Kirill Sheynkman vốn là một chuyên gia công nghệ. Tuy nhiên, sau nhiều năm làm việc tại Thung lũng Silicon, ông dần nhận ra để thiết kế được những chi tiết kỹ thuật chuẩn xác cần kinh nghiệm sở hữu trọn vẹn một doanh nghiệp và lộ trình của nó. Mặc dù yêu thích lập trình và có nhiều ý tưởng mới mẻ về ngành này, nhưng khi đánh giá một ý tưởng hay một công ty khởi nghiệp, ông vẫn ưu tiên điều theo ông là quan trọng, đó là liệu ý tưởng đó có kinh doanh thành công không? Sản phẩm là cốt lõi của kinh doanh, nhưng liệu đó có phải là thứ người ta sẵn sàng bỏ tiền ra mua để giúp họ giải quyết nhu cầu thực tiễn hay không?
Kirill là người theo thuyết vị lai triệt để: Ông có xu hướng nhìn mọi thứ với tầm nhìn 20 năm sau, nhưng ông hiểu rằng các doanh nhân cần được nuôi dưỡng ngay từ hiện tại. Đam mê của ông là đặt cược lớn vào tương lai của công nghệ, vào những công ty còn chưa có thị trường hoạt động. Kirill theo dõi các xu hướng và tìm kiếm các thị trường mà khách hàng cần và thị trường kỹ thuật có khả năng nhảy vào trong vòng hai đến năm năm tới. Ngay khi tìm thấy những thị trường như vậy, ông lập tức đưa ra những giải pháp kinh doanh thực tiễn, kịp thời.
Với tư duy kỹ thuật như vậy, Kirill không bao giờ sa lầy vào việc xây dựng các dự án khoa học. Ông nhận ra rằng sản phẩm không thể chỉ để mang đến sự hài lòng cho những người tạo ra chúng; chúng còn phải tạo ra giá trị cho các đối tác của doanh nghiệp. Đó là một trong những bài toán khó nhất cho những doanh nghiệp tập trung vào sản phẩm, và Kirill đã giải bài toán này một cách rất hiệu quả.
CÂU CHUYỆN CỦA KIRILL
"Coi mình như một người lính trên chiến hào."
Kirill Sheynkman: Một công ty phần mềm máy tính chỉ giải quyết hai vấn đề: thiết kế phần mềm và
bán phần mềm. Trong đó, tôi đi sâu vào phân tích vấn đề thứ hai dưới đây.
Tôi là một doanh nhân, tự mình sáng lập ba công ty tại Thung lũng Silicon. Cả ba đều thuộc lĩnh vực phần mềm máy tính và trước đây chưa có tiếng tăm ở New York. Gần đây, tôi cũng bắt đầu thử sức ở lĩnh vực đầu tư mạo hiểm. Tuy nhiên, tôi tự thấy mình thích hợp hơn với vai trò là một doanh nhân. Trước khi trở thành một ông chủ, Kirill đã từng là chuyên viên tư vấn bán hàng. Tuy nhiên, công việc hấp dẫn nhất với ông lại là quản lý sản phẩm.
Công việc bao gồm xác định khách hàng cần gì, nắm được mối quan tâm của đội ngũ bán hàng và sau đó xây dựng chúng thành những thuật ngữ kỹ thuật. Trong một công ty, việc xây dựng sản phẩm mới là quan trọng nhất, chứ không phải việc bán sản phẩm hỗ trợ cho những sản phẩm đã có sẵn. Khi tôi xem xét các sơ yếu lí lịch với tư cách là nhà đầu tư mạo hiểm, tôi luôn luôn tìm kiếm những nhà quản lý sản phẩm. Rất nhiều nhà kinh doanh trong lĩnh vực phần mềm hiện nay không coi trọng việc quản lý sản phẩm. Cá nhân tôi vẫn cho rằng đây là khóa học cơ bản tốt nhất để đào tạo CEO.
Kirill là người kỳ cựu trong lĩnh vực phát triển phần mềm từ những ngày đầu chưa có Internet, và ông đã áp dụng những điều kiện khắc nghiệt thuở ban đầu ấy vào công việc kinh doanh sau này.
với ngày nay. Thực tế vào đầu những năm 90, người ta chỉ hiểu phần mềm là một thứ được bán trong một chiếc hộp thậm chí còn vô hình. Nếu bạn quên một cái gì đó, rất khó để gửi đi các thông cáo bảo trì hay bản vá lỗi. Điều này bắt buộc các công ty phải theo một cấu trúc cứng nhắc, khác với cách vận hành của doanh nghiệp ngày nay. Tất nhiên, việc lặp đi lặp lại và thay đổi một cách nhanh chóng mang lại lợi ích rất lớn. Tuy nhiên, việc áp dụng kỷ luật ngay từ ban đầu là điều nên làm.
Dù phép lặp đi lặp lại nhanh cũng có những ích lợi riêng nhưng tôi vẫn không tin rằng việc thuê ngoài giúp những công ty phần mềm phát triển nhanh hơn. Lập trình không đơn giản chỉ là vẽ một "bản thiết kế kỹ thuật", mà còn là giải quyết những thử thách mang tính trí tuệ. Khi bạn thuê lập trình viên bên ngoài làm việc cho mình, nghĩa là bạn đang tập hợp một đội ngũ giúp bạn vẽ "bản thiết kế" nhanh hơn (hoặc rẻ hơn). Tuy nhiên, lập trình viên không phải là những cỗ máy làm việc. Họ cần là những người thực sự thích thú với công việc lập trình.
Trong suốt thập niên 90, Kirill đã tập hợp được những nhóm lập trình viên xuất sắc và giải quyết được nhiều vấn đề phức tạp.
Tại Tập đoàn Công nghệ Stanford, chúng tôi tập trung trực tiếp vào việc giải quyết vấn đề. Chúng tôi tạo ra những công cụ vô cùng tinh vi phức tạp. Vào thời điểm đó, cơ sở dữ liệu, hệ thống phân tích và những nguồn dữ liệu đã có sẵn. Thứ còn thiếu là một sản phẩm hợp nhất ba loại trên, cho phép bạn tập hợp thông tin lại với nhau. Nhóm chúng tôi đã phát triển một chương trình công nghệ phân tích, giúp đáp ứng được yêu cầu này. Công ty bắt đầu sinh lợi và được Informix/IBM mua lại vào năm 1995. Khi bắt đầu thành lập công ty, bạn không nhất thiết phải có tiền, nhưng bạn nhất định phải hiểu về lập trình. Nếu bạn là một CEO có thể tự mình ngồi gõ dòng lệnh trên máy tính, thì điều đó thật tuyệt vời. Nhưng nếu không thể, bạn cần phải tìm ai đó giúp bạn phát triển sản phẩm của mình. Việc trở thành một CEO đạt được mọi nguồn lực, từ vốn đầu tư ban đầu, nhóm nghiên cứu cho đến khách hàng cần có để tạo ra một sản phẩm mới, tuyệt vời trên thị trường là hoàn toàn hợp lý. Thực tế, điều mà tôi không biết rõ vào thời điểm bắt đầu khởi nghiệp là phải tập trung vào việc lãnh đạo nhân viên như khi tập trung phát triển một sản phẩm.
Với Plumtree, công ty phần mềm thứ hai, chúng tôi cũng thực hiện điều hoàn toàn mới mẻ: xây dựng các cổng thông tin doanh nghiệp. Thậm chí còn chưa có khái niệm nào để gọi tên chúng vào thời điểm đó. Chúng tôi giới thiệu ý tưởng kinh doanh của mình thông qua những tờ giấy trắng. Không như những trang cổng thông tin hiện có, sản phẩm của chúng tôi không chỉ cung cấp thông tin mà còn có chức năng thực hiện các công việc. Chúng tôi đã phát hành cổ phiếu lần đầu và sau đó, công ty cũng đã được mua lại.
Mười năm trở lại đây, các cổng thông tin đã dần trở nên lỗi thời. Năm 2007, tôi nhận thấy hướng kinh doanh chính tiếp theo là "điện toán đám mây" (Oracle đã cố gắng giới thiệu ý tưởng này trong nhiều năm trước, nhưng tại thời điểm đó, ý tưởng này là quá vội vã bởi cơ sở hạ tầng cần thiết vẫn chưa có). Tôi quyết định phát triển nền tảng công nghệ điện toán đám mây với Công ty Elastra mà tôi đã thành lập và điều hành cho đến khi rời khỏi và làm việc tại Greycroft vào năm 2010. Năm ngoái, tôi lại nghỉ việc ở Greycroft để làm việc tại quỹ đầu tư mạo hiểm RTP Ventures, tập trung vào đầu tư mạo hiểm. "Khi bắt đầu thành lập công ty, bạn không nhất thiết phải có tiền, nhưng bạn nhất định phải hiểu về lập trình."
Nắm rõ mô hình lợi nhuận
Ngày trước, mô hình lợi nhuận khá đơn giản: Bạn đưa tôi một đồng, tôi sẽ trả lại bạn một đồng. Đó là vì người ta nhận ra một sự nhức nhối rằng con người luôn muốn nhẹ nhõm. Và quan trọng hơn hết là họ phải sẵn sàng trả giá cho sự nhẹ nhõm đó. Điều khác biệt giữa khoa học và kỹ thuật là, trong kỹ thuật, mỗi phương trình lại có thêm một biến số: một ký hiệu đôla. Việc đam mê khoa học hay nghệ thuật không có gì là sai, nhưng đó không phải là kinh doanh. Kinh doanh phải có sự định lượng về giá trị và doanh thu.
Hãy xắn tay áo lên và làm việc
Để công ty làm việc hiệu quả, bạn cần phải coi mình như một người lính trên chiến hào. Bạn không nhất thiết phải tự tay lập trình. Tuy nhiên, bạn nên cùng ngồi lại với đội ngũ bán hàng và trực tiếp gọi cho khách hàng, hoặc bàn bạc với đội marketing để tìm ra thông điệp cho sản phẩm thay vì nghĩ về công ty của bạn như một tổ chức gồm những phòng ban riêng rẽ, hay là một tập hợp của các đội nhóm. Cũng đừng bao giờ chỉ giao phó công việc cho nhân viên, hãy tham gia cùng họ.
Làm việc tốt hơn, nhanh hơn và hiệu quả hơn
Làm việc nhiều hơn, nhanh hơn, hiệu quả hơn luôn luôn là rất quan trọng. Đối với một doanh nghiệp cũng không ngoại lệ. Cho dù đó là đoàn lữ hành lạc đà trong thời Trung cổ hay Liên bang máy bay phản lực nhanh ngày nay thì nguyên lý này vẫn không thay đổi. Vẫn là giải quyết cùng một bài toán: Nếu bạn có thể làm cho việc xây dựng một cái gì đó hiệu quả hơn thì việc bán nó cũng không khó khăn.
LÃNH ĐẠO
Đừng thuê những nhà lãnh đạo. Hãy tự lãnh đạo công ty!
Không ủy thác công việc lãnh đạo công ty của mình cho người khác. Việc thuê các nhà quản lý chuyên nghiệp không phải là một cách thay thế hay. Nếu bạn không trực tiếp tham gia lãnh đạo đội ngũ nhân viên của bạn, đừng mong đợi họ có thể gắn kết với nhau. Hãy coi mình là người lính trên chiến hào. Đừng chỉ đơn giản là thuê các nhà lãnh đạo làm việc cho mình, hãy coi bản thân bạn là một nhà lãnh đạo thực sự.
ĐỐI TÁC
Đừng bao giờ đơn thương độc mã khởi nghiệp
Khi ai đó nảy ra một ý tưởng, họ sẽ thử thực hiện nó với tất cả mọi người. "Này, tôi có một ý tưởng kinh doanh rất tuyệt vời. Anh nghĩ sao?" Những ý kiến phản hồi nhận được có thể là tích cực hoặc tiêu cực. Tuy nhiên, bạn nên hướng đến mục đích khác hơn là chỉ để lấy ý kiến phản hồi, xác nhận. Hãy tìm một người nào đó cũng thấy thích thú với ý tưởng này như bạn và lúc nào cũng có thể thực hiện mọi ý tưởng điên rồ của bạn. Bạn không cần phải đưa tất cả những ý tưởng điên rồ này cho đội ngũ nhân viên, vì bạn sẽ tự mình lược bỏ đi một nửa trong số chúng thôi. Nhưng vấn đề là, một nửa còn lại sẽ thực sự trở thành cơ hội cho bạn. Với tỉ lệ đó, bạn cần tìm người liên tục nghĩ ra các ý tưởng, và bạn nên lắng nghe họ.
TUYỂN DỤNG
Đừng tuyển dụng vội vàng
Các nhà đầu tư mạo hiểm thường bảo bạn phải tuyển dụng nhân sự và tuyển một cách nhanh chóng. Tuy nhiên, bạn không nên tuyển người một cách vội vàng trong giai đoạn đầu thành lập công ty, tránh việc biến công việc của bạn trở thành điều hành nhân lực và quản lý thuần túy. Kết quả là bạn không thể tập trung xây dựng những sản phẩm tốt hay khai thác những cơ hội thị trường mang lại được.
NHÂN TÀI
Đừng bỏ qua bộ phận kiểm định chất lượng
Rất khó để tìm được những tổ chức kiểm định chất lượng sản phẩm chuyên nghiệp. Rất nhiều người bỏ qua bộ phận này, coi nó như một nơi chỉ dành cho lập trình viên tay nghề thấp. Tuy nhiên, vẫn có không ít người đam mê với chất lượng. Hãy tìm ra một người và người đó sẽ giúp thu hút những người khác giống họ. Đây chính là mấu chốt trong việc tuyển người.
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Giữ đội ngũ nhân viên của bạn ở cùng một nơi
Tránh phân bổ rải rác đội ngũ nhân viên. Mọi người nên làm việc trong cùng một văn phòng. Rất nhiều doanh nghiệp ủng hộ việc thuê nhân lực ngoài, hay đặt bộ phận bán hàng và marketing tại New York trong khi bộ phận phát triển sản phẩm lại ở San Francisco. Đây không phải là thực tế của các công ty khởi nghiệp. Tôi chưa từng thấy một văn phòng bán hàng nào chỉ đóng vai trò là văn phòng bán hàng tại một công ty khởi nghiệp. Mọi người nên đóng góp nhiều hơn nữa, chứ đừng chỉ dừng lại ở hoàn thành đúng vai trò của họ. Nếu bạn tách các nhân viên thì sẽ rất khó để họ làm được nhiều việc khác. BÁN HÀNG
Đừng coi việc bán hàng thời điểm khởi đầu như bán hàng đơn thuần
Nếu bạn là một trong số hàng ngàn nhân viên trong một công ty lớn, điều duy nhất bạn cần làm là đánh bại những người khác để trở thành "số Một". Tuy nhiên, các nhân viên bán hàng trong giai đoạn khởi đầu của một công ty chỉ thực sự cảm thấy phấn khích khi một khách hàng nói với họ: "Ồ, đây chính xác là thứ tôi cần!" Việc giải quyết nhu cầu của khách hàng thực sự mang đến cảm giác thích thú. Khi đó, các giao dịch thực tế trở thành một niềm đam mê, chứ không còn là công việc mang tính lí trí nữa. Đối với các công ty khởi nghiệp, nhân viên bán hàng thực sự là những người góp phần phát triển doanh nghiệp. Đây là điều mà những nhà đầu tư mạo hiểm thường không hiểu. Họ sẽ nói: "Hãy đưa anh chàng nhân viên bán hàng xuất sắc này đến đây. Anh ta đã điều hành cái này, cái kia." Nhưng khi bạn gặp họ, họ sẽ bắt đầu hỏi han về chế độ lương bổng, hay những lĩnh vực nào họ sẽ phụ trách. Đây không phải những gì mà một công ty mới khởi nghiệp hướng tới.
TẬP TRUNG THỜI GIAN VÀ CÔNG SỨC
Bắt đầu xây dựng doanh nghiệp từ chức năng, chứ không phải gây vốn
trình. Bạn phải thực sự có được một quy trình làm việc độc đáo, giúp việc bán hàng đạt hiệu quả hơn. Có hai loại CEO tài năng: Những người có thể tự mình phát triển quy trình làm việc đó, và người biết tận dụng nhân tài có thể xây dựng công ty từ ý tưởng tuyệt vời đó.