Có nhiều cách tiếp cận về năng lực cạnh tranh, những cách tiếp cận này có thể chia thành hai hướng chính: Tiếp cận dựa trên nguồn lực nội tại của doanh nghiệp và tiếp cận dựa trên định hướng thị trường.
2.1.2.1 Năng lực cạnh tranh tiếp cận từ nguồn lực nội tại của doanh nghiệp (1) Tiếp cận năng lực cạnh tranh theo trường phái kinh tế học
Mô hình kinh tế học tổ chức (Industrial Organization economics - IO) được Porter (1980) khái quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu ngành, vận hành hay chiến lược của doanh nghiệp và hiệu quả kinh doanh của ngành, còn gọi là mô hình
SCP (Structure -> Conduct -> Performance). Điểm then chốt của mô hình này là hiệu quả kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào cơ cấu ngành mà các doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau. Cơ cấu ngành quyết định hành vi - chiến lược kinh doanh - của doanh nghiệp và điều này dẫn đến hiệu quả kinh doanh của ngành (Barney, 1991; Porter, 1980). về cơ bản, phát triển một chiến lược cạnh tranh là phát triển một công thức cơ bản về cách doanh nghiệp cạnh tranh, mục tiêu đề ra và những chính sách cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó. Mô hình SCP - được củng cố bởi lý thuyết cạnh tranh nhóm rất hữu ích trong việc hình thành chiến lược và đánh giá bản chất cạnh tranh trong ngành. Mô hình này cũng giúp chúng ta phân tích hiệu quả kinh doanh của ngành (các doanh nghiệp trong ngành) và nhận diện tiềm năng của từng ngành kinh doanh (các ngành khác nhau có hiệu quả kinh doanh cũng khác nhau).
Cạnh tranh độc quyền (Chamberlin, 1933) tập trung vào sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ cung ứng trên thị trường. Mô hình cạnh tranh kinh tế học tổ chức và mô hình cạnh tranh độc quyền đều chú trọng đến việc giải thích chiến lược hoạt động của doanh nghiệp và hiệu quả kinh doanh trong hoạt động cạnh tranh. Kinh tế học Chamberlin bắt đầu thông qua việc chú trọng đến các lợi thế của doanh nghiệp và tiếp theo là theo dõi tác động của các lợi thế này vào chiến lược và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, kinh tế học tổ chức và kinh tế độc quyền giải thích sự cạnh tranh trong điều kiện mất cân bằng của thị trường và nền kinh tế độc quyền với giả định doanh nghiệp có lợi thế tuyệt đối về các tài sản, nguồn lực. Do vậy, trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng thì các điều kiện về chí phí, công nghệ, thị phần, quy mô hoạt động . . . đã không còn là lợi thế của doanh nghiệp. Mặt khác, đối tượng phân tích của kinh tế học tổ chức và cạnh tranh độc quyền đều hướng tới các ngành kinh doanh với giả định là các doanh nghiệp trong cùng ngành có điều kiện về tài sản, nguồn lực đồng nhất. Đây là hạn chế lớn nhất trong việc giải thích lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay.
(2) Tiếp cận dựa trên nguồn lực và năng lực cạnh tranh
Quan điểm năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực (Resoure-Based View - RBV) và năng lực cạnh tranh dựa trên năng lực (Competence-Based view - CBV) của
các doanh nghiệp được giới thiệu bởi Barney (1991); Peteraf (1993); Sanchez và Heene (1996, 2004) và Wernerfelt (1984) tập trung vào tầm quan trọng của năng lực, tài sản và nguồn lực đến sự sống còn, tăng trưởng, và hiệu quả tổng thể của tổ chức. Barney (1991) đã chỉ ra rằng một nguồn lực tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp trong cạnh tranh phải thỏa mãn 4 điều kiện sau: (1) giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chước, (4) không thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non- Substitutable). Chỉ 4 yếu tố này mới tạo ra được lợi thế cạnh tranh hiệu quả giữa các doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên sự kết hợp các nguồn lực thế mạnh của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực đã được định nghĩa là “mô hình lặp lại hành động” (Sanchez, Heene và Thomas, 1996) mà một công ty có thể tích hợp, xây dựng, và cơ cấu lại để tạo ra những năng lực cho phép nó để thực hiện các hoạt động gia tăng giá trị. Năng lực là phương tiện mà các nguồn lực của một công ty được triển khai bởi các nhà quản lý của nó (Sanchez và cộng sự, 1996). CBV đã được xây dựng thành một phương pháp tiếp cận với 4 khía cạnh bao gồm: năng động, hệ thống, nhận thức, và toàn diện để quản lý chiến lược (Sanchez và Heene, 1996; Sanchez và Heene, 2014; Freiling và cộng sự, 2008). Hubbard và cộng sự (2008) cho rằng trong lý thuyết CBV có hai loại năng lực: (1) năng lực “thông thường” được sử dụng trong hoạt động hàng ngày của một công ty và (2) năng lực động cho phép biến đổi năng lực “thông thường” trong một công ty.
Những khác biệt về khái niệm cơ bản trong các cơ sở của lý thuyết năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực và lý thuyết cạnh tranh dựa trên năng lực được Sanchez (2008) tóm tắt như sau:
Lý thuyết năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực giả định: Công ty thành công = Bền vững từ lợi thế so sánh (Ricardian) Công ty thành công = f (các nguồn lực)
Lý thuyết năng lực cạnh tranh dựa trên năng lực giả định:
Công ty thành công = Mức độ đạt được thỏa mãn liên tục những mục tiêu của công ty
Công ty thành công = f (các nguồn lực, các khả năng, quá trình quản trị, chiến lược phù hợp)
Nghiên cứu về sự ảnh hưởng của các nhân tố năng lực cạnh tranh đã dựa vào lý thuyết cạnh tranh dựa trên nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp đạt được hiệu quả kinh doanh tốt sẽ quan tâm đến các nền tảng sẵn có tạo nên lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, các doanh nghiệp luôn phải xác định, phát triển các nền tảng sẵn có bên trong nhằm tạo ra nền tảng vững chắc để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
(3) Tiếp cận từ chuỗi giá trị (Value chain)
Chuỗi giá trị là một tập hợp các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện để tạo ra giá trị cho khách hàng của mình. Chuỗi giá trị giải thích cách thức công ty tạo ra giá trị và tìm cách để gia tăng giá trị là những yếu tố quan trọng trong việc phát triển một chiến lược cạnh tranh. Porter (1985, 1998) đề xuất chuỗi giá trị chung mà các doanh nghiệp có thể sử dụng để kiểm tra tất cả các hoạt động của mình và xem cách chúng phối hợp với nhau. Cách thức mà các hoạt động của chuỗi giá trị được thực hiện ảnh hưởng đến chi phí và lợi nhuận. Vì vậy, công cụ này có thể giúp chúng ta hiểu được nguồn gốc giá trị của doanh nghiệp.
Theo Hubbard & ctg (2008), chuỗi giá trị nguồn lực phải đại diện cho các giai đoạn khác nhau trong đời sống của doanh nghiệp, trong đó các nguồn lực và khả năng khác nhau được sử dụng trong từng giai đoạn. Cách thức đầu tư nguồn lực và khả năng thể hiện các chuỗi giá trị trong các giai đoạn phát triển của một công ty đó là: (1) phát triển sản phẩm, dịch vụ và thị trường của công ty mới; (2) phát triển sản phẩm và dịch vụ mới và cải thiện quy trình; (3) phát triển khả năng sử dụng tri thức hiệu quả của công ty; (4) phát triển mạng lưới và liên minh để mở rộng nghiên cứu thị trường của công ty; (5) phát triển năng lực để phản ứng tích cực với thay đổi lớn của thị trường; (6) mua lại hoặc sáp nhập với các công ty khác để duy trì tăng trưởng bền vững
Bên cạnh nghiên cứu của Porter (1985, 1998) và Hubbard & ctg (2008), nghiên cứu của Lamarque (2005) đã đi tìm kiếm nguồn gốc của sức mạnh cạnh tranh trong chuỗi giá trị áp dụng cho các ngân hàng thương mại khác nhau. Đây là bước đầu tiên trong việc phân tích các hoạt động chính và các khả năng khác nhau để cấu hình lại chuỗi giá trị cho ngân hàng thương mại.
Tóm lại, sau khi đúc kết các giá trị khái niệm, có thể thấy rằng các ngân hàng thương mại đang vận hành trong các điều kiện và tổ chức để tạo ra giá trị.
2.1.2.2 Tiếp cận dựa trên định hướng thị trường (Market Orientation)
Lý thuyết năng lực cạnh tranh dựa trên định hướng thị trường (Market Orientation - MO) được phát triển trên cơ sở cho rằng một doanh nghiệp có thể thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng và tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng sẽ đạt được kết quả hoạt động kinh doanh tốt hơn. Đây là quan điểm nghiên cứu năng lực cạnh tranh xuất phát từ thị trường, thực chất là đi từ kết quả của các hoạt động giá trị để truy ngược lại điều gì tạo ra giá trị khách hàng vượt trội so với đối thủ và do đó sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Lý thuyết này bao gồm 8 tiếp cận nghiên cứu: quan điểm quyết định (Shapiro, 1988), quan điểm thông tin thị trường (Kohli & Jaworski, 1990), quan điểm hành vi văn hóa (Day, 1994; Deshpande & ctg, 1993; Slater & Narver, 1994), quan điểm trọng tâm chiến lược (Ruekert, 1992), quan điểm định hướng khách hàng (Deshpande & ctg, 1993.), quan điểm dựa trên hệ thống (Becker & Homburg, 1999; Hunt & Morgan, 1995), quan điểm tổ chức học tập dựa trên thị trường (Sinkula, 1994) và quan điểm quan hệ khách hàng (Baker & Sinkula, 1999).
Quan điểm định hướng thị trường cho rằng các công ty đạt được năng lực cạnh tranh là “Công ty theo định hướng thị trường được phân biệt bởi khả năng sự kiện và xu hướng thị trường của họ trước đối thủ cạnh tranh. Họ có thể dự đoán chính xác hơn phản ứng với hành động được thiết kế để duy trì hoặc thu hút khách hàng, cải thiện quan hệ kênh phân phối, hoặc ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể hành động dựa trên thông tin thị trường một cách kịp thời và chặt chẽ bởi các giả định về thị trường được chia sẻ rộng rãi” (Day, 1994). Các doanh nghiệp có khả năng phán đoán và thay đổi chính sách phù hợp với biến động của thị trường sẽ nhanh chóng thu được kết quả tốt hơn các đối thủ cạnh tranh (Day, 1993, 1994; Slater & Narver, 1994; Parasuraman & Zeithaml, 1988; Sriastava, Fahey & Christensen, 2001; Christensen, 2010)