2.1.1 Mô hình đề xuất
Trên cơ sở tổng quan các lý thuyết liên quan, dựa trên những nghiên cứu trước, điều kiện nghiên cứu cùng với đặc điểm của lĩnh vực đang nghiên cứu, và chọn lọc các yếu tố thang đo để phù hợp với đề tài nghiên cứu, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu dựa trên sự kế thừa kết quả nghiên cứu của Jokipii (2009). Do đó, mô hình nghiên
cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp Việt Nam: phân tích dựa trên lý thuyết quyền biến và các giả thiết được đưa ra như sau:
Hình 3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất
2.1.1.1 Chiến lược kinh doanh (STRA)
Otley (1980) và Dermer (1977) cho rằng chiến lược kinh doanh phải là một trong những đặc điểm chính trong thiết kế hệ thống kiểm soát. Tùy thuộc vào chiến lược của công ty, như nghiên cứu của Miller và cộng sự (1986), Miles and Snow (1978) và Porter (1980), xây dựng các hệ thống kiểm soát khác nhau. Simons (1990) đã tìm thấy bằng chứng cho thấy các công ty sử dụng hệ thống kiểm soát theo những phương pháp khác nhau nếu sử dụng các chiến lược khác nhau. Trong khi các nghiên cứu trước đây của Bruns và Waterhouse (1975), Wallace và Kreutzfeldt (1995), Ezzamel (1990) cho thấy rằng công ty có các chiến lược khác nhau có xu hướng tạo ra các cấu hình hệ thống kiểm soát khác nhau, sự khác biệt trong chiến lược cũng có thể gây ra một số khác biệt trong kiểm soát nội bộ.
Miles và Snow (1978) nhận thấy rằng các hệ thống kiểm soát kiểu người khai thác có thể tập trung nhiều hơn vào việc tìm kiếm vấn đề và việc xác định các cấu trúc và quy trình linh hoạt có thể hỗ trợ một tổ chức phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi môi trường. Theo ghi nhận của Langfield-Smith (1997), việc kiểm soát trong các tổ chức người phát triển có thể được phân cấp và định hướng kết quả. Điều này có nghĩa là người phát triển đòi hỏi một môi trường kiểm soát mạnh mẽ, có thể đảm bảo ý thức kiểm soát mạnh mẽ. Dựa trên các nghiên cứu về kiểm soát quản lý trước đây
Langfield-Smith (1997), Chenhall (2003), có thể đề xuất rằng một số loại hệ thống kiểm soát nhất định sẽ phù hợp với các chiến lược cụ thể; những người thăm dò có nhiều khả năng có các biện pháp kiểm soát linh hoạt để có thể thích ứng nhanh với môi trường thay đổi nhanh, trong khi các hậu vệ có nhiều khả năng tập trung vào việc giảm thiểu sự không chắc chắn và tối đa hóa hiệu quả. So với những người bảo vệ, người tìm kiếm linh hoạt hơn trong việc sửa đổi hệ thống quản lý của họ theo nhu cầu của người dùng. Theo đó, giả thuyết được phát biểu như sau:
H1: Chiến lược của doanh nghiệp có tác động cùng chiều đến cấu trúc kiểm
soát nội bộ của doanh nghiệp đó.
2.1.1.2 Quy mô hoạt động (SIZE)
Nghiên cứu lý thuyết quyền biến ban đầu cho thấy rằng quy mô của tổ chức có thể ảnh hưởng đến phương pháp thiết kế và sử dụng hệ thống quản lý của tổ chức (Hoque và James, 2000). Quan điểm về lý thuyết quyền biến này được sử dụng bởi Merchant, người cho rằng sự phát triển quy mô hoạt động của tổ chức làm tăng các vấn đề về giao tiếp và kiểm soát. Điều này là do sự không phù hợp của kiểm soát quản lý theo định hướng hành vi, vốn hữu ích ở các doanh nghiệp nhỏ nhưng không phù hợp với các doanh nghiệp lớn hơn. Duncan và cộng sự. (1999) kiểm tra các tổ chức phi lợi nhuận có quy mô khác nhau và thấy rằng tổ chiều càng lớn thì càng sử dụng nhiều kiểm soát nội bộ. Quy mô của một tổ chức liên quan đến sự sẵn có của các nguồn lực và sự khác biệt trong nội bộ, do đó, nhu cầu về một hệ thống kiểm soát phức tạp hơn xuất hiện. Ngoài ra, chưa có nghiên cứu nào được thực hiện cụ thể về kiểm soát nội bộ trong các tổ chức nhỏ. Do đó, giả thuyết được phát biểu như sau:
H2: Quy mô hoạt động của doanh nghiệp có tác động cùng chiều đến cấu trúc
kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp đó.
2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức (MECH)
Cơ cấu tổ chức đề cập đến một mô hình nội bộ về vai trò, giao tiếp, quyền hạn và các mối quan hệ. Chenhall (2003) lưu ý rằng cơ cấu tổ chức vẫn là một yếu tố quan trọng trong việc hiểu rõ thiết kế của kiểm soát nội bộ. Otley (1980) cho rằng các hình thức cơ cấu tổ chức khác nhau sẽ yêu cầu cung cấp các loại thông tin kế toán khác
nhau để chúng hoạt động hiệu quả. Ví dụ, một cấu trúc cơ học (tập trung hơn, phân biệt theo chiều dọc và chính thức hóa hơn cấu trúc hữu cơ) có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm soát nội bộ bằng cách giảm sự biến động và tăng khả năng dự đoán của hành vi công việc. Tuy nhiên, một cấu trúc cơ học cũng có thể làm giảm hiệu quả của kiểm soát nội bộ do mất kiểm soát trong nhiều hệ thống phân cấp (Evans, 1975) hoặc sự khác biệt do tập trung hóa (Morris và cộng sự, 1979). Trong một tổ chức tập trung, cơ quan ra quyết định nằm ở vị trí cao nhất trong cấu trúc: nhu cầu giám sát và kiểm soát các hoạt động trong quá trình ra quyết định được giảm bớt. Các tổ chức khác biệt theo chiều dọc có thể gặp vấn đề với thành phần thông tin và truyền thông vì thông tin phải chảy qua các cấp khác nhau của tổ chức (Gosselin, 1997). Một tổ chức được phân hóa cao có các hoạt động kiểm soát, nhưng lại áp dụng các quy tắc và thủ tục ít hơn, có nghĩa là có quyền quyết định cá nhân lớn hơn và có xu hướng tính đến nhiều tính năng hơn khi giám sát và kiểm soát (Whitley, 1999). Do vậy, giả thuyết được phát biểu như sau:
H3: Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có tác động cùng chiều đến cấu trúc kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp đó.
2.1.1.4 Sự biến động của môi trường (PEU)
Chenhall (2003) lưu ý rằng sự không chắc chắn của môi trường là một biến cơ bản trong nghiên cứu Hệ thống kiểm soát quản lý (Management Control System) dựa trên tình huống lý thuyết quyền biến. Tác giả cho rằng môi trường bên ngoài càng nhiều đối thủ cạnh tranh và phức tạp, thì sự phụ thuộc vào các biện pháp kiểm soát chính thức và sự chú trọng vào ngân sách truyền thống càng lớn. Gordon và Miller (1976) dự đoán rằng tính năng động của môi trường tăng lên sẽ dẫn đến hệ thống kiểm soát chất lượng cao hơn: hệ thống kiểm soát trở nên quan trọng hơn khi mức độ không chắc chắn càng lớn. Hơn nữa, Evans và cộng sự (1986) cũng ủng hộ ý kiến trên: một tổ chức sẽ thường sửa đổi hệ thống nội bộ để thích ứng với hoàn cảnh thay đổi. Từ các nghiên cứu trước, giả thuyết được hình thành như sau:
H4: Sự biến động của môi trường của doanh nghiệp có tác động cùng chiều
2.1.1.5 Cấu trúc kiểm soát nội bộ và hiệu quả quan sát
Mối quan hệ lý thuyết giữa cấu trúc kiểm soát nội bộ và tính hiệu quả của nó dựa trên khuôn khổ COSO (1994) quy định rằng năm thành phần kiểm soát nội bộ hoạt động đúng cách sẽ dẫn đến kiểm soát nội bộ hiệu quả. COSO (1994) cho biết thêm rằng có sự khác biệt về hiệu quả kiểm soát nội bộ ở các doanh nghiệp khác nhau, nhưng không đưa ra bất kỳ giải thích chính xác nào về lý do tồn tại những khác biệt này. Do đó, lý thuyết quyền biến cung cấp một cách tiếp cận nghiên cứu áp dụng trong kiểm soát nội bộ bằng cách nêu rõ rằng việc điều chỉnh thành công hệ thống kiểm soát phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp sẽ dẫn đến hiệu quả kiểm soát tốt hơn (Fisher, 1998). Simons (1987) nhận thấy rằng các công ty với các chiến lược khác nhau sử dụng hệ thống kiểm soát của họ một cách khác nhau và điều này gây ra những ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của công ty. Vì vậy, bằng cách đánh giá tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ được quan sát là một biến phụ thuộc trong mô hình, có thể đánh giá tính đầy đủ của cấu trúc kiểm soát trong thực tế (Langfield Smith, 1997).
Theo đó, giả thuyết được phát biểu như sau:
H5: Cấu trúc kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp có tác động cùng chiều đến
hiệu quả của kiểm soát nội bộ của của doanh nghiệp đó.
2.1.2 Đo lường các biến trong mô hình
Thang đo được hình thành từ việc tổng hợp và kế thừa có chọn lọc thang đo trong nghiên cứu của Jokipii (2009), cụ thể:
2.1.2.1 Cấu trúc kiểm soát nội bộ
Cấu trúc của kiểm soát nội bộ (CONTROL) được xác định như sau các chỉ số phỏng theo tài liệu về kiểm soát nội bộ: môi trường kiểm soát (COEN), đánh giá rủi ro (RISK), hoạt động kiểm soát (COAC), thông tin và truyền thông (INFO) và giám sát (MONI). Nghiên cứu đo lường các chỉ số sử dụng 5 mục câu hỏi và sau đó sử dụng các thước đo như các yếu tố trong biến trung gian.
2.1.2.2 Hiệu quả quan sát
Hiệu quả kiểm soát nội bộ (EFFE) được xác định dựa trên cơ sở ba mục tiêu các công ty phải đáp ứng kiểm soát nội bộ được xác định trong các khuôn khổ. Sau
các chỉ số xác định cấu trúc của hiệu quả kiểm soát nội bộ (EFFE): hiệu quả của các hoạt động (EFFI), độ tin cậy, tính đầy đủ và kịp thời của thông tin tài chính và quản lý (RELI), và tuân thủ với luật và quy định (LAW). Nghiên cứu này đo lường các chỉ số bằng cách sử dụng 4 mục câu hỏi và sau đó sử dụng điểm trung bình như một yếu tố trong biến trung gian.
Bảng 3.1. Thang đo CONTROL, EFFE đề xuất
TT Biến Biến quan sát
1
Môi trường kiểm soát
Ban quản trị đưa ra các quyết định thông qua việc đặt câu hỏi cho các quản lý. (COEN1)
2 Các nhà quản trị và bộ phận quản lý không phải làm việc quá
sức. (COEN2)
3 Có rất nhiều thay đổi trong việc kiểm soát và quản lý doanh
nghiệp. (COEN3)
4 Các nhân viên hiểu rõ công việc và trách nhiệm của họ.
(COEN4)
5 Các nhân viên đã thể hiện cam kết về sự trung thực và các giá
trị đạo đức của công ty thông qua hành vi của họ. (COEN5) 6
Đánh giá rủi ro
Các mục tiêu hoạt động của công ty đã có các biện pháp ngăn ngừa rủi ro hợp lý và đáng tin cậy (RISK1)
7
Ban quản trị tích cực đánh giá rủi ro bên trong và bên ngoài nhằm hạn chế các rủi ro xảy ra ảnh hưởng đến các mục tiêu trong tương lai của doanh nghiệp,. (RISK2)
8 Doanh nghiệp đã thực hiện phân tích rủi ro trong năm vừa rồi
(RISK3)
9 Các nhà quản lý đã nhận thức được rủi ro trong bộ phận của
họ và có thể kiểm soát các rủi ro đó. (RISK4)
12 Doanh nghiệp đã có thể thực hiện việc phân tích rủi ro và các
TT Biến Biến quan sát
11
Hoạt động
kiểm soát
Doanh nghiệp có các biện pháp kiểm soát quy trình hoạt động giúp đưa ra cảnh báo ngay khi có điều bất thường xảy ra (COAC1)
12 Doanh nghiệp xử lí nhanh chóng và kịp thời khi xảy ra các
điều bất thường (COAC2)
13 Trong nhiệm vụ, đặc biệt chú ý đến sự ủy quyền và những yêu
cầu đặc biệt của nhiệm vụ. (COAC3)
14 Các biện pháp kiểm soát nội bộ lẽ phải được đẩy mạnh hơn
nữa. (COAC4)
15 Toàn bộ nhân sự đã cập nhật mô tả công việc. (COAC5)
16
Thông tin và truyền thông
Nhân viên không gặp khó khăn trong việc thu thập thông tin liên quan đến công việc của họ. (INFO1)
17 Các báo cáo được chuyển đến ban quản trị phải rõ ràng và
chứa thông tin liên quan từ quan điểm nhà quản lý. (INFO2) 18
Thông tin giữa các bộ phận khác nhau được truyền tải đầy đủ đảm bảo hoạt động không bị gián đoạn (ví dụ: từ bán hàng đến sản xuất). (INFO3)
19 Công việc được điều phối hiệu quả không chỉ ở phòng ban
mình mà còn với các phòng ban khác. (INFO4)
20 Hệ thống thông tin và liên lạc của doanh nghiệp không hoàn
toàn cập nhật liên quan đến các chức năng. (INFO5) 21
Giám sát
Các nhà quản lý thực hiện rất tốt việc kiểm soát hàng ngày. (MONI1)
22 Doanh nghiệp có kiểm soát về cách nhân viên tuân theo quy
định nội bộ. (MONI2) 23
Doanh nghiệp đã tiến hành phân tích những thay đổi dựa trên sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng trong công việc, hiệu quả trong năm qua. (MONI3)
TT Biến Biến quan sát
24 Trong năm qua, ban quản trị đã không yêu cầu các báo cáo về
việc hoàn thành các biện pháp kiểm soát. (MONI4) 25
Hiệu quả của các hoạt động
Với một nỗ lực hợp lí, hiệu quả của hoạt động có thể được cải thiện trong tương lai. (EFFI1)
26 Có thể có các vấn đề trong hoạt động, nếu được loại bỏ, sẽ cải
thiện đầu vào - đầu ra tốt hơn (EFFI2)
27 Tất cả các bước trong quy trình đều mang lại tính hiệu quả.
(EFFI3)
28 Trong một số chức năng, nguồn lực có thể được triển khai hiệu
quả hơn. (EFFI4) 29
Độ tin cậy, tính đầy đủ và kịp thời của thông tin tài chính
Tôi không hoàn toàn tin tưởng vào các báo cáo của bộ phận quản lý tài chính và đôi khi phải kiểm tra lại thông tin. (RELI1)
30 Đôi khi, phải sữa chữa lỗi trong các báo cáo đã được ban quản
trị xác nhận. (RELI2)
31 Đôi khi, doanh nghiệp nhận được thông tin về lỗi trong các
báo cáo dùng cho bên ngoài. (RELI3)
32 Nhà quản lý bộ phận tài chính nhận thấy phần mềm kế toán có
vấn đề. (RELI4) 33
Tuân thủ với luật và quy định
Trên thực tế, rất khó để áp dụng các quy định mới điều chỉnh công ty. (LAW1)
34 Những thay đổi trong luật pháp thường xuyên xảy ra đột ngột
khiến doanh nghiệp không cập nhật kịp thời. (LAW2)
35 Theo quan sát, nhân viên có những bất cập với luật và các quy
định hiện hành. (LAW3)
36 Không có bộ phận nào trong công ty có trách nhiệm theo dõi
2.1.2.3 Chiến lược kinh doanh
Để đo lường chiến lược, theo nghiên cứu của Miles and Snow (1978) về chiến lược tổ chức, cấu trúc và quy trình xem xét sự khó khăn để thích ứng tổ chức vì quy trình thì phức tạp cao và nhiều thay đổi. Phương pháp đo lường được sử dụng theo câu hỏi nghiên cứu của Guilding (1999) và Shortell và Zajac (1990). Những người khảo sát sẽ nhận được một mô tả ngắn gọn về các chiến lược và sau đó họ được yêu cầu chọn một trong các chiến lược cho tổ chức của họ. Theo nghiên cứu của Jokkipii (2009) biến định lương đo lường chiến lược kinh doanh là biến nhị phân (binary variable) nhận giá trị 1 cho chiến lược cải tiến đổi mới sản phẩm và dịch vụ và các chiến lược còn lại là 0.
[STRA] Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bạn là gì?
A) Doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ hoặc sản phẩm thông thường. Doanh nghiệp không tìm kiếm bất kỳ điều gì mới cho sản phẩm/dịch vụ của mình, nhưng vẫn hoạt động hiệu quả.
B) Doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ hoặc sản phẩm đạt tiêu chuẩn. Doanh nghiệp không phải là người tiên phong trong một lĩnh vực nào nhưng vẫn cố gắng theo sát sự phát triển của thị trường với các sản phẩm/dịch vụ có giá thành hợp lí hơn.
C) Doanh nghiệp luôn cải tiến các sản phẩm/dịch vụ của mình. Doanh nghiệp cố gắng trở thành người tiên phong và mong muốn đáp ứng nhu cầu thị trường một cách nhanh chóng.
D) Khác…
2.1.2.4 Quy mô hoạt động
Theo Chenhall 2003, Agarwal 1979 và Ezzamel 1990, quy mô tổ chức được đo lường bằng số lượng nhân viên. Trong bối cảnh kiểm soát hữu ích khi sử dụng số lượng nhân viên làm thang đo (Jokipii 2009): kiểm soát nội bộ được định nghĩa là một quá trình chịu ảnh hưởng của nhân sự. Do đó, nghiên cứu này đo lường quy mô của một công ty theo số lượng nhân viên toàn thời gian của nó.
[SIZE] Số lượng nhân viên tại doanh nghiệp của bạn: ...
2.1.2.5 Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức được đo lường bằng cách sử dụng các cơ cấu hữu cơ và cơ học (Gordon và Naryanan, 1984). Trong nghiên cứu này, trọng tâm là chung và xem xét cơ cấu là ở cấp độ tổ chức. Ba chiều: tập trung hóa, phân biệt theo chiều dọc và chính