các mục tiêu chồng chéo này.
Phải đảm bảo mỗi mục tiêu đều thực sự cần thiết để đạt được mục đích chung của công ty. Đừng cố gắng đạt được một mục tiêu nào đó chỉ vì nó là một ý tưởng hay. Cuối cùng, phải đảm bảo được rằng sau khi từng mục tiêu đã hoàn thành thì cũng đạt được mục đích hay sứ mạng của đơn vị. Các mục tiêu cần phải gồm có tất cả những vấn đề cần thực hiện trong chuỗi.
- Giao các mục tiêu của chuỗi cho các bộ phận trong đó Giám đốc khối phải chịu trách nhiệm chính.
Một bộ phận là một tập hợp những người có kỹ năng, kinh nghiệm kinh doanh và kỹ thuật cần thiết, có thể tự tổ chức để tất cả các thành viên phát huy hết điểm mạnh, không để điểm yếu ảnh hưởng đến kết quả chung.
Phân chia công việc thành những mục tiêu trong một khoảng thời gian nhất định. Xác định những giá trị kinh doanh đạt được sau một thời gian làm việc đó.
3.2.1.2 Giải pháp về chức năng dự báo, lập kế hoạch
Bộ phận dự báo lập kế hoạch phải kết hợp chặt chẽ với bộ phận Sales data, bộ phận Marketing và các bộ phận khác có liên quan để có được số liệu cho các hoạt động dự báo nhu cầu tiêu thụ từ đó có những dự báo và kế hoạch thu mua nguyên
58
vật liệu và sản xuất kịp thời. Để công tác dự báo có hiệu quả, tác giả đề xuất mô hình dự báo như sau:
Sơ đồ: 3.1: Đề xuất mô hình dự báo
Cần sự phối hợp chặt chẽ giữa Khối KH&DV, Khối Marketing và Khối Bán hàng trong công tác tiếp nhận dự báo và tự dự báo. Nguồn để dự báo nhu cầu là dữ liệu quá khứ và các hoạt động marketing như khuyến mãi, trưng bày, giảm giá, các chiến dịch quảng cáo…cùng với các yếu tố tác động đến sản lượng bán như các hoạt động của đối thủ cạnh tranh, các đối thủ xâm nhập thị trường, xu hướng và biến động thị trường… Công ty dùng kết hợp cả hai phương thức dự báo là dự báo theo mô hình chuỗi thời gian và mô hình nhân quả. Có nghĩa công ty dựa vào dữ liệu bán hàng quá khứ chọn mô hình phù hợp dựa vào sự phân bố của dữ liệu và các yếu tố ảnh hưởng cùng với dự báo từ nhân viên kinh doanh (nhân viên kinh doanh sẽ dự báo nhu cầu theo từng chu kỳ). Sau đó, Công ty thực hiện so sánh dự báo của nhân viên kinh doanh với dự báo mà Công ty tự thực hiện để đưa ra dự báo cuối cùng.
Áp dụng chính sách thưởng cho nhân viên kinh doanh có dự báo chính xác về nhu cầu của sản phẩm trong thời gian tới. Với những cách làm này, tác giả hy vọng có thể khuyến khích nhân viên kinh doanh làm việc có hiệu quả và tích cực hơn trong việc phản hồi thông tin, đóng góp ý kiến vào dự báo nhu cầu của khách hàng.
Tăng cường sự phối hợp giữa nhân viên kinh doanh, khách hàng và bộ phận Sales Data trong việc cung cấp dữ liệu chính xác về số lượng hàng tồn kho, hàng đã bán để sớm có số liệu thực tế nhu cầu và từ đó có những biện pháp marketing thúc đẩy bán hàng và xây dựng kế hoạch bán hàng vào chu kỳ tiếp theo.
Công ty nên xem xét việc xây dựng và thiết lập phần mềm hỗ trợ dự báo phù hợp với công ty như Eviews, ForcastX, SPSS, AMOS cung cấp các công cụ phân tích dữ liệu phức tạp, hồi qui và dự báo chạy trên Windows. Với Eviews ta có thể nhanh chóng xây dựng một mối quan hệ kinh tế lượng từ dữ liệu có sẵn và sử dụng mối quan hệ này để dự báo các giá trị tương lai.
Bộ phận kế hoạch cần phối hợp chặt chẽ với bộ phận thu mua để theo dõi xu hướng giá cả nguyên vật liệu trên thị trường. Nếu xu hướng giá giảm trong