5. Kết cấu luận văn
2.4.2. Những nguyên nhân chủ quan
2.4.2.1. Về mô hình tổ chức
Mặc dù việc chuyển đổi mô hình tổ chức theo TA2 đã xác định rõ các khối kinh doanh (bán buôn, bán lẻ, vốn và kinh doanh vốn, khối tác nghiệp) nhưng đây mới chỉ là bước khởi đầu. BIDV mới chỉ bước đầu xây dựng được cơ chế hoạt động, chỉ đạo điều hành hoạt động bán lẻ xuyên suốt từ Hội sở
chính đến chi nhánh, tuy nhiên vẫn còn nhiều bất cập và hạn chế, đặc biệt tại chi nhánh, nhiều nơi còn chưa có Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân, các phòng giao dịch chỉ được xem là bộ phận huy động vốn mà chưa thực sự xem là một điểm cung cấp dịch vụ của ngân hàng.
BIDV chưa có một chiến lược dẫn đường cho phát triển kinh doanh bán lẻ. Trước mắt, các hoạt động của khối (kể cả phát triển sản phẩm, quản lý mạng lưới kênh phân phối) đều chưa theo một chiến lược được hoạch định bài bản; Chưa có một phân đoạn khách hàng bán lẻ rõ ràng để làm nền tảng cơ bản cho việc thiết kế sản phẩm, thiết lập quy định về việc phục vụ khách hàng, cách thức bán hàng,..v..v.
2.4.2.2. Về việc hoàn thiện và phát triển dịch vụ
BIDV chưa thật sự quyết tâm chuyển hướng một cách tích cực từ một ngân hàng cung cấp các dịch vụ truyền thống là chủ yếu sang một ngân hàng cung cấp toàn diện các dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Các chi nhánh BIDV luôn chú trọng vấn đề tăng trưởng của đơn vị, chú trọng việc hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch hơn là quan tâm đến vấn đề tiếp thị, khai thác thị trường để phát triển dịch vụ mới. Từ việc quan tâm đến kế hoạch mà các chi nhánh luôn chú trọng đến việc tập trung tiếp thị các doanh nghiệp lớn mà không xem xét đến yếu tố phát triển khách hàng là cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ là tiềm năng phát triển lâu dài của BIDV.
Vấn đề phát triển dịch vụ mới chưa được đầu tư đúng mức. Công tác điều tra nghiên cứu thị trường tuy được thực hiện hàng năm nhưng chất lượng nghiên cứu còn mang tính hình thức và còn nghèo nàn, đối tượng nghiên cứu chưa được mở rộng, nội dung nghiên cứu chưa chú trọng đến nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng. Vì vậy các sản phẩm dịch vụ mà BIDV đang triển khai chưa tạo được sự khác biệt, mới lạ. Những sản phẩm dịch vụ mới này hầu như phát triển sau khi các NHTM khác đã triển khai thành công.
Quá trình triển khai và phát triển sản phẩm mới chưa đồng bộ, bài bản dẫn đến việc tuyên truyền, tiếp thị các dịch vụ bán lẻ đến người tiêu dùng chưa được triệt để.
BIDV chưa có Trung tâm dịch vụ hỗ trợ khách hàng (Call Center) để giải đáp nhanh các thắc mắc kiến nghị của khách hàng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
2.4.2.3. về hoạt động công nghệ thông tin của ngân hàng
Kể từ khi BIDV triển khai thành công dự án Hiện đại hoá ngân hàng do WB tài trợ, BIDV chỉ hoàn thiện những dịch vụ truyền thống, chưa thành công trong việc triển khai nhiều dịch vụ mới nhất là dịch vụ ngân hàng hiện đại. Điều này chưa tạo được sự khác biệt, mới lạ trong dịch vụ NHBL. Hệ thống công nghệ hiện tại của BIDV chưa thật sự hoà mạng, kết nối với các thiết bị giao dịch tự động và hệ thống thông tin công cộng nên đã tạo ra những khó khăn trong việc thực hiện chiến lược dịch vụ NHBL.
2.4.2.4. Về hoạt động quản lý và chất lượng nguồn nhân lực
BIDV chưa phân loại theo yêu cầu cán bộ để tuyển dụng một cách phù hợp. Đối với các vị trí như giao dịch viên, có thể không cần tuyển dụng cán bộ trình độ đại học hoặc trên đại học, gây lãng phí trả lương. Cơ chế đãi ngộ bình quân, không khuyến khích cán bộ có trình độ cao. Việc đánh giá cán bộ vẫn mang nặng tư tưởng nhà nước.
Công tác đào tạo cán bộ của BIDV về quản lý quan hệ khách hàng bán lẻ, về kỹ năng bán hàng tuy bước đầu đã được triển khai nhưng chưa thực sự có hệ thống, đúng đối tượng và chưa cụ thể đến từng sản phẩm dịch vụ.
2.4.2.5. Về hoạt động Marketing
Hoạt động marketing là một trong những hoạt động quan trọng trong việc thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ NHBL. Tuy nhiên ở BIDV công tác này chưa được thực hiện một cách chuyên nghiệp và bài bản. Các chương
trình đề ra trong hội nghị khách hàng hàng năm còn nghèo nàn, chưa bám sát vào chiến lược phát triển dịch vụ mà còn mang tính chung chung. Chế độ hoa hồng cho đại lý phát triển dịch vụ hoặc chế độ khuyến khích đối với cán bộ làm công tác phát triển dịch vụ chưa thoả đáng, do đó họ chưa nhiệt tình với công tác của mình đang làm.
Công tác quảng cáo, truyền thông, xây dựng những nét khác biệt cho từng dịch vụ bán lẻ còn mới ở giai đoạn đầu, chưa tạo ra hiệu quả cần thiết đối với hoạt động này.
2.4.2.6. Một số nguyên nhân khác
- Mạng lưới kênh phân phối: hầu hết các chi nhánh đều nằm ở trung tâm thành phố, các huyện chưa có chi nhánh. Vì vậy việc huy động vốn từ tầng lớp dân cư chưa khai thác hết tiềm năng. Khách hàng ở các huyện và vùng xa đều giao dịch qua ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. - BIDV chưa tận dụng hết thế mạnh về số lượng khách hàng lớn để gia
tăng dịch vụ bằng cách bán chéo thêm các sản phẩm khác đi kèm.
- Một nguyên nhân cũng không kém phần quan trọng là mặc dù các ngân hàng đều có dịch vụ NHBL nhưng lại chưa có sự liên kết với nhau do đó khi thực hiện các dịch vụ phải mất rất nhiều thời gian. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng thiếu liên kết giữa các ngân hàng là do năng lực về công nghệ còn hạn chế và vai trò của Ngân hàng Nhà nước còn mờ nhạt.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong suốt quá trình xây dựng và phát triển, Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam đã không ngừng lớn mạnh về mọi mặt, liên tục là đơn vị thi đua dẫn đầu hệ thống NHTM Việt Nam. Với sự nỗ lực không ngừng đổi mới toàn diện các mặt hoạt động, kinh doanh đa dạng và hiệu quả, lợi nhuận hàng năm luôn hoàn thành kế hoạch được giao, đóng góp lớn cho Ngân sách Nhà nước, góp phần đẩy nhanh tốc độ phát triển kinh tế Việt nam. Nhận thấy, tiềm năng cho thị trường NHBL tại việt Nam là rất lớn nên bên cạnh việc thực hiện chiến lược dịch vụ ngân hàng bán buôn, BIDV chú trọng thực hiện chiến lược dịch vụ ngân hàng bán lẻ và đã đạt được một số thành tựu đáng kể: thay đổi mô hình tổ chức theo hướng hiện đại, thu dịch vụ ròng tăng trưởng cao và ngày càng chiếm tỉ trọng lớn trong kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV. Tuy nhiên, việc phát triển dịch vụ NHBL tại BIDV vẫn còn nhiều vấn đề cần đặt ra về: dịch vụ, về mô hình tổ chức, quan hệ với khách hàng, công tác marketing...Với mục đích xây dựng hình ảnh BIDV như một trong những ngân hàng cung cấp dịch vụ kinh doanh bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam, BIDV cần nỗ lực giải quyết các vấn đề đặt ra trên. Trên cơ sở phân tích nguyên nhân của những vấn đề đặt ra, chương 3 của luận văn sẽ đưa ra những giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 3.1. Chiến lược phát triển dịch vụ NHBL của BIDV
3.1.1. Dự báo tình hình phát triển kinh tế xã hội trong thời gian tới
3.1.1.1. Dự báo tình hình phát triển kinh tế xã hội
Cùng với xu thế chung của nền kinh tế thế giới, dự báo kinh tế Việt Nam trong năm 2012 đối mặt với nhiều khó khăn thách thức. Nguy cơ lạm phát cao, sự ảnh hưởng dây chuyển từ sự khủng hoảng kinh tế của các nước phương tây và sự bất ổn về chính trị, nguy cơ chiến tranh lan rộng trên toàn thế giới... là mối lo ngại đối với nền kinh tế nước ta. Do đó, tháng 11/2011, Quốc hội đã thống nhất và thông qua Nghị quyết về kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội năm 2012, đề ra các chỉ tiêu quan trọng như tăng trưởng GDP năm 2012 là khoảng 7-7,5% so với năm 2011, tốc độ tăng giá tiêu dùng (CPI) dưới 7%.
Để đảm bảo phương án tăng trưởng này, tổng nguồn vốn đầu tư phát triển toàn xã hội bằng khoảng 40% GDP; tổng kim ngạch xuất khẩu năm 2012 tăng 10% so với năm 2011, nhập siêu không vượt quá 18% kim ngạch xuất khẩu. Để thực hiện các mục tiêu trên, các giải pháp đề ra bao gồm:
- Chỉ đạo, thực hiện các giải pháp để tăng cường ổn định vĩ mô, bảo đảm các cân đối lớn của nền kinh tế, thúc đẩy kinh tế phát triển.
- Thực hiện các giải pháp chuyển dịch cơ cấu và tái cấu trúc nền kinh tế mà trước hết là điều chỉnh cơ cấu đầu tư, bao gồm cơ cấu đầu tư trong từng ngành, từng lĩnh vực, cơ cấu nguồn vốn theo hướng giảm đầu tư từ nguồn vốn ngân sách nhà nước, đẩy mạnh xã hội hóa các nguồn vốn đầu tư.
- Triển khai kịp thời các chính sách bảo đảm phúc lợi và an sinh xã hội, tập trung giải quyết một số vấn đề xã hội và môi trường bức xúc.
- Tiếp tục đẩy mạnh cải cách hành chính và phòng, chống tham nhũng, lãng phí.
- Tăng cường đào tạo, chú trọng xây dựng nguồn nhân lực có chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội trong giai đoạn mới.
- Củng cố, tăng cường tiềm lực quốc phòng, an ninh, mở rộng quan hệ đối ngoại, chủ động hội nhập quốc tế./.
Năm 2012, tiếp tục thực hiện một số cam kết trong khuôn khổ WTO, trong đó có lĩnh vực ngân hàng, sự gia nhập của các ngân hàng nước ngoài (sở hữu công nghệ hiện đại và trình độ quản lý tiên tiến) vào thị trường tài chính - tiền tệ trong nước sẽ tạo ra sức ép cạnh tranh và buộc các NHTM trong nước phải nhanh chóng đầu tư đổi mới công nghệ, thay đổi phương thức quản lý để có thể nâng cao được hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của mình đặc biệt trong mảng thị trường bán lẻ.
3.1.1.2. Dự báo tiềm năng thị trường ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam
Sau hơn 3 năm mở cửa, thị trường bán lẻ tại Việt Nam được các tổ chức quốc tế đánh giá là rất hấp dẫn, đứng thứ 14 thế giới và sẽ là điểm đến của nhiều thương hiệu nổi tiếng. Tuy nhiên, điều này cũng sẽ đẩy mức cạnh tranh lên cao, thậm chí không có điểm dừng nếu thị trường và mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp phân phối bán lẻ chưa được xây dựng vững mạnh. Sức hút của thị trường bán lẻ Việt Nam hiện chỉ đứng sau các nền kinh tế Ân Độ, Nga và Trung Quốc.
Tại khu vực thành thị số hộ gia đình có thu nhập hàng tháng nằm trong khoảng 600USD đến 1.000USD đang tăng lên nhanh chóng và cao hơn các thành phần dân số khác, đặc biệt có những thành phố lớn như: Hà Nội, TPHCM có hộ gia đình thu nhập hàng tháng đạt tới trên 2.000 USD. Thu nhập tăng, văn hoá tiêu dùng đang dần dần xuất hiện đã thúc đẩy sức chi tiêu. (nguồn Vnexpress.net).
Sau giai đoạn tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ từ năm 2005-2007 với tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm đạt trên 7,5%, vượt qua khủng hoảng kinh tế - tài chính toàn cầu năm 2008 với mức tăng trưởng GDP ở mức 6,23%, thấp hơn những năm trước. Giai đoạn 2009-2011, nền kinh tế Việt Nam trở lại với mức tăng trưởng bình quân 7%, Việt Nam dần khẳng định được những lợi thế, tạo uy tín đối với các tổ chức trên toàn thế giới.
Sự ổn định, phát triển của môi trường kinh tế vĩ mô tạo nên tiềm năng lớn trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam. Với dân số 89 triệu người, 70% dân số trong độ tuổi dưới 35 và có một số lượng lớn những công dân thành thị trẻ tuổi có thu nhập tăng đều, nhu cầu về dịch vụ ngân hàng ngày càng lớn đặc biệt trong khu vực thành thị.
Sự phát triển về công nghệ, và sự bùng nổ về viễn thông làm cho người dân sử dụng nhiều hơn và tiếp cận dễ dàng hơn với các phương tiện hiện đại như Internet, Mobiphone, ATM giúp ngân hàng phát triển các dịch vụ. Hiện nay mật độ sử dụng hệ thống ngân hàng ở Việt Nam trung bình chỉ đạt 5-6%, ở một số đô thị mật độ này cao hơn, khoảng 22%. Trong khi đó, mật độ này ở Thái Lan hay Malaysia là 70-80%. Điều này cho thấy cơ hội của thị trường của ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam là rất lớn.
Theo dự đoán của bà Namita Lal, Giám đốc phụ trách bán lẻ, Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam, trong vòng 10 năm tới, tốc độ tăng trưởng của
ngân hàng bán lẻ sẽ là 30-40% và sẽ đạt mật độ sử dụng dịch vụ ngân hàng của người dân sẽ ngang bằng với Thái Lan hay Malaysia.
Mặc dù có những thách thức trong ngắn hạn, song triển vọng phát triển kinh tế trung và dài hạn của Việt Nam vẫn tốt bởi Việt Nam có đội ngũ lao động tốt, nợ nước ngoài vẫn duy trì ở mức vừa phải, và vốn FDI vẫn đổ vào Việt Nam ngày một tăng. Với các biện pháp kích thích tiêu dùng nêu trên, tạo điều kiện cho hoạt động NHBL phát triển mạnh mẽ. Theo những phân tích trên thị trường ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam có tiềm năng rất lớn, nhưng hiện tại các NHTM trong nước đều chưa khai thác hết thế mạnh của mình trong lĩnh vực này. Chính vì vậy các ngân hàng đều phải có những định hướng phát triển dịch vụ NHBL.
3.1.2. Định hướng phát triển của Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam
Hiện nay, hầu hết các ngân hàng nước ngoài không chỉ hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng truyền thống như các ngân hàng thương mại Việt Nam. Các ngân hàng nước ngoài thường xây dựng dưới dạng tập đoàn tài chính - ngân hàng do đó theo định hướng chung của BIDV là xây dựng BIDV thành tập đoàn tài chính - ngân hàng vững mạnh.
Mô hình tập đoàn tài chính - ngân hàng hoạt động kinh doanh đa năng, cho phép phát huy tối đa và toàn diện năng lực của tập đoàn. Một bước ngoặt trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của BIDV trong thời gian gần đây là bắt đầu quan tâm đến phát triển thị trường dịch vụ bán lẻ. Tuy nhiên do, bề dày lịch sử hoạt động, nên sự quyết tâm của BIDV chưa thật sự mạnh mẽ, thực trạng cho thấy BIDV vẫn hướng về thị trường bán buôn là các doanh nghiệp nhà nước và các doanh nghiệp lớn, đây vẫn là chiến lược khả thi đối với BIDV vì BIDV đang hoàn toàn có lợi thế về vốn so với các ngân hàng thương mại khác. Nhưng chiến lược này sẽ không còn hiệu quả khi thị trường xuất hiện những ngân hàng nước ngoài có vốn lớn hơn hàng chục, hàng trăm
lần và có hệ thống công nghệ hiện đại. Các ngân hàng nước ngoài sẽ tranh thủ cung ứng vốn cho những khách hàng lớn, những dự án lớn và dần dần sẽ chiếm lĩnh thị trường bán buôn. Vì vậy tương lai của ngân hàng sẽ thuộc về thị trường dịch vụ bán lẻ vì hiện tại BIDV vẫn có uy tín trên thị trường và có một vị thế cạnh tranh tốt.
Trước các yếu tố bất lợi có thể xảy ra, để BIDV có thể vượt lên dẫn đầu và tạo một vị thế mạnh trong tương lai thì chiến lược phát triển thị trường bán lẻ là phù hợp với BIDV trong thời gian tới. Muốn vậy, BIDV phải thay đổi từ quan điểm, định hướng phát triển và chiến lược cạnh tranh cho đến việc xây