Những ý tưởng sâu sắc nhất là những ý tưởng rõ ràng nhất, và ý tưởng của Conley sâu sắc tới mức ông có thể tóm gọm nó trong bốn chữ: Kinh doanh là phải "tạo ra niềm vui". Ông dạy chúng tôi vậy. Sau khi rời bỏ thế giới bất động sản doanh nghiệp, Chip bắt đầu theo đuổi sự nghiệp cuộc đời khi mua lại Khách sạn Phoenix tại San Francisco. Trong vòng vài tháng, ông đã biến một nhà nghỉ xuống cấp tính giá theo giờ thành khách sạn tân thời nhất thành phố. Nhà hàng của khách sạn này, Miss Pearl’s Jam House, trở thành điểm dừng chân quen thuộc của các ngôi sao nhạc rock như David Bowie và các ngôi sao điện ảnh như Johnny Depp. Hầu hết những người ở tuổi 26 sẽ thỏa mãn với cách sống như vậy, và nhẽ ra Chip cũng có thể dừng lại ở đó. Nhưng ông đã không làm vậy.
Chip có một ý tưởng lớn. Một cánh cửa dẫn tới "niềm vui" ông đang tạo ra là chưa đủ, ông có trách nhiệm mở thêm hàng nghìn cánh cửa nữa như chúng ta thấy ngày hôm nay. Từ Khách sạn Citizen’s ở Sacramento cho tới Khách sạn Parafic Edge trên Bãi biển Laguna, mỗi căn phòng trong khách sạn Joie de Vivre là một lối vào dẫn tới mục đích của công ty. Chip không còn là CEO của Joie de Vivre nữa, nhưng ông nhận ra rằng tạo ra niềm vui là nhu cầu cực kỳ quan trọng. Ông sẽ không bao giờ từ bỏ nó. CÂU CHUYỆN CỦA CHIP
Chip Conley là người sáng tạo ra toàn bộ ngành công nghiệp hàng đầu: kinh doanh khách sạn boutique13. Đây chính là điểm khác biệt của ông cũng như hai đồng nghiệp nổi tiếng của ông.
Chip Conley: Loại hình kinh doanh khách sạn boutique được sáng lập bởi ba người: Bill Kimpton,
Ian Schrager và tôi. Schrager là chủ hộp đêm Studio 54, Kimpton là nguyên Thống đốc ngân hàng đầu tư, còn tôi tham gia cùng họ bốn năm sau đó. Tôi vẫn còn khá ít tuổi khi đó – một chuyên viên phát triển bất động sản ở tuổi 26. Chỉ trong 20- 30 năm, chúng tôi đã dựng lên khoảng 120 khách sạn boutique mặc dù không ai trong ba người chúng tôi có nền tảng trong lĩnh vực này. Không hiếm những trường hợp tư duy sáng tạo bắt nguồn từ những người ngoài ngành. Đó chính là lý do mà Steve Jobs tái tạo ngành công nghiệp âm nhạc, hay Reid Hastings của Netflix14 sản xuất ra video theo yêu cầu.
Cả Chip, Kimpton và Schrager luôn sẵn sàng đặt dấu hỏi về những triết lý trong lĩnh vực của họ và tiếp nhận những cái hoàn toàn mới.
Thông điệp của một khách sạn boutique luôn là: "Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng tôi xây dựng một nhà hàng khách sạn thực sự tuyệt vời mà người dân địa phương ngay lập tức yêu thích nó? Khi bạn bè của họ đến thị trấn vì công việc hay du lịch, họ sẽ muốn giới thiệu tới khách sạn đó".
Khi chúng tôi đề cập thông điệp này với người cùng ngành, họ dửng dưng: "Không ai muốn dùng bữa trong một nhà hàng tại khách sạn đâu". Thế là chúng tôi nói: "Ồ! phải rồi, bởi vì nhà hàng của các anh quá tệ chứ sao!". Dù khách hàng của họ đã quá quen với tình cảnh đó, nhưng không có nghĩa là họ vẫn muốn dùng bữa tại những nhà hàng tồi trong khách sạn bốn sao.
Trong mười năm đầu của Joie de Vivre, Chip là CEO và quản lý trực tiếp tất cả các khách sạn của công ty. Nhưng với viễn cảnh công ty có thể mở rộng quy mô lên 20, 30, hay 40 khách sạn trở lên, Chip nhận ra rằng công ty cần củng cố văn hóa để bảo đảm thành công.
Khi rõ ràng tôi sẽ không đảm nhiệm vai trò quản lý trực tiếp các khách sạn của công ty nữa, chúng tôi tìm cách xây dựng một văn hóa bền vững có thể duy trì sự phát triển trong khi vẫn giữ nguyên những giá trị riêng của công ty. Chúng tôi tìm hiểu và học theo hãng hàng không giá rẻ Southwest Airlines. Southwest là một trong số ít doanh nghiệp thành công trong việc xây dựng một nền văn hóa bền vững hơn khi quy mô hoạt động được mở rộng hơn, mà thường thì điều ngược lại sẽ xảy ra. Chúng tôi tự thấm nhuần bản thân bằng những gì đã đem lại thành công cho Southwest Airlines: đọc cuốn sách Nuts! về văn hóa của Southwest, mời một vài cán bộ cấp cao của họ tới chia sẻ với 35 quản lý hàng đầu của chúng tôi. Qua đó, chúng tôi phát hiện ra rằng chìa khóa dẫn đến thành công của Southwest chính là việc dân chủ hóa văn hóa doanh nghiệp. Họ nhận ra rằng một tổ chức phát đạt hoàn toàn không nên duy trì chế độ văn hóa chuyên quyền.
Một trong những bước đầu tiên chúng tôi thực hiện nhằm phân quyền văn hóa doanh nghiệp là bầu ra các "đại sứ văn hóa" tại mỗi khách sạn theo nhiệm kỳ một năm. Nhiệm vụ cơ bản của họ là phải thường xuyên giữ liên lạc với các đại sứ văn hóa tại các khách sạn khác để giữ cho văn hóa chung của công ty luôn lành mạnh. Nhiệm vụ thứ hai là xây dựng văn hóa công nhận, khen thưởng: cấp trên khen thưởng nhân viên, và các nhân viên khen thưởng người đồng cấp với mình. Và cuối cùng là tìm kiếm cơ hội để cả công ty tham gia vào các hoạt động từ thiện cùng nhau – những công việc năng động và hiệu quả mà chúng tôi có thể tham gia hàng quý hoặc hàng năm.
Đầu tư vào văn hóa đóng vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của chúng tôi. Nhờ đó, chúng tôi xây dựng được một công ty với các nhân viên đầy nhiệt huyết, khách hàng trung thành và công việc sinh lãi. Học tập công ty khác là việc nên làm bởi nó thực sự có ích.
Mười năm sau đó, quy mô Joie de Vivre từ hơn 10 khách sạn tăng lên hơn 30 khách sạn. Nhưng con đường của Chip không hề bằng phẳng.
Năm 1978, chúng tôi bắt đầu thực hiện một dự án có tên gọi là Costanoa, một khu cắm trại sang trọng ở California giữa vịnh Half Moon và Snata Cruz. Đó là một ý tưởng tuyệt vời, nhưng chưa được thực hiện hợp lý. Khu cắm trại này nên đặt ở nơi khác có thời tiết ấm áp hơn, ít gió sương hơn và nhiều hệ thống trong nhà hơn. Chỉ đơn giản như vậy. Nhưng vì tôi là con người của ý tưởng nên tôi đã không ngừng nỗ lực thực hiện nó. Tôi đã không thể nhìn ra những thất bại trong tài chính. Tôi đã đánh mất tất cả sự xem xét khách quan. Tôi cần một người góp vốn, đến vỗ vai tôi và nói: "Chúng ta cùng kinh doanh!"
Sau khi Geolo Capital mua đa số cổ phần của Joie de Vivre vào năm 2010, Chip lui về làm CEO của công ty. Hiện tại, ông đảm nhiệm vị trí "Giám đốc ý tưởng".
Dù không còn tham gia vào các hoạt động thường nhật của Joie de Vivre, nhưng tôi vẫn là chủ tịch điều hành của công ty, và tôi có một ý tưởng rất độc đáo về những gì chúng tôi nên làm và cái đích chúng tôi nên hướng tới. Nó dấy lên một cuộc tranh luận dai dẳng, và tôi rất sẵn lòng lắng nghe những ý kiến khác.
PHÁT TRIỂN KHÁCH HÀNG
Fred Smith, CEO của tập đoàn FedEx từng nói: "Tôi cứ nghĩ rằng mình đang thực hiện việc chuyên chở hàng hóa; nhưng hóa ra là tôi đang thực hiện việc khiến tâm hồn mình trở nên thanh thản". Khách hàng của ông cần biết chính xác gói hàng của họ ở đâu vào một thời điểm cụ thể, 24 giờ trong ngày. Câu hỏi của họ không phải là: "Qua đêm nay tôi có thể nhận được hàng không?" mà là "Thời điểm chính xác tôi có thể nhận hàng là khi nào?". Chìa khóa là phải nắm bắt được sự gia tăng mong muốn của khách hàng bằng cách liên tục đưa bản thân quay lại thời điểm khi mọi thứ còn mới mẻ và bỡ ngỡ. TUYỂN DỤNG
Thăm dò nhận thức của ứng viên về bản thân
Câu hỏi phỏng vấn yêu thích của tôi là: "Trên cương vị một lãnh đạo, bạn thường hay bị hiểu nhầm ở khía cạnh nào nhất?". Thực ra đậy là một câu hỏi mẹo: Vấn đề lớn nhất với các nhà lãnh đạo là sự thiếu nhận thức về bản thân. Không phải do họ thiếu những kỹ năng tốt mà chỉ là họ không hiểu được mình làm tốt điều gì và chưa tốt điều gì, và người khác nhìn nhận về họ như thế nào. Câu hỏi phỏng vấn của tôi thường khiến họ phải tự hỏi bản thân: "Mọi người nhìn nhận mình là người như thế nào?", và rồi dẫn tới câu hỏi tiếp theo là: "Vậy tại sao mình lại không nhìn ra điều đó?". Những người không hiểu về bản thân sẽ không thoải mái trả lời câu hỏi đó. Họ sẽ lúng túng hoặc đề phòng với nó.
PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG Cạnh tranh với chính mình
Xây dựng một tổ chức gồm những "kẻ kích động" đồng nghĩa với việc tự tạo ra sự cạnh tranh với chính mình. Bạn cần những người sẵn sàng đón nhận thất bại và viết lại các nội quy của ngành nếu họ cảm thấy thương trường đang đi theo chiều hướng khác. Nếu trong tổ chức của bạn không thể nảy ra những ý tưởng này thì chúng sẽ được các doanh nghiệp khác ngoài thương trường tạo ra. Tôi thà cạnh tranh với chính mình hơn là với những đối thủ khác trên thương trường.
CỘNG SỰ
Giảm thiểu tối đa số lượng người điều hành
Mọi người thường cảm thấy thích thú khi tuyên bố: "Tôi sẽ rủ ba người bạn thân nhất của mình cùng xây dựng một công ty khởi nghiệp". Nhưng một doanh nghiệp không nên có tới bốn cộng sự điều hành. Chỉ nên có hai: Một người thực hiện những nhiệm vụ thuộc điểm mạnh của họ, người còn lại sẽ đảm nhiệm những công việc khác. Nếu bạn có nhiều hơn hai cộng sự, hai người đóng vai trò quan trọng với công ty có thể bắt đầu thấy không bằng lòng và muốn nắm giữ nhiều quyền hành hơn nữa. Những người còn lại sẽ thấy mình ít quyền hành hơn và cố gắng để giành lại. Lúc nào cũng vậy. Do đó, bạn cần duy trì vai trò cũng như quyền của các cộng sự điều hành ở mức độ hợp lý. Các đối tác có thể tham gia với tư cách đầu tư hay cố vấn, nhưng không thể là người điều hành doanh nghiệp.