CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THIẾT NGHIÊN CỨU
2.1Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện tại Việt Nam vào tháng 12/2020 bằng phương pháp định lượng được thực hiện thông qua bảng khảo sát online các lãnh đạo và nhân viên của các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh tại Việt Nam (từ tháng 12 năm 2020 đến tháng 01 năm 2021). Bảng câu hỏi khảo sát (Phụ lục 1), bao gồm hai phần: phần đầu tiên thông tin chung, phần tiếp theo là khảo sát về đặc điểm của lý thuyết quyền biến và các biến kiểm soát. Các biến này đã được điều chỉnh từ nghiên cứu trước đó để nâng cao hiệu lực và độ tin cậy của các thang đo. Theo Jokipii (2009), lý thuyết quyền biến về đặc điểm doanh nghiệp được đo lường bởi chiến lược kinh doanh (STRA), quy mô hoạt động (SIZE), cơ cấu tổ chức (MECH) và sự biến động của môi trường (PEU). Bên cạnh đó, cấu trúc kiểm soát nội bộ (CONTROL) và các câu hỏi về các thành phần của kiểm soát nội bộ: Mơi trường kiểm sốt (COEN), rủi ro (RISK), hoạt động kiểm sốt (COAC), thơng tin và truyền thơng (INFO) và giám sát (MONI). Cũng theo tác giả này để đánh giá hiệu quả kiểm soát nội bộ bao gồm các câu hỏi về hiệu quả và hiệu lực của các hoạt động (EFFI), độ tin cậy và kịp thời của thơng tin tài chính (RELI) và quản lý cũng như việc tuân thủ các luật và quy định hiện hành (LAW). Đa số các câu hỏi đều thực hiện bằng thang đo Likert 5 của
Rensis Likert để đo lường các câu hỏi khảo sát theo các mức độ từ 1 - rất thấp, 2 -
thấp, 3 – trung bình, 4 – cao và 5 – rất cao. Bên cạnh các câu hỏi khảo sát với thang đo Likert, bảng khảo sát cịn có những câu hỏi mở làm cơ sở cho đánh giá và kiến nghị giải pháp.
Quy trình nghiên cứu được chia ra thành nhiều bước khác nhau tùy thuộc vào mức độ chi tiết và quan điểm của mỗi người. Tuy nhiên, mỗi một cơng trình nghiên cứu sẽ được thực hiện theo một trình tự nhất định, bao gồm:
(1) Lựa chọn đề tài nghiên cứu
(2) Xác định câu hỏi, giả thuyết và phương pháp nghiên cứu (3) Xây dựng đề cương và lập kế hoạch nghiên cứu
Xác định vấn đề nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
Thiết kế thang đo và bảng khảo sátNghiên cứu định lượng (N = 175)
Phân tích CFA Phân tích EFA Kiểm định Cronback' Alpha Thống kê mơ tả mẫu
Phân tích cấu trúc biến trung gian CONTROL, EFFE và phân tích mơ hình cấu trúc tuyến tính SEM
Kết luận
(5) Viết báo cáo kết quả nghiên cứu Lập sơ đồ nghiên cứu và đưa ra bảng quy trình thực hiện nghiên cứu
Đây là một trong những bước quan trọng để định hướng bài nghiên cứu này. Vì vậy, việc xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu, sau đó thu thập cơ sở dữ liệu và tìm ra mơ hình nghiên cứu, tiếp đó sẽ tiến hành khảo sát thử. Thông qua các bước sàng lọc và điều chỉnh sẽ đưa ra được kết luận và những khuyến nghị phù hợp.
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu
Sau khi thu thập dữ liệu, nghiên cứu tiền hành đánh giá độ tin cậy thang đo thơng qua cơng cụ Cronbach’ Alpha, phân tích EFA, phân tích CFA, phân tích cấu trúc biến trung gian CONTROL, EFFE và phân tích mơ hình cấu trúc tuyến tính SEM thơng qua phần mềm SPSS.
2.2 Mơ hình nghiên cứu 2.1.1 Mơ hình đề xuất
Trên cơ sở tổng quan các lý thuyết liên quan, dựa trên những nghiên cứu trước, điều kiện nghiên cứu cùng với đặc điểm của lĩnh vực đang nghiên cứu, và chọn lọc các yếu tố thang đo để phù hợp với đề tài nghiên cứu, tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu dựa trên sự kế thừa kết quả nghiên cứu của Jokipii (2009). Do đó, mơ hình nghiên
cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp Việt Nam: phân tích dựa trên lý thuyết quyền biến và các giả thiết được đưa ra như sau:
Hình 3.2. Mơ hình nghiên cứu đề xuất
2.1.1.1 Chiến lược kinh doanh (STRA)
Otley (1980) và Dermer (1977) cho rằng chiến lược kinh doanh phải là một trong những đặc điểm chính trong thiết kế hệ thống kiểm soát. Tùy thuộc vào chiến lược của công ty, như nghiên cứu của Miller và cộng sự (1986), Miles and Snow (1978) và Porter (1980), xây dựng các hệ thống kiểm sốt khác nhau. Simons (1990) đã tìm thấy bằng chứng cho thấy các cơng ty sử dụng hệ thống kiểm soát theo những phương pháp khác nhau nếu sử dụng các chiến lược khác nhau. Trong khi các nghiên cứu trước đây của Bruns và Waterhouse (1975), Wallace và Kreutzfeldt (1995), Ezzamel (1990) cho thấy rằng cơng ty có các chiến lược khác nhau có xu hướng tạo ra các cấu hình hệ thống kiểm sốt khác nhau, sự khác biệt trong chiến lược cũng có thể gây ra một số khác biệt trong kiểm soát nội bộ.
Miles và Snow (1978) nhận thấy rằng các hệ thống kiểm soát kiểu người khai thác có thể tập trung nhiều hơn vào việc tìm kiếm vấn đề và việc xác định các cấu trúc và quy trình linh hoạt có thể hỗ trợ một tổ chức phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi mơi trường. Theo ghi nhận của Langfield-Smith (1997), việc kiểm soát trong các tổ chức người phát triển có thể được phân cấp và định hướng kết quả. Điều này có nghĩa là người phát triển đòi hỏi một mơi trường kiểm sốt mạnh mẽ, có thể đảm bảo ý thức kiểm sốt mạnh mẽ. Dựa trên các nghiên cứu về kiểm soát quản lý trước đây
Langfield-Smith (1997), Chenhall (2003), có thể đề xuất rằng một số loại hệ thống kiểm soát nhất định sẽ phù hợp với các chiến lược cụ thể; những người thăm dị có nhiều khả năng có các biện pháp kiểm sốt linh hoạt để có thể thích ứng nhanh với môi trường thay đổi nhanh, trong khi các hậu vệ có nhiều khả năng tập trung vào việc giảm thiểu sự khơng chắc chắn và tối đa hóa hiệu quả. So với những người bảo vệ, người tìm kiếm linh hoạt hơn trong việc sửa đổi hệ thống quản lý của họ theo nhu cầu của người dùng. Theo đó, giả thuyết được phát biểu như sau:
H1: Chiến lược của doanh nghiệp có tác động cùng chiều đến cấu trúc kiểm
sốt nội bộ của doanh nghiệp đó.
2.1.1.2 Quy mơ hoạt động (SIZE)
Nghiên cứu lý thuyết quyền biến ban đầu cho thấy rằng quy mơ của tổ chức có thể ảnh hưởng đến phương pháp thiết kế và sử dụng hệ thống quản lý của tổ chức (Hoque và James, 2000). Quan điểm về lý thuyết quyền biến này được sử dụng bởi Merchant, người cho rằng sự phát triển quy mô hoạt động của tổ chức làm tăng các vấn đề về giao tiếp và kiểm sốt. Điều này là do sự khơng phù hợp của kiểm soát quản lý theo định hướng hành vi, vốn hữu ích ở các doanh nghiệp nhỏ nhưng khơng phù hợp với các doanh nghiệp lớn hơn. Duncan và cộng sự. (1999) kiểm tra các tổ chức phi lợi nhuận có quy mơ khác nhau và thấy rằng tổ chiều càng lớn thì càng sử dụng nhiều kiểm sốt nội bộ. Quy mơ của một tổ chức liên quan đến sự sẵn có của các nguồn lực và sự khác biệt trong nội bộ, do đó, nhu cầu về một hệ thống kiểm sốt phức tạp hơn xuất hiện. Ngồi ra, chưa có nghiên cứu nào được thực hiện cụ thể về kiểm soát nội bộ trong các tổ chức nhỏ. Do đó, giả thuyết được phát biểu như sau:
H2: Quy mơ hoạt động của doanh nghiệp có tác động cùng chiều đến cấu trúc
kiểm sốt nội bộ của doanh nghiệp đó.
2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức (MECH)
Cơ cấu tổ chức đề cập đến một mơ hình nội bộ về vai trị, giao tiếp, quyền hạn và các mối quan hệ. Chenhall (2003) lưu ý rằng cơ cấu tổ chức vẫn là một yếu tố quan trọng trong việc hiểu rõ thiết kế của kiểm soát nội bộ. Otley (1980) cho rằng các hình thức cơ cấu tổ chức khác nhau sẽ yêu cầu cung cấp các loại thơng tin kế tốn khác
nhau để chúng hoạt động hiệu quả. Ví dụ, một cấu trúc cơ học (tập trung hơn, phân biệt theo chiều dọc và chính thức hóa hơn cấu trúc hữu cơ) có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm soát nội bộ bằng cách giảm sự biến động và tăng khả năng dự đốn của hành vi cơng việc. Tuy nhiên, một cấu trúc cơ học cũng có thể làm giảm hiệu quả của kiểm soát nội bộ do mất kiểm soát trong nhiều hệ thống phân cấp (Evans, 1975) hoặc sự khác biệt do tập trung hóa (Morris và cộng sự, 1979). Trong một tổ chức tập trung, cơ quan ra quyết định nằm ở vị trí cao nhất trong cấu trúc: nhu cầu giám sát và kiểm sốt các hoạt động trong q trình ra quyết định được giảm bớt. Các tổ chức khác biệt theo chiều dọc có thể gặp vấn đề với thành phần thơng tin và truyền thơng vì thơng tin phải chảy qua các cấp khác nhau của tổ chức (Gosselin, 1997). Một tổ chức được phân hóa cao có các hoạt động kiểm soát, nhưng lại áp dụng các quy tắc và thủ tục ít hơn, có nghĩa là có quyền quyết định cá nhân lớn hơn và có xu hướng tính đến nhiều tính năng hơn khi giám sát và kiểm soát (Whitley, 1999). Do vậy, giả thuyết được phát biểu như sau:
H3: Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có tác động cùng chiều đến cấu trúc
kiểm sốt nội bộ của doanh nghiệp đó.
2.1.1.4 Sự biến động của mơi trường (PEU)
Chenhall (2003) lưu ý rằng sự không chắc chắn của môi trường là một biến cơ bản trong nghiên cứu Hệ thống kiểm soát quản lý (Management Control System) dựa trên tình huống lý thuyết quyền biến. Tác giả cho rằng mơi trường bên ngồi càng nhiều đối thủ cạnh tranh và phức tạp, thì sự phụ thuộc vào các biện pháp kiểm sốt chính thức và sự chú trọng vào ngân sách truyền thống càng lớn. Gordon và Miller (1976) dự đốn rằng tính năng động của mơi trường tăng lên sẽ dẫn đến hệ thống kiểm soát chất lượng cao hơn: hệ thống kiểm sốt trở nên quan trọng hơn khi mức độ khơng chắc chắn càng lớn. Hơn nữa, Evans và cộng sự (1986) cũng ủng hộ ý kiến trên: một tổ chức sẽ thường sửa đổi hệ thống nội bộ để thích ứng với hoàn cảnh thay đổi. Từ các nghiên cứu trước, giả thuyết được hình thành như sau:
H4: Sự biến động của mơi trường của doanh nghiệp có tác động cùng chiều
2.1.1.5 Cấu trúc kiểm soát nội bộ và hiệu quả quan sát
Mối quan hệ lý thuyết giữa cấu trúc kiểm sốt nội bộ và tính hiệu quả của nó dựa trên khn khổ COSO (1994) quy định rằng năm thành phần kiểm soát nội bộ hoạt động đúng cách sẽ dẫn đến kiểm soát nội bộ hiệu quả. COSO (1994) cho biết thêm rằng có sự khác biệt về hiệu quả kiểm soát nội bộ ở các doanh nghiệp khác nhau, nhưng khơng đưa ra bất kỳ giải thích chính xác nào về lý do tồn tại những khác biệt này. Do đó, lý thuyết quyền biến cung cấp một cách tiếp cận nghiên cứu áp dụng trong kiểm soát nội bộ bằng cách nêu rõ rằng việc điều chỉnh thành công hệ thống kiểm soát phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp sẽ dẫn đến hiệu quả kiểm soát tốt hơn (Fisher, 1998). Simons (1987) nhận thấy rằng các công ty với các chiến lược khác nhau sử dụng hệ thống kiểm soát của họ một cách khác nhau và điều này gây ra những ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của cơng ty. Vì vậy, bằng cách đánh giá tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ được quan sát là một biến phụ thuộc trong mơ hình, có thể đánh giá tính đầy đủ của cấu trúc kiểm soát trong thực tế (Langfield Smith, 1997).
Theo đó, giả thuyết được phát biểu như sau:
H5: Cấu trúc kiểm sốt nội bộ của doanh nghiệp có tác động cùng chiều đến
hiệu quả của kiểm soát nội bộ của của doanh nghiệp đó.
2.1.2 Đo lường các biến trong mơ hình
Thang đo được hình thành từ việc tổng hợp và kế thừa có chọn lọc thang đo trong nghiên cứu của Jokipii (2009), cụ thể:
2.1.2.1 Cấu trúc kiểm soát nội bộ
Cấu trúc của kiểm soát nội bộ (CONTROL) được xác định như sau các chỉ số phỏng theo tài liệu về kiểm soát nội bộ: mơi trường kiểm sốt (COEN), đánh giá rủi ro (RISK), hoạt động kiểm sốt (COAC), thơng tin và truyền thông (INFO) và giám sát (MONI). Nghiên cứu đo lường các chỉ số sử dụng 5 mục câu hỏi và sau đó sử dụng các thước đo như các yếu tố trong biến trung gian.
2.1.2.2 Hiệu quả quan sát
Hiệu quả kiểm soát nội bộ (EFFE) được xác định dựa trên cơ sở ba mục tiêu các cơng ty phải đáp ứng kiểm sốt nội bộ được xác định trong các khuôn khổ. Sau
các chỉ số xác định cấu trúc của hiệu quả kiểm soát nội bộ (EFFE): hiệu quả của các hoạt động (EFFI), độ tin cậy, tính đầy đủ và kịp thời của thơng tin tài chính và quản lý (RELI), và tuân thủ với luật và quy định (LAW). Nghiên cứu này đo lường các chỉ số bằng cách sử dụng 4 mục câu hỏi và sau đó sử dụng điểm trung bình như một yếu tố trong biến trung gian.
Bảng 3.1. Thang đo CONTROL, EFFE đề xuất
TT Biến Biến quan sát
1
Mơi trường kiểm sốt
Ban quản trị đưa ra các quyết định thông qua việc đặt câu hỏi cho các quản lý. (COEN1)
2 Các nhà quản trị và bộ phận quản lý không phải làm việc quá
sức. (COEN2)
3 Có rất nhiều thay đổi trong việc kiểm soát và quản lý doanh
nghiệp. (COEN3)
4 Các nhân viên hiểu rõ công việc và trách nhiệm của họ.
(COEN4)
5 Các nhân viên đã thể hiện cam kết về sự trung thực và các giá
trị đạo đức của công ty thông qua hành vi của họ. (COEN5) 6
Đánh giá rủi ro
Các mục tiêu hoạt động của công ty đã có các biện pháp ngăn ngừa rủi ro hợp lý và đáng tin cậy (RISK1)
7
Ban quản trị tích cực đánh giá rủi ro bên trong và bên ngoài nhằm hạn chế các rủi ro xảy ra ảnh hưởng đến các mục tiêu trong tương lai của doanh nghiệp,. (RISK2)
8 Doanh nghiệp đã thực hiện phân tích rủi ro trong năm vừa rồi
(RISK3)
9 Các nhà quản lý đã nhận thức được rủi ro trong bộ phận của
họ và có thể kiểm sốt các rủi ro đó. (RISK4)
12 Doanh nghiệp đã có thể thực hiện việc phân tích rủi ro và các
TT Biến Biến quan sát
11
Hoạt động
kiểm sốt
Doanh nghiệp có các biện pháp kiểm sốt quy trình hoạt động giúp đưa ra cảnh báo ngay khi có điều bất thường xảy ra (COAC1)
12 Doanh nghiệp xử lí nhanh chóng và kịp thời khi xảy ra các
điều bất thường (COAC2)
13 Trong nhiệm vụ, đặc biệt chú ý đến sự ủy quyền và những yêu
cầu đặc biệt của nhiệm vụ. (COAC3)
14 Các biện pháp kiểm soát nội bộ lẽ phải được đẩy mạnh hơn
nữa. (COAC4)
15 Tồn bộ nhân sự đã cập nhật mơ tả công việc. (COAC5)
16
Thông tin và truyền thông
Nhân viên khơng gặp khó khăn trong việc thu thập thơng tin liên quan đến công việc của họ. (INFO1)
17 Các báo cáo được chuyển đến ban quản trị phải rõ ràng và
chứa thông tin liên quan từ quan điểm nhà quản lý. (INFO2) 18
Thông tin giữa các bộ phận khác nhau được truyền tải đầy đủ đảm bảo hoạt động không bị gián đoạn (ví dụ: từ bán hàng đến sản xuất). (INFO3)
19 Công việc được điều phối hiệu quả không chỉ ở phịng ban
mình mà cịn với các phịng ban khác. (INFO4)
20 Hệ thống thông tin và liên lạc của doanh nghiệp khơng hồn
toàn cập nhật liên quan đến các chức năng. (INFO5) 21
Giám sát
Các nhà quản lý thực hiện rất tốt việc kiểm soát hàng ngày. (MONI1)
22 Doanh nghiệp có kiểm sốt về cách nhân viên tn theo quy
định nội bộ. (MONI2) 23
Doanh nghiệp đã tiến hành phân tích những thay đổi dựa trên sự hài lòng của khách hàng, sự hài lịng trong cơng việc, hiệu quả trong năm qua. (MONI3)
TT Biến Biến quan sát
24 Trong năm qua, ban quản trị đã khơng u cầu các báo cáo về
việc hồn thành các biện pháp kiểm soát. (MONI4) 25
Hiệu quả của các hoạt động
Với một nỗ lực hợp lí, hiệu quả của hoạt động có thể được cải thiện trong tương lai. (EFFI1)
26 Có thể có các vấn đề trong hoạt động, nếu được loại bỏ, sẽ cải
thiện đầu vào - đầu ra tốt hơn (EFFI2)
27 Tất cả các bước trong quy trình đều mang lại tính hiệu quả.
(EFFI3)
28 Trong một số chức năng, nguồn lực có thể được triển khai hiệu
quả hơn. (EFFI4) 29
Độ tin cậy,