Ngay từ những ngày đầu TheLadders.com đi vào hoạt động, Marc Cenedella đã phải tự mình thực hiện mọi việc. Không hài lòng với giá cả và tốc độ phát triển của phần mềm tuyển dụng, Marc đã tự học cách viết mã và xây dựng phiên bản đầu tiên của TheLadders.com. Với sự tự tin về khả năng tìm kiếm các công việc chất lượng cao, ông đã thu thập tất cả những dữ liệu ban đầu để phục vụ cho trang web. Marc không bao giờ cho phép bản thân lạc lối trong những chi tiết vụn vặt của việc phát triển sản phẩm hay trong bất cứ khía cạnh nào khác của việc kinh doanh. Ông luôn chỉ quan tâm tới mốc quan trọng tiếp theo cần đạt được và con đường đến được nó.
Khi quy mô của một công ty càng mở rộng, khả năng các nhà sáng lập quan tâm tới từng hoạt động thường nhật, nhỏ bé của công ty cũng giảm đi đáng kể. Đây là điều không dễ chấp nhận đối với những doanh nhân luôn muốn tự xoay xở mọi việc, nhưng Marc Cenedella đã biến thực tế này thành cơ sở cho tầm nhìn dài hạn của ông với TheLadders.com. Ông đảm nhiệm vai trò phát triển sản phẩm trong một công ty có ba thành viên, nhưng đó không phải là vị trí ông muốn duy trì trong công ty có 30 cho tới 300 nhân viên. Tầm nhìn của ông không dừng lại ở tháng hay quý, mà là năm. Ở mỗi giai đoạn, ông đều tự đặt câu hỏi: "Mình đã làm gì khiến mình bị tụt hậu?" và "Mình nên làm gì tiếp theo?". Với bốn triệu nhân viên và con số ấy vẫn còn tiếp tục tăng, thì dường như Marc đã tìm được ra câu trả lời hợp lý.
CÂU CHUYỆN CỦA MARC
Cũng như nhiều doanh nhân khác, Marc sáng lập TheLadders.com bằng cách tận dụng chuyên môn có một không hai của mình: chuyên gia "Người Google".
Marc Cenedella: Tôi xuất thân từ một gia đình đông con, và có tới 36 anh em họ cùng lứa. Vào những
ngày đầu khi mạng Internet mới bắt đầu xuất hiện, trong khi hầu hết mọi người còn chưa thấy thoải mái khi sử dụng Internet, thì tôi đã là một "Người Google". Các anh chị em họ toàn nhờ tôi thao thác tìm kiếm trên Google giúp họ bởi tôi thành thạo kỹ năng này hơn họ.
Khoảng năm 2003, một số anh chị em họ của tôi cần tìm việc và nhờ tôi lên mạng tìm giúp. Tôi bảo họ rằng nó rất dễ: "Chỉ cần vào đây, đây, và đây!". Nhưng họ vẫn lúng túng vì thế tôi lại làm giúp họ. Tôi tìm kiếm thông tin việc làm, chèn vào email rồi gửi cho họ đọc. Họ rất thích. "Ôi tuyệt quá! Cậu tìm được những công việc này ở đâu?!"
Thế là tuần nào tôi cũng nhận được những cuộc gọi hỏi xin "email việc làm". Tới thời điểm đó tôi đang là điều hành cấp cao tại HotJobs.com được hai năm, nên tôi cũng biết nhiều hơn những người khác về cách thức việc làm được trực tuyến hóa thế nào. Đó cũng chính là thời điểm tôi theo đuổi ý tưởng về TheLadders.com. Giai đoạn đầu, chúng tôi tìm kiếm tất cả việc làm được đăng trực tuyến với mức lương từ 100.000 đôla trở lên, cho hết chúng vào một thư thông báo rồi gửi đi qua email. Tôi chia sẻ ý tưởng này với hai cộng sự của mình, một là Alexandre Douzet, hiện vẫn là chủ tịch của chúng tôi và người còn lại là Andrew Koch.
Cuối năm 2001, Marc tạo điều kiện thuận lợi để HotJobs được bán cho Yahoo, và nhờ vậy mà ông có thể rảnh rang tập trung toàn bộ thời gian xây dựng TheLadders.com. Rõ ràng việc cần làm ngay lúc là
khiến cho TheLadders.com thực sự khác biệt trên thương trường.
Cũng có các trang web tìm kiếm việc làm khác trên mạng, hầu hết đều là của các doanh nghiệp có uy tín. Nhưng vẫn có những cơ hội có thể khai thác ở khía cạnh còn lại của công việc kinh doanh này, đó là tuyển dụng được hỗ trợ bởi Internet. Chúng tôi có một cách tiếp cận khác: tìm ra 10% các công việc được đăng tin nhiều nhất và chỉ tập trung vào chúng.
Khi công ty mở rộng hoạt động, Marc vẫn cố gắng duy trì một tầm nhìn về lâu dài và tiếp tục tập trung vào mốc quan trọng kế tiếp.
Thứ đầu tiên chúng tôi cần là một trang web mà mọi người có thể đăng ký để xem thông báo miễn phí. Tôi đến gặp nhóm phát triển phần mềm mà tôi quen khi còn ở HotJobs.com và hỏi họ cách xây dựng một trang web. Về cơ bản họ đều nói phải mất khoảng ba tháng và 30.000 đôla để xây dựng mẫu thử đầu tiên. Tôi không muốn chờ đợi và cũng không muốn viết một tấm séc 30.000 đôla, vì thế tôi đã đi mua những cuốn sách trị giá 359 đôla, tự học cách cài đặt chương trình, và cùng với khóa học ba tuần tôi đã tự mình xây dựng được trang web vào tháng Tám năm 2003.
Bước tiếp theo là phải đạt được 10.000 lượt đăng ký nhận thư thông báo miễn phí – một bước ngoặt quan trọng. Khi số người đăng ký nhận tin đạt đến 25.000, chúng tôi có thể chuyển sang phiên bản thu phí, nhưng đồng thời cũng phải chi tiền để xây dựng phiên bản đó. Nghĩa là thuê các chuyên gia thương mại điện tử và bảo mật xây dựng giao diện đó trong khi vẫn phải mở rộng mạng lưới khách hàng.
Năm 2008, tăng triển của TheLadders.com bị chững lại do khủng hoảng suy thoái kinh tế toàn cầu. Thoạt đầu, tình trạng thất nghiệp gia tăng có vẻ như là điều có lợi cho việc làm ăn của Marc, nhưng trong trường hợp này, lượng truy cập gia tăng không dẫn tới được sự tăng trưởng trong doanh thu.
Những tháng đầu trong cuộc suy thoái tài chính, nhiều người thất nghiệp và cần tìm việc làm. Họ tìm đến trang web của chúng tôi, thế nên có thể nói chúng tôi đã đang làm rất tốt. Vào thời điểm đó, phí đăng ký nhận tin tại TheLadders.com là 25 - 30 đôla mỗi tháng, thanh toán qua thẻ tín dụng. Ngày càng có nhiều người đăng ký, nhưng sau đó họ không thể tham gia TheLadders.com bởi một vấn đề hoàn toàn khác. Năm 2008, chỉ trong tám tuần, tỷ suất quá hạn tín dụng tăng từ 3% lên 9%, gây ra một sự thay đổi đáng kể đối với doanh nghiệp của chúng tôi, giảm 35 - 40% doanh thu. Vì thế chúng tôi buộc phải cho thôi việc gần một phần tư số nhân viên trong công ty.
TheLadders.com phục hồi rất nhanh chóng. Nhờ những nỗ lực của Marc nên công ty của ông gần như có thể tuyển dụng lại số nhân viên mà họ đã sa thải trước đó.
Rõ ràng đây là điều tồi tệ nhất bạn có thể phải trải qua. Những thời điểm như vậy không giúp bạn hình thành nhân cách, mà là tạo cơ hội để nhân cách được bộc lộ. Thay vì trốn tránh nhân viên của mình, cá nhân tôi đã trở thành đại diện dịch vụ khách hàng cho các nhân viên mà chúng tôi buộc phải để họ ra đi. Chúng tôi viết lại tất cả sơ yếu lý lịch của họ, tạo điều kiện cho những người từng có thu nhập trên 100.000 đôla tự do truy cập vào hệ thống. Mỗi ngày tôi gửi cho họ một email, nói rõ rằng nếu bất cứ ai có câu hỏi gì có thể liên hệ trực tiếp với tôi.
Một nữ nhân viên cũ của công ty liên hệ với tôi qua Facebook rằng: "Tôi đã làmcho công ty ba tháng trước và giờ các anh đang buộc tôi ra đi. Các anh làm thế là không được. Thật là tệ hại." Tôi đề nghị được nói chuyện với cô qua điện thoại, và giải thích cho cô hiểu tại sao chúng tôi phải cắt giảm nhân
sự. Tôi không mong sẽ nhận được sự đồng tình, nhưng hy vọng nữ nhân viên ấy có thể hiểu tình hình khó khăn khi đó của chúng tôi. Tôi cảm thấy nên đồng cảm và đối xử với người khác theo cách mình muốn được đối xử. Bốn tháng sau, tình hình tài chính của công ty khá khẩm hơn và lại có thêm một số công việc mới. Cô ấy đã quay trở lại và ứng tuyển vào công ty, và giờ cô ấy đang là quản lý ở đây. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Thương thuyết khi khủng hoảng xảy ra
Mọi người không bao giờ cảm thấy vui với những việc tiêu cực như bị buộc thôi việc, nhưng ta có thể khiến họ dễ chịu hơn. Đó là lý do vì sao phải thương thuyết, nhất là trong giai đoạn khủng hoảng. Nếu mọi người vẫn chưa định nói: "Làm ơn dừng lại. Ta đi quá giới hạn rồi" thì nghĩa là bạn vẫn chưa thương thuyết xong. Cứ tiếp tục cho tới khi mọi người tự chấp nhận thất bại.
SA THẢI
Cắt giảm nhân sự gấp hai lần con số bạn muốn
Khi cần phải cắt giảm nhân sự, hãy cắt giảm gấp hai lần con số bạn muốn. Một số người cố gắng chỉ cắt giảm "lượng vừa đủ", nhưng bạn không bao giờ biết chính xác con số ấy là bao nhiêu. (Lúc nào cũng vậy, con số thường lớn hơn bạn tưởng.) Nếu bạn đưa ra một quyết định dứt khoát cắt giảm gấp đôi số lượng trong một lần, bạn sẽ không phải trải qua sự việc không vui này lần nữa.
TẬP TRUNG THỜI GIAN VÀ CÔNG SỨC Phân bổ thời gian cho các mốc sự kiện
Hàng trăm yếu tố góp phần vào việc khởi nghiệp thành công hay thất bại. Bạn có nên dành ra một giờ để viết mã, một giờ nói về nguồn vốn, một giờ để marketing, hay một giờ để thuyết phục một sinh viên năm thứ nhất Đại học New York trở thành thực tập sinh không lương? Không có một bảng tính nào để bạn cân nhắc chính xác nên làm gì; tất cả đều phụ thuộc vào trực giác, sau đó là phỏng đoán. Để quyết định, bạn cần phải rõ ràng về con đường then chốt bạn sẽ đi để đến được chặng tiếp theo và những bước bạn cần thực hiện để đến được đó. Có một câu chuyện đùa quen thuộc: Ai đó hỏi một nhà điêu khắc "Làm thế nào ông khắc được con voi?" và ông ta nói "Dễ lắm. Bắt đầu với một phiến đá to, sau đó gọt bỏ đi bất cứ cái gì con voi không có". Để biết cách phân bổ thời gian, hãy làm tương tự thế: gọt bỏ đi bất cứ cái gì con voi không có.
TUYỂN DỤNG
Tin vào trực giác hơn là khả năng
Đừng bao giờ tuyển dụng ai mà thâm tâm bạn cảm thấy bất ổn và trực giác mách bảo rằng đó là quyết định sai lầm. Có thể sơ yếu lý lịch và những thông tin liên quan gợi ý rằng "đó chính là người phù hợp", nhưng bạn có cảm giác rằng họ không phù hợp. Hãy làm theo những gì trực giác mách bảo.
LÃNH ĐẠO
Đừng làm những công việc chi tiết
và mở rộng quy mô. Bạn phải nhận ra: "Chà, giờ chúng ta đã mạnh hơn rồi, thế nên khi tạo bước ngoặt, chúng ta phải đi cùng nhau để cùng tạo ra những cú thúc mạnh". Điều quan trọng bạn cần nhận ra là bạn không nên cố gắng thực hiện những việc chi tiết. Nói "chi tiết" là tôi muốn đề cập tới bản chất của kinh doanh, kiểu như: "Tôi muốn trang chủ phải trông như thế này". Khi bạn có khoảng 50 đến 60 nhân viên làm việc trong doanh nghiệp của mình, bạn cần rút khỏi những vấn đề về thủ thuật và tập trung vào những quyết định chiến lược mang tính sống còn.
NHÂN TÀI
Vận động viên tài ba không tạo nên huấn luyện viên tài giỏi
Những người giỏi bẩm sinh về một lĩnh vực nào đó thường gặp khó khăn trong việc diễn tả làm thế nào họ làm được điều đó. Nếu cái gì với bạn một cách tự nhiên và bạn không phải nỗ lực học thì càng khó để dạy lại cho người khác. Có rất ít trường hợp những vận động viên tài ba trở thành những huấn luyện viên tài giỏi nhất.