Quá trình hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng tạo ra những cơ hội lớn và những thách thức cho các NHTM Việt Nam. Cùng với việc thực thi chính sách mở cửa và hội nhập kinh tế thế giới của Việt Nam, các ngân hàng nước ngoài ngày càng được tự do hơn về phạm vi và quy mô hoạt động ở Việt Nam. Agribank đứng trước áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài với năng lực tài chính tốt hơn, công nghệ, trình độ quản lý và hệ thống sản phẩm đa dạng và có chất lượng cao hơn, đòi hỏi Agribank phải có giải pháp đổi mới công nghệ, áp dụng thành tựu khoa học để đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao hơn của khách hàng.
Trong quá trình cải thiện cơ cấu thu nhập của Agribank bằng cách phát triển sản phẩm dịch vụ sẽ gặp phải các thuận lợi và khó khăn chủ yếu sau:
3.1.2.1 Thuận lợi
-Việt Nam có dân số 86 triệu người, trong đó phần lớn (70%) sống tại khu vực nông thôn, số dân sử dụng dịch vụ ngân hàng còn rất thấp. Nhu cầu hiện tại về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của thị trường chưa được đáp ứng đầy đủ vì vậy tiềm năng của thị trường còn rất lớn chưa được khai thác triệt để.
-Chính phủ phê duyệt Đề án đẩy mạnh thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam giai đoạn 2011-2015 theo Quyết định số 2453/QĐ-TTg ngày 27/12/2011 và ban hành nhiều chính sách, cơ chế tạo điều kiện thúc đẩy thay đổi thói quen sử dụng tiền mặt của người dân, là điều kiện để phát triển sản phẩm dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt như Thẻ, MobileBanking, các dịch vụ thanh toán khác.. .giúp tăng nguồn thu phí dịch vụ cho Ngân hàng.
-Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu suy giảm, thị trường tài chính tiếp tục biến động mạnh do những ảnh hưởng kéo dài của khủng hoảng nợ công Châu Âu, nền kinh tế Việt Nam vẫn duy trì được sự gia tăng của các chỉ tiêu: Tăng trưởng kinh tế đạt 5,03%, kim ngạch xuất khẩu tăng trên 18%, lượng kiều hối chuyển về nước lớn, dự trữ ngoại hối cao nhất từ trước đến nay tổng phương tiện thanh toán tăng 22,4%, các lĩnh vực đời sống, văn hóa xã hội có bước tiến bộ, an sinh xã hội được đảm bảo.là những nhân tố thuận lợi để Agribank triển khai các sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ thanh toán.
-Năm 2012, với chính sách tiền tệ nhằm kiềm chế lạm phát (6,81% trong khi năm 2011 là 18,13%), ổn định kinh tế vĩ mô, tỷ giá ổn định, mặt bằng lãi suất huy động và cho vay giảm mạnh (lãi suất giảm từ 3-6%, lãi suất cho vay giảm 5-9% so với cuối năm 2011, trở về mức lãi suất 2007); tăng trưởng tín dụng 8,91%, thấp nhưng cơ cấu chuyển dịch theo hướng tích cực, nợ xấu của các TCTD sau khi tăng mạnh vào những tháng đầu năm đã được khống chế và giảm thấp; từng bước hoàn thiện cơ sở pháp lý quản lý thị trường vàng, chấm dứt huy động vốn và cho vay bằng vàng; chỉ đạo quyết liệt
cơ cấu lại các TCTD, kiểm soát chặt chẽ, khôi phục trật tự kỷ cương thị trường, tạo thuận lợi cho các NHTM duy trì và ổn định hoạt động.
-Mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch của Agribank rộng khắp trong cả nước tới từng vùng, miền là một điều kiện hết sức thuận lợi cho việc phát triển sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ thanh toán, dịch vụ quản lý dòng tiền cho khách hàng, dịch vụ thực hiện các dự án ủy thác đầu tư, ...
- Hệ thống công nghệ thông tin của Agribank trong những năm qua đã phát triển vượt bậc so với các ngân hàng khác trong nước. Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại là nền tảng để gắn kết các chi nhánh trong việc triển khai phát triển các sản phẩm dịch vụ hiện đại mang tính hệ thống. Với thành tựu đạt được trong lĩnh vực công nghệ thông tin giúp thu thập thông tin, số liệu làm cơ sở để tổng kết đánh giá hiệu quả của từng sản phẩm dịch vụ từ đó có biện pháp nâng cao chất lượng, tăng tính cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ.
3.1.2.2 Khó khăn thách thức
-Năm 2012, kinh tế trong nước gặp nhiều khó khăn, giá vàng biến động mạnh, thị trường chứng khoán, bất đống sản ảm đạm, hàng tồn kho cao, doanh nghiệp thiếu vốn để quay vòng sản xuất nhưng khó tiếp cận vốn,. ảnh hưởng tiêu cực đến quy mô hoạt động cung ứng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
Năm 2012, nợ xấu tăng cao, tăng trưởng tín dụng thấp, thu từ các dịch vụ đi kèm tín dụng như thanh toán, mua bán ngoại tệ của các NHTM giảm sút.
-Cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng ngày càng gay gắt, buộc các ngân hàng phải không ngừng cải tiến dịch vụ và nâng cao chất lượng dịch vụ của mình để có thể đứng vững trên thị trường.
-Trình độ và năng lực cán bộ ngân hàng vẫn còn hạn chế, chưa đáp ứng được các thách thức trong tương lai cả trong và ngoài nước.
-Tập quán và thói quen sử dụng tiền mặt trong giao dịch thanh toán hàng ngày đã ăn sâu, bén rễ vào tư duy người Việt và không dễ gì thay đổi
trong một sớm một chiều. Tâm lý ngại thay đổi thói quen chi tiêu do trình độ dân trí còn thấp cộng thêm sự e ngại khi không được “sờ tận tay, day tận trán” vào đồng tiền thực sự mà chỉ nhìn thấy những con số trên giấy và trên máy khiến cho nhiều người dân chưa muốn tiếp cận dịch vụ mới. Mặt khác, nhu cầu đối với các DVNH hiện đại đối với nhiều bộ phận dân cư không thiết thực cấp bách, không cần phải có, vì không làm “hiện đại hóa” được cuộc sống của họ. Thậm chí, nhiều người còn coi DVNH hiện đại chỉ để dành cho những người nhiều tiền. Ngay như đối với dịch vụ thẻ, nhiều người còn cảm thấy rắc rối khi phải dùng tới thẻ bởi cho tới thời điểm hiện nay, khả năng thanh toán bằng thẻ chưa cao, phải mất phí khi giao dịch nội mạng và các tiện ích của thẻ chưa được khai khác hết, nhiều người vẫn quan niệm rằng thẻ ATM là để rút tiền mặt. Một hạn chế nữa là do tâm lý người Việt rất ngại để người khác biết thu nhập của mình, kể cả trong trường hợp các nguồn thu nhập là hoàn toàn hợp pháp chứ chưa nói đến những nguồn thu nhập “không tên”. Họ sợ lộ bí mật đời tư nên nhiều người không mặn mà mở tài khoản tại ngân hàng nếu mục tiêu chỉ phục vụ cho nhu cầu chi tiêu cá nhân. Vì thế, dù có rất nhiều phương thức thanh toán không dùng tiền mặt thay thế như thẻ, ủy nhiệm chi, séc nhưng khách hàng vẫn rút tiền ra thanh toán và người bán lại mang tiền đến nộp vào ngân hàng.
3.2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP
3.2.1 Xác định mục tiêu
Agribank xác định tầm nhìn và sứ mệnh lịch sử đến năm 2020 trở thành một tập đoàn tài chính đa ngành, đa lĩnh vực, đa sở hữu hàng đầu tại Việt Nam; hoạt động trên 3 trụ cột: Ngân hàng - Bảo hiểm - Chứng khoán; Giữ vững vai trò chủ đạo chủ lực trên thị trường tài chính nông thôn đồng thời bứt phá và cạnh tranh thành công tại khu vực đô thị; phục vụ tất cả các phân đoạn khách hàng với một danh mục sản phẩm hoàn chỉnh, hiện đại, hướng tới mục tiêu bền vững về lợi ích của cả khách hàng và ngân hàng; hoạt động trên nền
tảng bền vững về tài chính; hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, Khai thác tối đa cơ sở nền tảng của môi trường tin học hoá để giải quyết triệt để vấn đề thay đổi diện mạo của Agribank trong lĩnh vực sản phẩm dịch vụ, hoàn chỉnh và nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ hiện có, phát triển các sản phẩm dịch vụ mới theo hướng chuyên nghiệp nhằm thu hút khách hàng, dần chiếm lĩnh thị trường, thị phần của Agribank trong thị trường sản phẩm dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam.
Để thực hiện được các mục tiêu tổng quát trên, Agribank đã cụ thể hóa và từng bước thực hiện các mục tiêu chiến lược sau:
- Mục tiêu về thị trường, thị phần
+ Đối với địa bàn khu vực nông thôn: Đây là thị trường truyền thống và cần được khai thác tối đa tiềm năng. Agribank cần duy trì vị thế hàng đầu tại phân đoạn này, chiếm lĩnh ít nhất 70% thị phần tại địa b àn khu vực nông thôn đối với các loại hình sản phẩm dịch vụ. Mục tiêu là: giữ vững vị thế chủ đạo; giới thiệu các sản phẩm tín dụng, dịch vụ ngân h àng phù hợp để giữ vững thị phần nhờ kinh nghiệm lâu năm và lợi thế sẵn có của ngân hàng trong khu vực này
+ Đối với địa bàn khu vực đô thị, các khu công nghiệp, khu chế xuất và khu kinh tế mở: Tại khu vực này Agribank là “ Lựa chọn cạnh tranh ” và chiếm thị phần từ 20% - 30% về các sản phẩm dịch vụ.
+ Đối với các nước trong khu vực và trên thế giới : Phát triển một số chi nhánh, văn phòng đại diện tại một số nước trong khu vực và trên thế giới, nơi có phát sinh nhiều giao dịch thương mại và giao dịch tài chính tín dụng với Việt Nam.
- Mục tiêu về khách hàng
Việc phát triển khách hàng luôn là mục tiêu hàng đầu của Agribank. Mô hình kinh doanh và dịch vụ mới của Agribank xác định tầm nhìn và sứ mệnh đến năm 2020 trở thành một tập đoàn tài chính đa ngành, đa lĩnh vực, đa sở hữu hàng đầu tại Việt Nam. Việc phát triển khách hàng, đặc biệt là
khách hàng trên địa bàn nông nghiệp, nông thôn với mục tiêu chiếm trên 70% thị phần cung cấp dịch vụ của các NHTM, đồng thời cũng coi trọng phát triển khách hàng trên địa bàn đô thị với mục tiêu chiếm trên 20% thị phần cung cấp dịch vụ của các NHTM. Ngoài ra tiếp cận và phát triển dần khách hàng trên thị trường các nước trong khu vực và trên thế giới một cách an toàn và hiệu quả nhất.
- Mục tiêu về quy mô thu từ hoạt động dịch vụ
Phấn đấu thu dịch vụ từ năm 2013 trở đi, đạt tối thiểu 10% trong tổng thu từ hoạt động kinh doanh ngân hàng, trong đó: Doanh thu phí dịch vụ trong nước tăng 9%, doanh thu phí dịch vụ thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ tăng 5%, doanh thu phí dịch vụ thẻ tăng 10% so với năm 2012 (20% so với 20% khi NHNN cho phép thu phí giao dịch rút tiền nội mạng tại ATM). Trong xu thế hoạt động của hệ thống ngân hàng ngày nay, nguồn thu từ hoạt động dịch vụ của các ngân hàng chiếm tỷ trọng ngày càng cao. Trong thực tế cũng chứng minh rõ, thu dịch vụ có tính ổn định cao, bảo đảm an toàn trong hoạt động và hiệu quả mang lại cao nhất.
- Mục tiêu về hệ thống công nghệ
Xây dựng và triển khai một hệ thống công nghệ thông tin có quy mô, tính hiện đại và khả năng xử lý của một ngân hàng lớn trong khu vực. Đối với thị trường trong nước, công nghệ thông tin của Agribank luôn là hệ thống hàng đầu và góp phần duy trì nhiều lợi thế cạnh tranh tuyệt đối (về năng lực cạnh tranh) trên nhiều phương diện.
- Mục tiêu về khác biệt hóa sản phẩm
Nâng cao sự khác biệt trong từng sản phẩm dịch vụ theo hướng thu hút khách hàng bằng những lợi thế cạnh tranh khác biệt, bằng cách sử dụng lợi thế về công nghệ và mạng lưới để cung cấp những sản phẩm có tính khác biệt với chất lượng cao tạo lợi thế tuyệt đối trong cạnh tranh. Chất lượng, số lượng sản phẩm dịch vụ vượt trội so với các ngân hàng trong nước, dẫn đầu về cung cấp và triển khai các sản phẩm dịch vụ hiện đại.
3.2.2 Hoạch định chiến lược
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng hậu WTO của Việt Nam, trên cơ sở đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh đạt được trong thời gian qua và xác định tầm nhìn, sứ mệnh lịch sử, mục tiêu hoạt động, Agribank đã xây dựng chiến lược hoạt động giai đoạn 2011-2015. Kế hoạch chiến lược này đã được Agribank xây dựng một cách công phu, bài bản và khoa học dựa trên những phân tích đầy đủ về môi trường kinh tế - chính trị - xã hội, nắm bắt cơ hội thị trường, cơ hội hợp tác kinh doanh, nhận diện sâu sắc đối thủ cạnh tranh, xác định và tập trung phát triển những lĩnh vực có tiềm năng,... Một số chính sách điển hình có thể kể đến gồm:
-Nâng cao năng lực tài chính, đáp ứng các chỉ số an toàn hoạt động; cải thiện chất lượng tài sản, nâng cao hiệu quả kinh doanh và bền vững cao về tài chính.
-Nâng cấp các chi nhánh khu vực đô thị để cạnh tranh ngang bằng với các Ngân hàng nước ngoài, Ngân hàng liên doanh, Ngân hàng cổ phần.
- Khai thác tối đa tiềm năng thị trường nông thôn truyền thống.
-Đầu tư công nghệ thông tin tạo cơ sở phát triển đầy đủ các sản phẩm dịch vụ tiên tiến, hiện đại.
-Phát triển đầy đủ, đa dạng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đáp ứng nhu cầu cạnh tranh, hội nhập.
-Tăng cường tiếp thị khuyến khích khách hàng sử dụng các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Đặc biệt chú ý tới xây dựng hình ảnh và quảng bá thương hiệu của ngân hàng. Tích cực nghiên cứu thị trường để năm bắt nhu cầu của khách hàng và phản ứng nhanh, linh hoạt với thay đổi của thị trường. Xây dựng duy trì và phát triển quan hệ khách hàng, đặc biệt là lòng tin và mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
-Tập trung nguồn lực xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tập trung, độc lập, và toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế để nâng cao chất lượng tín dụng, hiệu quả hoạt động, tạo tiền đề cho phát triển bền vững.
-Nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua việc áp dụng các thông lệ quốc tế vào công tác tổ chức quản lý và điều hành ngân hàng.
-Nâng cao năng suất lao động; xây dựng văn hoá doanh nghiệp hướng tới khách hàng. Đầu tư phát triển nguồn nhân lực xây dựng một lực lượng lao động có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu của một ngân hàng hiện đại.
3.3 GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CƠ CẤU THU NHẬP TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM
Từ phân tích thực trạng hoạt động cũng như những kế hoạch, chiến lược đã được đề ra trong thời gian qua của Agribank cho thấy muốn cải thiện cơ cấu thu nhập của Agribank theo hướng tăng tỷ trọng nguồn thu từ hoạt động dịch vụ không có nghĩa là tìm cách để giảm nguồn thu của các hoạt động kinh doanh khác xuống để nâng tỷ trọng của hoạt động dịch vụ lên, mà bản chất của việc chuyển đổi này đó là hướng tập trung tối đa mọi khả năng và điều kiện của Agribank vào công tác phát triển hoạt động dịch vụ, là loại hình kinh doanh mang lại lợi nhuận mà lại ít rủi ro hơn bên cạnh việc phát triển các mặt hoạt động kinh doanh khác. Theo đó, tổng các nguồn thu nhập của Agribank vẫn được tăng trưởng về mặt số lượng trên cơ sở tất cả nguồn thu nhập từ các hoạt động đều tăng, trong đó tốc độ tăng của hoạt động dịch vụ sẽ cao hơn, dẫn đến tỷ trọng nguồn thu từ hoạt động dịch vụ sẽ tăng lên trong cơ cấu thu nhập. Vì vậy, những giải pháp cải thiện cơ cấu thu nhập theo hướng tăng tỷ trọng nguồn thu từ hoạt động dịch vụ thực chất chính là những giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển hoạt động dịch vụ của Ngân hàng