4.2.2.1 Nâng cao chất lượng, kiến thức và kỷ năng của cán bộ nhân viên
Con người là nhân tố vận hành đồng thời tham gia quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ và tạo ra sản phẩm dịch vụ cuối cùng cung cấp đến tay người tiêu dùng. Theo đó, cán bộ, nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Đe góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm
dịch vụ ngân hàng và tạo được hình ảnh thân thiện trong lòng khách hàng thì việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên chính là một giải pháp quan trọng, có giá trị trong mọi giai đoạn phát triến của VietinBank.
Nhằm nâng cao chất lượng của cán bộ nhân viên VietinBank nói chung và cán bộ nhân viên tham gia quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ tín dụng cá nhân nói riêng, cần thực hiện những giải pháp sau:
+ Xây dựng một quy trình tuyển dụng khách quan và chính trực nhằm tuyển dụng được những nhân viên thực sự có trình độ, năng lực, đạo đức.
+ Xây dựng kế hoạch phát triển nhân sự phù hợp với nhu cầu công việc để tuyển dụng chính xác và hợp lý số lượng lao động nhằm hạn chế tình trạng thiếu nhân sự không giải quyết hết công việc hoặc thừa nhân sự gây lãng phí nhân lực.
4- Định kỳ tổ chức các khóa đào tạo kỷ năng nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ nhân viên. Đồng thời, lập kế hoạch cử cán bộ trẻ có trình độ, năng lực đi đào tạo chuyên sâu nhàm xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi, làm nòng cốt cho nguồn nhân lực trong tương lai.
+ Thường xuyên xây dựng nhừng nội dung tập huấn mới và triền khai các buổi tập huấn trên cơ sở nhu cầu đặt hàng từ chi nhánh, các đơn vị kinh doanh trực tiếp để cập nhật những kiến thức mới về chuyên môn, gắn lý luận với thực tiễn qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động.
+ Xây dựng chính sách cụ thế và rõ rang về việc thu hút và đề bạt vào các vị trí lãnh đạo phải dựa trên năng lực chuyên môn, kiến thức thực sự của từng cán bộ nhân viên nhằm tạo sự bình đẳng và khuyến khích tối đa khả năng làm việc của mỗi người.
+ Xây dựng lộ trình thăng tiến và các điều kiện cụ thể đối với vị trí cán bộ tín dụng qua đó gia tăng động lực làm việc của cán bộ đóng góp cho tổ chức. Đồng thời góp phần xây dựng cho kế hoạch nhân sự chung của đơn vị.
+ Thường xuyên cải tiến cơ chế khuyến khích vật chất đối với cán bộ nhân viên như: chính sách lương thỏa đáng và khen thưởng kịp thời đối với những CBTD tiếp thị được nhiều khách hàng vay, mang lại dư nợ cao cho ngân hàng.
+ Nâng cao kỹ năng giao tiêp của các cán bộ nhân viên theo nguyên tăc tôn trọng khách hàng, lấy khách hàng là trung tâm. Xử lý công việc khoa học, lắng nghe phản hồi và ý kiến của khách hàng, ứng xử khéo léo và linh hoạt. Gây dựng niềm tin và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng. CBTD cần hiểu rằng việc khách hàng chấp nhận sử dụng dịch vụ mới chỉ bắt đầu cho chiến lược tiếp cận làm hài lòng khách hàng, mà còn phải chãm sóc khách hàng sau bán sản phẩm chính, duy trì chất
lượng dịch vụ đảm bảo sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ tại ngân hàng. Trong đó, đặc biệt lưu ý về công tác hỗ trợ khách hàng mỗi khi có khó khăn vướng mắc.
4.2.2.2 Chú trọng triển khai luồng phục vụ khách hàng ưu tiên
Các chi nhánh cần chú trọng nhiều hơn đến công tác chăm sóc và phục vụ đối với các KHƯT do đây là phân khúc đóng góp gần 2/3 tổng quy mô và hiệu quả trong khi chỉ chiếm chưa đến 5% số lượng.
Trước hết chi nhánh cần nghiêm túc triển khai luồng quầy phục vụ KHƯT riêng, bố trí phòng chờ, phục vụ dành riêng cho KHƯT nếu điều kiện cơ sở vật chất tại các điềm giao dịch cho phép.
4.2.2.3 Tăng cường phân giao ủy quyền cho các lãnh đạo phòng giao dịch
Nhằm gia tăng tính chủ động của các Phòng giao dịch trong công tác phát triển và phục vụ khách hàng cá nhân, Giám đốc chi nhánh cần đánh giá năng lực và chủ động phân quyền tối đa cho các lãnh đạo phòng giao dịch.
Việc phân quyền không những giúp cho các phòng giao dịch triển khai chủ động công tác bán hàng hơn mà còn khai thác được tốt tiềm năng của đội ngũ cán bộ quản lý tại chi nhánh nhằm tăng khả năng cạnh tranh khai thác thị phần tín dụng tại mỗi địa bàn. Qua đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của các Phòng giao dịch.