Jeffrey Hollender là nhà quản lý thực hiện một nhiệm vụ rất táo bạo: phát triển bền vững toàn cầu. Nếu nói ông đặt tiêu chuẩn quá cao thì đó hoàn toàn là một cách nói tránh.
Năm 1987, Jeffrey mua Renew America, một nhà cung cấp các sản phẩm thân thiện với môi trường được đặt hàng qua thư. Một năm sau, ông đổi tên công ty thành "Seventh Generation". Tên của
công ty được lấy theo một cụm từ trong Hiến pháp của Liên minh Iroquois32: "Trong mọi vấn đề
chúng ta đều phải xem xét tác động của nó tới bảy thế hệ sau". Đó chính là con đường mà Jeffrey theo đuổi trong sự nghiệp của mình, nội dung còn lại giống như một lời tiên tri: "... ngay cả khi nó đòi hỏi chúng ta phải có lớp da dày như vỏ gỗ thông". Jeffrey có lớp da dày và ông cần tới nó.
Trong hơn 30 năm Jeffrey điều hành Seventh Generation, công ty đã nhiều lần được vinh danh vì cam kết phát triển bền vững, gần đây nhất công ty đã nhận được giải thưởng Vì sự Phát triển Bền vững của Môi trường của Microsoft năm 2008. Khi Jeffrey thôi việc điều hành Seventh Generation, ông không hề che giấu quan điểm của mình. Khi nói chuyện với khán giả tại Hội thảo Kinh doanh Bền vững 2011, ông thẳng thắn tuyên bố, "Seventh Generation chưa bao giờ là một thương hiệu bền vững, thậm chí cho tới khi phá sản".
Không có gì ngoại trừ cam kết tuyệt đối với nhiệm vụ phát triển bền vững có thể làm Jeffrey hài lòng. Khi Seventh Generation phát triển, nó đã thu hút được cam kết của các nhà lãnh đạo và các nhà quản lý về việc điều hành công ty, nhưng không ai trong số họ có thể cam kết nhiệm vụ phát triển bền vững như Jeffrey. Theo ông, họ chỉ coi nhiệm vụ của Seventh Generation như một công ty có giá trị trên thị trường, trong khi đối với ông, phát triển bền vững là giá trị cốt lõi trong tất cả các hoạt động của công ty. Jeffrey không ngừng theo đuổi lý tưởng của mình, nhưng chỉ mình ông thôi là chưa đủ. Tháng 10 năm 2010, hội đồng quản trị của Seventh Generation sa thải ông khỏi công ty do chính ông xây dựng lên.
Câu chuyện của Jeffrey như một lời nhắc nhở – và ông không do dự khi kể lại nó. Nhưng có một điều chắc chắn rằng: dù ông theo đuổi bất kỳ công việc nào tiếp theo, Jeffrey sẽ đặt nhiệm vụ phát triển bền vững lên trên hết.
CÂU CHUYỆN CỦA JEFFREY
Jeffrey khởi nghiệp với một công ty sách ghi âm (audio books) mà ông đã bán cho TimeWarner khoảng năm 1980. Ông vẫn làm việc cho công ty với tư cách là Chủ tịch của Warner Audio Publishing đến năm 1987, sau đó ông đã mua cổ phần của Seventh Generation. Thậm chí, trước khi dành toàn bộ sự nghiệp cho bảo vệ môi trường và phát triển bền vững, Jeffrey đã luôn cam kết thực hiện cả hai mục tiêu này. Năm 1985, ông xuất bản cuốn How to make the World a Better Place: 116 Way You Can Make a Difference (Làm thế nào xây dựng thế giới tốt đẹp hơn: 116 cách bạn có thể tạo nên sự khác biệt). Chỉ trong vài năm, ông đã điều hành một công ty bền bỉ theo đuổi chính xác những gì ông viết. Jeffrey giải thích, ông sẽ phải thực hiện nhiều hơn những gì cần trong lĩnh vực của ông để có thể theo đuổi mục tiêu như ông đã viết trong sách.
xem mình có thực hiện đầy đủ các tiêu chuẩn về minh bạch đã đặt ra hay không. Nếu tôi có thể làm luật sư của mình cảm thấy đau tim khi đọc Báo cáo Trách nhiệm Doanh nghiệp của mình, tôi biết chắc rằng báo cáo của mình đã đủ minh bạch. Luật sư của bạn phải là người luôn lo lắng về những rủi ro pháp lý liên quan đến mức độ minh bạch mà bạn đang theo đuổi. Nếu bạn không bao giờ phải lo lắng về tính minh bạch của công ty, có thể bạn vẫn chưa minh bạch.
Đặc biệt, có một cách rõ ràng và đơn giản để xem xét vấn đề này trong công việc kinh doanh hàng tiêu dùng: danh sách thành phần. Có hai loại thành phần không được tính trong sản phẩm. Một là các thành phần chiếm dưới 1% tổng khối lượng của sản phẩm với lời biện hộ là tỷ lệ nhỏ như vậy sẽ không gây ra ảnh hưởng gì. Đây là một lời biện hộ hoàn toàn sai lầm. Hầu hết các chất độc hại và chất gây ung thư nguy hiểm chiếm tỷ lệ cực kỳ nhỏ.
Loại thành phần thứ hai là các phụ phẩm. Thông thường, hai hóa chất phản ứng với nhau sẽ tạo ra loại hóa chất thứ ba. Về mặt chuyên môn, hóa chất thứ ba đó không được coi là một thành phần vì nhà sản xuất không có chủ đích cho vào sản phẩm. Tuy nhiên, sự tồn tại của thành phần này có thể có ảnh hưởng đến người tiêu dùng. Do đó, chúng tôi quyết định rằng các sản phẩm của Seventh Generation không chỉ công bố các thành phần theo quy định mà nó còn phải công bố các phụ phẩm.
Chúng tôi cân nhắc khi làm việc này khi đứng dưới quan điểm của người tiêu dùng sản phẩm. Vấn đề không nằm ở sự tồn tại của một thành phần với tỷ lệ nhỏ hay vô tình nó có trong sản phẩm, điều mà chúng tôi muốn nói tới trải nghiệm của người dùng và sự cần thiết để công bố nó. Thật không may, ý nghĩ này hoàn toàn trái với thực tế hiện nay của ngành công nghiệp hàng tiêu dùng. Trong nhiều trường hợp, việc đưa ra các quy tắc không chỉ cho phép, mà còn khuyến khích các hành vi lừa đảo.
CEO không phải là vị trí duy nhất mà Jeffrey nắm giữ tại Seventh Generation. Ông cũng đã đảm nhận vị trí khá phù hợp với tính cách của mình: Người truyền cảm hứng. Khi công ty được mở rộng, yêu cầu đối với hai vị trí này thường mâu thuẫn với nhau.
Trở thành Người truyền cảm hứng là điều tôi muốn, song tôi đã không hoàn thành trách nhiệm của một CEO. Một trong những điểm yếu của tôi là phương pháp sản xuất. Một trong những điểm yếu của tôi là không đam mê với phương pháp sản xuất, nhưng nó lại rất quan trọng đối với một công ty. Sẽ chẳng có vấn đề gì nghiêm trọng nếu tôi có một nhóm quản lý có thể hỗ trợ những yếu điểm của tôi trong những lĩnh vực nhất định. Tuy nhiên, tôi đã không trao quyền cho các quản lý cấp cao khác, không giao cho họ mức trách nhiệm cao hơn, vì lo sợ họ không tán dương tôi như các nhà lãnh đạo của công ty. Thực sự, công ty đã không có giám đốc tác nghiệp (COO) để dẫn dắt phương pháp sản xuất. Tôi cho rằng có một COO, cũng là người phụ trách về tài chính và quá trình sản xuất sẽ cho phép tôi xây dựng một doanh nghiệp mạnh hơn và tiếp tục tập trung vào điểm mạnh nhất của mình.
Cuối cùng, xung đột giữa hai vị trí và hai trách nhiệm của Jeffrey không thể giải quyết được. Năm 2009, ông từ chức CEO và trở thành Chủ tịch điều hành. Chuck Maniscalco (chuyển từ pepsico sang) đã thay ông giữ chức vụ này, song Chuck cũng từ chức một năm sau đó. Tuy nhiên, cũng trong tháng Mười năm đó, Hội đồng quản trị của Seventh Generation đã bãi nhiệm quyền Chủ tịch điều hành của Jeffrey. Tháng Sáu năm 2011, trong Hội nghị Kinh doanh Bền vững, Jeffrey đã thẳng thắn đưa ra đánh giá về lý do ông nghỉ việc.
đã bị sa thải vì quan điểm của tôi về vai trò của Seventh Generation trong xã hội đã không đồng nhất với quan điểm của hội đồng quản trị.
Jeffrey đưa ra bốn lý do ông nghĩ rằng nó đã khiến ông thất bại. 1) Tôi đã không thể chế hóa các giá trị trong cơ cấu doanh nghiệp. 2) Tôi tốn quá nhiều tiền bạc vào những người không thích hợp.
3) Tôi không tìm đủ số nhân viên sẵn sàng bảo vệ những gì chúng tôi đã xây dựng cho công ty. 4) Tôi không thể tạo ra một thương hiệu thực sự bền vững.
Lý do cuối cùng đã làm nhiều người nghe ngạc nhiên. Seventh Generation thường được ca ngợi là một thương hiệu bền vững tiên phong. Nhưng đối với Jeffrey, như thế là chưa đủ.
Seventh Generation chưa bao giờ là một thương hiệu bền vững, thậm chí đến khi nó phá sản. Tôi đang cố tìm kiếm một thương hiệu thực sự bền vững. Vấn đề là chúng ta đã nhầm lẫn giữa "ít có hại" với "tốt". Việc sản xuất khăn giấy không chứa clo bằng 100% chất thải không có nghĩa là chúng tôi tạo ra sản phẩm tốt. Nó chỉ là ít có hại thôi.
Minh bạch luôn làm mất lòng
Sự minh bạch và tính xác thực triệt để nên chiếm ưu thế trong thương hiệu và văn hóa của công ty. Tất nhiên là có những điều nên được bảo mật, nhưng công ty vẫn cần hướng đến minh bạch triệt để theo nghĩa rộng. Nếu những điều đó vẫn chưa khiến bạn mất lòng, lo sợ và gặp khó khăn, có lẽ bạn vẫn chưa minh bạch.
Không tự cao tự đại
Các doanh nhân thường tạo ra một hình mẫu, họ luôn nhắc đến những điều tuyệt vời về công ty và sản phẩm của họ. Trong các mối quan hệ, chắc rằng bạn không muốn giao thiệp với một người chỉ toàn nói về những điều tốt đẹp về bản thân anh ta. Chúng ta luôn muốn biết toàn bộ tính cách của một người: tính tốt, tật xấu và cả những điều ngu ngốc. Tôi muốn biết cách họ sửa chữa lỗi lầm, khắc phục điểm yếu của mình. Tôi muốn họ chia sẻ về những sai sót và yếu điểm của họ. Đây cũng là nguyên tắc áp dụng đối với các doanh nghiệp. Việc sẵn sàng chia sẻ những sai sót của công ty sẽ tạo nên mối quan hệ sâu sắc hơn và lâu dài hơn.
Không sao nhãng việc quản trị doanh nghiệp
Nói thật là tôi đã không chú ý tới các vấn đề quản trị doanh nghiệp tại Seventh Generation. Xây dựng mối quan hệ cá nhân là rất quan trọng, nhưng giá trị cốt lõi của bạn cần phải được đào sâu, cụ thể là vào cấu trúc và quy chế của tổ chức của công ty. Nếu làm được như thế thì những giá trị này rất khó bị vi phạm. Đội ngũ quản lý của bạn có thể thay đổi nhanh chóng, nhưng quy định của công ty phải có tính lâu bền.
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Xây dựng nhân lực
Bản năng của tôi luôn hướng mọi người tới nhiệm vụ của công ty và yên tâm để phát triển cá nhân. Động lực của tôi đối với nhiệm vụ cao tới mức tôi nghĩ là tất cả mọi người sẽ bị hút theo. Tôi đã đánh giá thấp và thiếu đầu tư trong việc phát triển nhân lực trong công ty. Tôi có thể xây dựng các công ty, song lại không đào tạo đủ nhân viên làm việc vì nó.
TUYỂN DỤNG
Tránh "Tuyển dụng hoàn hảo"
Sai lầm lớn nhất bạn có thể mắc phải là tuyển dụng một nhân viên "lý tưởng" cho một vị trí nào đó. "Lý tưởng" thực sự là một khái niệm hoàn toàn sai lầm. Những người giỏi nhất không bao giờ đặt vừa trong một chiếc hộp cụ thể nào. Thay vì tìm những thông số phù hợp với vị trí, bạn cần phải tìm ra những thành viên đủ kiên trì. Tôi đã tìm ra cách tốt nhất để tuyển dụng được những người này bằng cách yêu cầu họ nói cho tôi nghe về những điều họ tự hào nhất. Hãy cẩn trọng với những người luôn nói tôi thế này, tôi thế kia. Bạn cần những người nói "Chúng tôi... Chúng tôi... Chúng tôi..." Khi tìm được họ, hãy giúp họ thành công khi họ làm việc ở công ty của bạn.
NHÂN LỰC
Tập trung đầu tư vào đào tạo trong nội bộ công ty
Tại Seventh Generation, chúng tôi thường tuyển dụng nhân viên từ các công ty sản phẩm tiêu dùng khác và không đầu tư đầy đủ cho đào tạo và thúc đẩy nguồn nhân lực trong công ty. Họ chính là người thực sự hiểu văn hóa, giá trị của công ty, và thể hiện cam kết và niềm đam mê của họ với sứ mệnh của công ty. Nhưng chúng tôi đã xao lãng họ để theo đuổi những tài năng ở bên ngoài mà chẳng mấy người thực sự phù hợp với công ty của chúng tôi. Đó là một trong những mối nguy hiểm khi phát triển quá nhanh.
LÃNH ĐẠO
Đảm nhận vai trò mà bạn có khả năng và đam mê
Một trong những thách thức khi thành lập một công ty là bạn phải đảm nhiệm nhiều việc mà bạn không muốn làm hoặc không đủ khả năng để làm. Nếu phải làm những công việc này quá nhiều và quá lâu, bạn sẽ gây ra những vấn đề thực sự. Để tránh được điều này, hãy tự cam kết đảm nhiệm một vị trí mà bạn đam mê và có đủ khả năng ngay từ ban đầu. Hãy từ chối với nhiệm vụ trong những lĩnh vực mà bạn không thể thành công.
QUAN HỆ CÔNG CHÚNG
Chia sẻ mọi thứ bạn muốn biết về chính mình
Minh bạch sẽ phá bỏ quy tắc của trò chơi. Thay vì tự hỏi bạn cần phải chia sẻ điều gì, hãy hỏi một người nào đó muốn biết gì về công ty của bạn trước khi anh ta mua sản phẩm. Bạn sẽ thấy là những gì bạn được yêu cầu phải nói với khách hàng hoàn toàn khác. Do đó, hãy chia sẻ những điều mà khách hàng muốn biết.
Coi các nhà đầu tư như những nhân viên tiềm năng
Trước khi nhận đầu tư của bất kỳ ai, hãy hỏi ba CEO khác đã nhận tiền đầu tư từ người đó. Hãy tìm hiểu xem liệu công ty có thực sự muốn người đó trở thành một thành viên trong hội đồng quản trị và một nhà đầu tư hay không. Hãy cân nhắc các nhà đầu tư của bạn theo cách bộ phận nhân sự cân nhắc những nhân viên tiềm năng của công ty. Đây là một quyết định quan trọng hơn nhiều. Hãy xem xét toàn bộ phẩm chất của nhà đầu tư đó biệt lập với số tiền mà họ đầu tư cho công ty của bạn.
NHÂN TÀI
Cẩn trọng với những kinh nghiệm không liên quan
Công ty càng phát triển, bạn càng có khả năng tuyển dụng những người có kinh nghiệm. Không khó để bỏ qua thực tế là những người có kinh nghiệm thường học được những thói quen rất xấu. Họ biết được mục đích biện minh cho phương tiện. Họ cũng hiểu rằng thời gian làm việc quan trọng hơn sản phẩm mà bạn tạo ra.
LÀM VIỆC VÌ BẢN THÂN Ngồi thiền
Thời gian tôi ngồi thiền là thời gian hiệu quả nhất trong ngày. Sự thông suốt tôi có được trong những khoảng thời gian khác tốt hơn bất kỳ điều gì tôi làm được, và luôn là như thế. Sự tương phản có tác động mạnh mẽ. Bạn cần phải tìm sự yên tĩnh và suy nghĩ.