1.2.3.1. Sự cần thiết của quá trình hoạch định chiến lược có hệ thống
Việc xây dựng một cách có hệ thống các chiến lược theo hoạch định là vấn đề thách thức đối với vả các nhà quản lý cũng như các nhà nghiên cứu:
- Một mặt, là do các khó khăn trong dự báo dài hạn khiến cho bất kỳ quá trình phân tích và hoạch định có hệ thống nào cũng đều không thể thực hiện được [Mintzberg, 1994, tr.227].
- Mặt khác, có ý kiến cho rằng chiến lược không góp phần vào việc hoàn thành các mục tiêu của công ty, bởi vì các điều kiện thị trường thay đổi nhanh chóng cùng với sự cạnh tranh khốc liệt đồng nghĩa với việc không thể xây dựng một cách có hệ thống các tiềm lực thành công dài hạn.
Công tác dự báo càng ngày càng khó khăn do các thay đổi ngày càng gia tăng đáng kể, nhưng công ty cũng không thể đương đầu với những thay đổi này bằng cách đơn giản bỏ qua công tác hoạch định. Ngược lại, dự báo dài hạn càng khó thì chúng ta càng phải tăng cường lập kế hoạch. Kết luận này là không thể tránh khỏi, bởi vì bất kể hoạch định chiến lược hay không, việc đầu tư nguồn lực sẽ xảy ra và sẽ quyết định vị thế cạnh tranh lâu dài của công ty. Không có chiến lược dự kiến, chính kiểu đầu tư này tạo ra chiến lược ứng phó, kiểu chiến lược này bao hàm những rủi ro lớn và đe dọa sự tồn vong của doanh nghiệp.
Không có sự tương phản giữa tư duy chiến lược và ra quyết định nhanh chóng và linh hoạt. Ngược lại, sự hiểu biết đúng đắn và không máy móc về chiến lược thường cải thiện chất lượng của các quyết định hoạt động hàng ngày. Khi một công ty sử dụng chiến lược như một công cụ quản lý, nó có thể tránh rơi vào vị thế cạnh tranh và thị trường nơi có rất ít hy vọng thành công. Có chiến lược rõ ràng đồng nghĩa với việc nguồn lực hạn chế của công ty không bị phân nhỏ do phải theo đuổi quá nhiều ý tưởng mới. Sự phát triển thị trường năng động và các điều kiện cạnh tranh gay gắt không thay đổi được sự thật là công ty luôn cần những ý tưởng rõ ràng để có thể đạt được và bảo vệ được lợi thế cạnh tranh trong các thị trường hấp dẫn. Phần lớn
bạc lẫn thời gian trong quá trình hoạch định chiến lược. Ở đây yêu cầu ba bước có liên quan chặt chẽ với với.
Hình 1.5: Quá trình phân tích chiến lược
1.1 Xác định các điều kiện tiền đề phân tích
- Xác định các thị trường và các hoạt động được phân tích
- Xác định các phương pháp và chất liệu dữ liệu thu được 1.2 Nhận dạng tạm thời các cơ hội và các nguy cơ
- Nhận dạng tạm thời các cơ hội và các nguy cơ ở cấp độ công ty
- Nhận dạng tạm thời các cơ hội và các nguy cơ cho từng hoạt động
Nguồn: Sách “Hoạch định chiến lược theo quá trình” của Rudolf Grunig và Richard Kuhn
1.2.3.2.2. Xác định các điều kiện tiền đề cho việc phân tích
Ở bước 1.1 chúng ta xác định các lĩnh vực cần phân tích và sau đó định rõ các phương pháp sử dụng. Bằng cách này, chúng ta thiết lập các điều kiện tiền đề cho việc phân tích đạt hiệu quả và hiệu suất cao.
1.1 Phân tích tình hình hiện tại và sự phát triển trong tương lai của môi trường toàn cầu, ngành và các hoạt động của công ty
- Phân tích môi trường toàn cầu bằng phương pháp phân tích môi trường toàn cầu
- Phân tích các thị trường ngành bằng phương pháp phân tích hệ thống thị trường và nhận dạng các yếu tố thành công chiến lược
- Phân tích các hoạt động của công ty bằng phương pháp phân tích các điểm mạnh
Cơ hội xuất hiện khi có thay đổi môi trường, đặc biệt là trong thị trường phù
hợp với điểm mạnh hiện có hoặc tiềm năng của công ty. Ngược lại, các nguy cơ xuất hiện khi không thể dự đoán được sự phát triển môi trường một cách hiệu quả vì chúng
đánh vào các điểm yếu của công ty.
1.2.3.2. Quá trình xây dựng chiến lược Công ty
Hình 1.6: Quá trình xây dựng chiến lược công ty
16
Các thị trường và các hoạt động cần phân tích có thể xuất phát từ cấu trúc của công ty. Việc phân tích thường tập trung vào môi trường toàn cục, một hoặc một số thị trường ngành và bản thân công ty.
Chi phí để thu thập và đánh giá dữ liệu cho mỗi thị trường ngành tương đối cao, bất kể doanh thu thực hay thị phần của công ty như thế nào. Chính vì vậy mà những lĩnh vực hoạt động nào ít quan trọng thì không nên đưa vào phân tích. Nên cố định một giá trị cần đạt trong vòng 3 đến 5 năm tới, và loại bỏ những hoạt động có giá trị thấp hơn giá trị này. Trong nhiều trường hợp con số trong khoảng 5% đến 10% là thích hợp để xác định các hoạt động nào nên đưa vào phân tích.
1.2.3.2.2. Phân tích chiến lược
Mỗi phương pháp phân tích yêu cầu có một quyết định sơ bộ về thu thập dữ liệu. Cần có những nỗ lực đáng kể khi yêu cầu một nghiên cứu mới. Việc thu thập thông tin phải được hoạch định và thực hiện một cách chuyên nghiệp. Điều này đặc biệt quan trọng cho nghiên cứu định tính mà trong các dự án chiến lược thường không quan tâm đầy đủ khi được thực hiện. Những điểm tối cần thiết ở đây là chọn người để phỏng vấn, cấu trúc của cuộc phỏng vấn và đánh giá kết quả một cách hệ thống. Sau những quyết định sơ bộ về thu thập dữ liệu, tiếp theo là phần thu thập dữ liệu. Cuối cùng, với mục tiêu của từng nhiệm vụ phân tích, phải trình bày với cấu trúc rõ ràng cả cho tình hình hiện tại lẫn các xu hướng tương lai.
Bước 1.3 tiêu biểu cho việc đánh giá tạm thời các cơ hội và nguy cơ cho mỗi hoạt động của công ty trong phân tích, xét ở cấp độ công ty. Điều quan trọng là phải hiểu rõ các dự đoán này chỉ là tạm thời. Bảng 1.4 trình bày các phương pháp phân tích bổ sung được sử dụng trong xây dựng chiến lược công ty và các chiến lược kinh doanh trong bước 2 và 3. Các phương pháp này có thể giúp hiệu chỉnh, mở rộng hoặc làm chính xác hơn các cơ hội và nguy cơ xây dựng trong bước 1.
Các cơ hội và nguy cơ được nhận dạng bằng cách so sánh: - Sự phát triển môi trường và thị trường mới
- Các điểm mạnh và các điểm yếu của công ty 17
2.1 Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược của chiến lược công ty hiện tại - Nhận dạng và phân loại các phối thức thị trường hiện tại
- Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược
- Nhóm các đơn vị kinh doanh vào các lĩnh vực kinh doanh. Phát triển các đơn vị kinh doanh có khả năng thành các kĩnh vực kinh doanh
2.2 Mô tả chiến lược công ty hiện tại và dự bao sự phát triển phù hợp với sự đánh giá đó - Các quyết định sơ bộ về mặt phương pháp luận
- Mô tả thế mạnh cạnh tranh và sức hút thị trường đối với các hoạt động kinh doanh chiến lược của chiến lược công ty hiện tại
- Dự báo những thay dổi về tình hình cạnh tranh và sức thu hút thị trường đối với các hoạt động kinh doanh chiến lược hiện tại
2.3 Đánh giá chiến lược hiện tại, xây dựng và đánh giá các lựa chọn chiến lược
- Đánh giá chiến lược hiện tại dựa trên dự báo về những phát triển của môi trường bên ngoài
- Xây dựng các lựa chọn chiến lược
' 1 '
sẽ phải đạt được trong các thị trường tương ứng, chi phí sẽ đầu tư để duy trì hay mở
rộng các hoạt động kinh doanh chiến lược.
1.2.3.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là bước thứ ba trong sơ đồ hoạch định chiến lược. Nó là chiến lược dự định cho một hoạt động kinh doanh. Thường nó bao gồm chiến lược kinh doanh chung được lựa chọn và các lợi thế cạnh tranh mục tiêu ở mức độ phối thức và mức độ nguồn lực.
Xây dựng chiến lược kinh doanh là một công việc phức tạp, công việc này khó khăn hơn bởi yêu cầu thiết lập và so sánh các phương án khác nhau để đảm bảo chất lượng. Vì thế công việc này được chia thành các công việc con như được trình bày trong hình 1.7 sau đây:
Hình 1.7: Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh
3.1 Mô tả và đánh giá chiến lược hiện tại - Mô tả và đánh giá phân khúc ngành phục vụ - Mô tả và đánh giá sức mạnh cạnh tranh
- Mô tả và đánh giá chiến lược kinh doanh chung hiện tại
3.2 Xác định và đánh giá các phương án cho chiến lược kinh doanh tổng thể trong tương lai và cho các phân khúc ngành mục tiêu
- Xác định và đánh giá chiến lược kinh doanh chung trong tương lai - Xác định và đánh giá phân khúc ngành mục tiêu
Il
- -
3.3 Xác định và đánh giá các phương án cho các lợi thế cạnh tranh trong tương lai - Xác định các phương án cho các mạng lưới về các tiềm lực thành công - Đánh giá các phương án mạng lưới này
ị ---
3.4 Thiết lập chiến lược kinh doanh tạm thời
► Trình tự thông thường của các bước ---► Các vòng lặp có thể có trong trật tự
Nguồn: Sách “Hoạch định chiến lược theo quá trình” của Rudolf Grunig và
► Trình tự thông thường của các bước ► Các vòng lặp có thể có trong quy trình
Nguồn: Sách “Hoạch định chiến lược theo quá trình” của Rudolf Grunig và Richard Kuhn
Xây dựng chiến lược công ty là bước thứ hai trong sơ đồ hoạch định chiến lược, nó phải xác định xu hướng và sự phát triển lâu dài cho các hoạt động của công ty. Chiến lược công ty còn là một tài liệu chiến lược quan trọng nhất, trong đó phải định rõ các hoạt động kinh doanh mà công ty tiếp tục hoạt động sẽ thiết lập mới và sẽ loại bỏ nếu có, các vị thế cạnh tranh mục tiêu mà các hoạt động kinh doanh khác
Richard Kuhn
Hình 1.8: Quá trình xác định các biện pháp triển khai
4.1 Xác định các chương trình để triển khai trực tiếp các chiến lược - Các chương trình triển khai chiến lược công ty
- Các chương trình triển khai các chiến lược kinh doanh
4.2 Xác định nhu cầu của các biện pháp điều chỉnh và hỗ trợ gián tiếp - Các biện pháp điều chỉnh cho các hệ thống và cấu trúc quản lý
- Các biện pháp tận dụng năng lực cộng hưởng
- Các biện pháp tạo động lực và năng lực chuyên môn của con người
4.3Xác định các chương trình điều chỉnh va hồ trợ
⅜
---
4.4 Lập thời biểu cho các chương trình triển khai
- Xác định các tính phụ thuộc giữa những chương trình triển khai
- Xác đinh thời biểu
19
Chiến lược kinh doanh chung hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh chung. Chiến lược kinh doanh chung đưa ra một khuôn khổ hoạt động mà trong đó các lợi thế cạnh tranh cụ thể với mức độ phối thức và mức độ nguồn lực sẽ được xác định kế tiếp. Trường hợp không rõ ràng trong quyết định nguy cơ cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu khác nhau sẽ không phối hợp tốt với nhau. Từ đó sự cộng hưởng tích cực được kỳ vọng giữa các lợi thế đó sẽ không thực hiện được.
❖Tổng quan về chiến lược kinh doanh chung
Theo phân tích của Michael Porter, thì lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường. Phối hợp hai lợi thế cạnh tranh cơ bản này với phạm vi hoạt động mục tiêu ông đưa ra ba chiến lược cạnh tranh cơ bản sau: Chiến lược dẫn đầu về chi phí; Chiến lược khác biệt hóa; Chiến lược tập trung.
Căn cứ vào sự phân tích của Porter, hai tác giả tài liệu “Hoạch định chiến lược theo quá trình” là Rudolf Grunig và Richard Kuhn đã mở rộng thêm trong tác phẩm của mình là phân biệt thêm bốn chiến lược kinh doanh chung như sau: Chiến lược giá trong phạm vi rộng; Chiến lược khác biệt hóa trong phạm vi rộng; Chiến lược giá tập trung cho phần thị trường thích hợp; Chiến lược khác biệt hóa tập trung cho phần thị trường thích hợp.
1.2.3.2. Xác định các biện pháp triển khai chiến lược
Xác định các biện pháp triển khai chính là bước bốn của quá trình hoạch định chiến lược. Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn đã chia bước này thành sáu công việc con như hình 1.8 dưới đây:
4.5 Thiết lập chiến lược kinh doanh tạm thời
I
4.6 Hoạch định các chương trình triển khai đơn lẻ
- Xác định phạm vi chính xác
- Xác định mục tiêu và những điều kiện tổng quát
- Thiết lập tổ chức dự án và chọn nhóm làm việc
- Ân định quá trình và những cột mốc
- Lập ngân sách chi phí
Nguồn: Sách “Hoạch định chiến lược theo quá trình” của Rudolf Grunig và Richard Kuhn
Việc xác định các chương trình triển khai bắt đầu với việc xác định những chương trình để thực hiện trực tiếp chiến lược công ty và các chiến lược kinh doanh. Ở đây có hai điểm quan trọng:
- Các hoạt động có sự phụ thuộc lẫn nhau mạnh và do đó, tuyệt đối cần có sự phối hợp thì phải được giải quyết trong cùng một chương trình.
- Các chương trình nên được giới hạn sao cho có thể định rõ các trách nhiệm. Đôi khi hai khía cạnh này có thể mâu thuẫn với nhau. Ví dụ, theo nguyên tắc thứ nhất, có thể có ý nghĩa nếu đặt việc phát triển và giới thiệu sản phẩm vào cùng
Công việc con 4.6 là hoạch định cho từng chương trình. Đối với mỗi chương
trình, cần thực hiện những điều sau:
- Phải phát biểu rõ ràng trọng tâm của chương trình,
- Phải liệt kê các mục tiêu cụ thể và các điều kiện ràng buộc,
- Phải xác định rõ nhóm và tổ chức chương trình, 21
một chương trình duy nhất. Nhưng một mặt là nghiên cứu và phát triển, mặt kia là tiếp thị và buôn bán, là các chức năng ở trong các đơn vị tổ chức khác nhau trong phạm vi một công ty nên để trong một chương trình chung có thể sẽ mâu thuẫn về trách nhiệm. Như vậy, có thể cần đến các biện pháp trong những lĩnh vực sau đây:
- Các hệ thống và cấu trúc quản lý
- Việc tận dụng năng lực cộng hưởng
- Động lực và năng lực chuyên môn của nguồn nhân lực
Công việc con 4.3 liên quan đến việc nhóm các biện pháp lại với nhau để hình thành các chương trình cho các biện pháp thích nghi và hỗ trợ khác nhau. Khi xác định xong tất cả các chương trình triển khai, ta chuyển qua bước tiếp theo 4.4. Công việc này đưa ra một thách thức trí tuệ đáng kể vì nó đòi hỏi:
- Nhận dạng các tính phụ thuộc lẫn nhau giữa các chương trình
- Lập biểu thời gian để thực hiện các chương trình
Tính phụ thuộc giữa các chương trình có thể xuất hiện vì những lý do về vật lực, tài lực hoặc nhân lực. Cuối cùng, các chương trình triển khai có liên quan đến nguồn lực có thể là những điều kiện tiên quyết cho sự thành công của các chương