a. Tồn tại
Bên cạnh những thành tựu đạt được, mô hình thẩm định tại MB vẫn còn tồn tại những hạn chế sau:
Thứ nhất: về bộ máy tổ chức
Trong 05 năm gần đây, bộ máy tổ chức Khối TĐ & PDTD có nhiều thay đổi từ bộ máy quản lý, cơ cấu tổ chức và cán bộ nhân viên. Như đã nói ở trên, bộ máy tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động thẩm định. Đồng thời, mỗi sự thay đổi trong bộ máy kéo theo sự thay đổi của quy trình đi kèm, mỗi sự thay đổi lại có một thời gian quá độ nhất định. Trong thời gian quá độ, công tác thẩm định sẽ có độ trễ và những vướng mắc dẫn đến hoạt động thẩm định bị trì trệ, việc trao đổi giữa ĐVKD và thẩm định gặp nhiều khó khăn...
Việc thay đổi bộ máy ảnh hưởng đến cách tác nghiệp giữa các bộ phận liên quan với Khối Thâm định, ảnh hưởng đến cách thức làm việc của từng bộ phận và từng cá nhân trong Khối Thẩm định do đó cũng ảnh hưởng đến tâm lý,
tinh thần làm việc của cán bộ nhân viên. Vì vậy, nhiều cán bộ nhân viên không thích nghi được với sự biến động của môi trường làm việc có thể nghỉ việc, gây
nên chảy máu chất xám hoặc làm việc không đạt năng suất theo yêu cầu.
Thứ hai: về quy trình thẩm định
Tại MB, việc thống nhất toàn hàng về quy trình thẩm định với các quy định chặt chẽ mang lại nhiều ưu điểm nhưng cũng tồn tại nhược điểm, đó là CVTĐ khó có thể linh hoạt áp dụng trong thực tiễn. Khi hồ sơ khách hàng có sai khác so với quy định chuẩn, mặc dù theo nhận định của đơn vị kinh doanh và chuyên viên thẩm định thì đây là khách hàng tốt, có thể cho vay được. Tuy nhiên, vì hồ sơ sai khác so với quy định chuẩn dẫn đến khó khăn trong công tác tác nghiệp, hồ sơ phải được trình theo hướng khác biệt, ngoại lệ, dẫn đến thời gian phê duyệt bị kéo dài, trong nhiều trường hợp khách hàng không đợi được đã phải chuyển sang các ngân hàng khác vay vốn.
Bên cạnh đó, số lượng văn bản ban hành, email bổ sung,. liên quan đến quy trình nghiệp vụ tương đối nhiều và thay đổi thường xuyên. Nguyên nhân
do bộ máy tổ chức MB nói chung và của Khối TĐ & PDTD nói riêng chưa thực sự ổn định, có nhiều biến động trong thời gian qua, dẫn đến các văn bản ban hành có thể chưa bắt kịp với tốc độ thay đổi, cải tiến của Khối, nên gây khó khăn trong tác nghiệp, trao đổi giữa thẩm định & ĐVKD & các phòng ban liên quan và giữa ĐVKD & Khách hàng.
Về thời gian thẩm định: Do sức ép chỉ tiêu dư nợ, chỉ tiêu tăng thu phí dịch vụ nên các Chi nhánh/PGD không ngừng tìm kiếm khách hàng và trình cả các hồ sơ có giá trị vay nhỏ, siêu nhỏ. Do đó mà số lượng hồ sơ khách hàng được đẩy về bộ phận thẩm định KHCN rất nhiều, SLA lại ngắn, các công việc khác của CVTĐ tương đối nhiều (báo cáo, tham gia dự án, xếp hạng tín dụng định kỳ, ...) tạo nên sức ép không nhỏ cho các CVTĐ. Việc vừa thẩm định các hồ sơ đang có sẵn, vừa kiểm tra các hồ sơ mới nhận dẫn đến thời gian thẩm định của các hồ sơ bị kéo dài, chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra, gây nên mâu thuẫn giữa thẩm định và ĐVKD.
Đồng thời, việc xử lý quá nhiều hồ sơ làm CVTĐ căng thẳng, số lượng thông tin phải xử lý lớn do đó có thể ảnh hưởng đến chất lượng các BCTĐ.
b. Nguyên nhân dân đến những hạn chế trên tại MB
Thứ nhất: về bộ máy tổ chức
Sự thay đổi của bộ máy quản lý Khối T & PDTD đến từ sự thay đổi mô hình toàn hàng nhằm phù hợp với định hướng chiến lược phát triển kinh doanh cũng như quản trị rủi ro của MB từng thời kỳ. Tuy nhiên, sự thay đổi về cơ cấu tổ chức nội tại Khối chủ yếu do ban lãnh đạo Khối quyết định nhằm tìm đến cơ cấu tổ chức tối ưu nhất dựa trên sáng kiến của các bộ phận và mô hình của các đối thủ cạnh tranh. Trong quá trình chuyển đổi, có thể cơ cấu tổ chức tại một thời điểm chưa thực sự phù hợp với MB, thì Khối sẽ tiếp tục thay đổi, cải tiến để đạt được mục tiêu nêu trên. Do đó, gây nên sự thay đổi,
biến động về bộ máy trong thời gian 05 năm gần đây.
Thứ hai: về mẫu biểu báo cáo thẩm định
Hiện tại, do mục đích của Khối TĐ & PDTD là giảm thiểu thời gian gõ văn
bản, không ghi nhận thông tin trùng lắp với thông tin ĐVKD ghi nhận trong BCĐX. Do đó, BCTĐ có nội dung rất ngắn gọn, đồng thời tính năng công nghệ
hóa trên BPM dẫn đến CVTĐ không thiết kế thêm được bảng biểu trong báo cáo
để làm rõ một số nội dung cần thiết và không được linh động trong quá trình lập
BCTĐ. Người đọc cần đồng thời sử dụng phối hợp giữa BCTĐ, BCĐX và hồ sơ
cung cấp, điều này thực sự gây khó khăn cho người đọc.
Thứ ba: về nhân sự
- Về trình độ: Các chuyên viên tại Khối TĐ & PDTD mặc dù là những người có trình độ đại học và trên đại học, tuy nhiên, đây đa số là các cán bộ trẻ, kinh nghiệm thực tế chưa nhiều và chưa thể am hiểu hết được tất cả các lĩnh vực kinh doanh của khác hàng. Bên cạnh đó, áp lực từ ĐVKD khi chạy theo chỉ tiêu muốn hồ sơ khách hàng khi trình lên được phê duyệt nhanh, gây bất đồng trong quan điểm, nhận định về khách hàng giữa ĐVKD và CVTĐ. Từ đó gây áp lực không nhỏ cho các cán bộ thẩm định trong công tác thẩm định hồ sơ.
Mặt khác, do trình độ giữa các CVTĐ là không đồng đều, mỗi cán bộ chỉ nắm chắc một vài sản phẩm dẫn đến khi được phân công hồ sơ thuộc sản phẩm không thuộc phân luồng xử lý, một số CVTĐ đã trở nên lúng túng và gặp sai sót.
thực hiện. Tuy nhiên, với lượng hồ sơ lớn, áp lực công việc cao, nhân sự còn nhiều hạn chế, do đó, việc cử chuyên viên đi tham gia đào tạo đôi lúc gặp khó khăn do áp lực chỉ tiêu. Bên cạnh đó, các chuyên viên khi đi tham gia đào tạo về phải tiếp nhận lượng hồ sơ tồn đọng cũng như các hồ sơ mới. Vì vậy, họ không thể chuyên tâm cho việc học tập, dẫn đến việc bỏ dở hoặc không tiếp thu tối đa được những kiến thức được truyền tải, dẫn đến việc học tập không mang lại kết quả như mong đợi.
- Về tư cách đạo đức nghề nghiệp: Tư cách đạo đức nghề nghiệp thể hiện ở chỗ một số trường hợp như CVTD do quen thân với CVQHKH hoặc do CVTD vì chạy theo năng suất lao động/SLA, nên trong quá trình thẩm định đã chủ quan bỏ qua các khâu thẩm định cần thiết đối với một khoản vay, hoặc bỏ qua một số rủi ro, không đưa vào BCTD từ đó dẫn đến kết luận về khoản vay không chính xác có thể dẫn đến chất lượng nợ vay không tốt.
- Về chế độ tăng lương/tăng bậc chuyên viên: Tại MB chưa có chính sách tăng lương, nâng bậc cho chuyên viên định kỳ/quy chế tăng lương (như tăng lương/nâng bậc nếu đạt KPIs tốt/có sáng kiến có tính ứng dụng cao...) do đó, chưa tạo được động lực cho CVT phấn đấu. Nhiều CVT đã làm việc lâu năm và có sự cống hiến nhất định tuy nhiên chưa được nâng bậc/nâng lương, gây tâm lý chán nản và có thể chuyển việc, để hưởng một mức lương cạnh tranh hơn hoặc thăng tiến hơn gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động thẩm định của Ngân hàng, vừa mất nhân lực giỏi, lại mất chi phí để tuyển dụng, bồi dưỡng và đào tạo chuyên viên mới.
Thứ tư: về cơ sở vật chất của Ngân hàng:
Mặc dù cơ sở hạ tầng CNTT luôn được ưu tiên đầu tư, tuy nhiên, với mạng lưới rộng, số lượng các Chi nhánh/PGD lớn, ngân sách còn hạn chế, do đó, tại nhiều đơn vị kinh doanh, hệ thống mạng, cấu hình máy tính chưa đủ
chuẩn để có thể chạy tốt các hệ thống hỗ trợ. Bên cạnh đó, nhân sự mới phải đợi bộ phân Quản trị thực hiện các thủ tục trình cấp máy tính, phối hợp cùng bộ phận CNTT mới được cấp máy tính mới, trong thời gian chờ đợi phải làm chung máy tính với chuyên viên cũ, khiến công tác thẩm định bị chậm trễ.
Hệ thống thông tin nội bộ T24 của MB có rất nhiều chức năng tuy nhiên chưa có hướng dẫn cụ thể cách sử dụng phù hợp với từng vị trí chức danh nên chưa phát huy hết được những tính năng sẵn có của hệ thống này. Ngoài ra, hệ thống có lúc khó đăng nhập, do số lượng nhân viên đăng nhập nhiều, do sự cố về hệ thống, ... dẫn đến khó khăn trong việc cập nhật, tra cứu thông tin khách hàng. Một số trường hợp, vì sự cố hệ thống T24, làm kéo dài thời gian xử lý hồ sơ, gây nên tình trạng dồn ứ hồ sơ, ảnh hưởng đến kết quả làm việc và năng suất xử lý hồ sơ của CVTĐ.
Nguồn thông tin từ CIC là nguồn thông tin chính thống và có độ tin cậy cao tuy nhiên, mới chỉ dừng lại ở thông tin về dư nợ của khách hàng trong toàn hệ thống ngân hàng Việt Nam, thời gian xử lý yêu cầu tra cứu thông tin ở CIC chưa đáp ứng được nhu cầu hiện nay. Một số thời điểm không thể đăng nhập vào hệ thống này để lấy thống tin do lỗi hệ thống hoặc nâng cấp gây ảnh hưởng đến thời gian và chất lượng hồ sơ. Ngoài ra, do việc tra cứu thông tin CIC mất chi phí, do đó, tại Khối TĐ & PDTD chỉ có một vài tài khoản CIC, đồng thời chỉ có một số người được giao quản lý tài khoản nay. Do đó, việc tra cứu chưa thực sự được kịp thời, chưa đáp ứng được tiến độ cần xử lý nhanh của CVTĐ.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 của Luận văn đã hoàn thành nghiên cứu thực trạng mô hình thẩm định tín dụng KHCN tại MB, từ đó, rút ra được các kết quả sau: MB đã triển khai thay đổi mô hình thẩm định từ mô hình phân tán sang mô hình tập trung theo đúng xu
hướng chung của các NHTM. Ve cơ bản, các quy định về quy trình, phương pháp và nội dung thẩm định, chất lượng hoạt động mô hình thẩm định tập trung tương đối tốt,
góp phần vào chất lượng tín dụng KHCN chung của ngân hàng. Tuy nhiên vẫn còn một số tồn tại như: Mô hình bộ máy tổ chức chưa thực sự ổn định và còn nhiều vấn đề bất cập, Quy trình thẩm định chưa được quy định chi tiết cụ thể và thống nhất trong một văn bản,... Các hạn chế này là cơ sở để đưa ra các giải pháp, kiến nghị ở chương 3 của Luận văn.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MÔ HÌNH THẨM ĐỊNH TÍN DỤNG KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN ĐỐI VỚI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI
3.1 Phương hướng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quânđội giai đoạn 2020 - 2025