6. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN
1.2. NỘI DUNG VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCHHÀNG CỦANGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI
Hình 1.4. Mô hình hoạt động CRM (mô hình IDIC)
Phát triển mối quan
hệ khách hàng phẩm/dịch vụPhát triển sản
Thỏa mãn nhu cầu khách hàng Lợi thế cho doanh
nghiệp CNTT Nhận diện Phân tích Phân biệt Tương tác Tác nghiệp Cá biệt hóa
Khi khách hàng quyết định mua một dịch vụ để thỏa mãn một nhu cầu nào đó của mình thì họ sẽ trải qua một quá trình mua sắm phức tạp. Quá trình này thường bao gồm ba giai đoạn chủ yếu: giai đoạn trước khi mua, giai đoạn thực hiện dịch vụ và giai đoạn sau khi mua. Sự lựa chọn của khách hàng: dưới góc độ lý thuyết, khách hàng sẽ chọn ngân hàng nào mang lại giá trị nhiều nhất. Giá trị mà khách hàng nhận được chính là chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được so với tổng chi phí mà khách hàng phải thanh toán, chi trả cho ngân hàng để nhận được những ích lợi mà khách hàng kỳ vọng từ một sản phẩm hoặc dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Quản trị quan hệ khách hàng có nhiều mô hình tiếp cận khác nhau, đó là mô hình IDIC (Peppers và Roger, 2004) nêu trên.
Dựa vào nội dung của CRM thể hiện thông qua mô hình IDIC, hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của một ngân hàng thương mại cũng trải qua các hoạt động phân tích và tác nghiệp và bao gồm các bước sau (Bodenberg, 2001):
Hình 1.5. Tiến trình quản trị quan hệ khách hàng
Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
Phân biệt khách hàng
Tương tác khách hàng
Cá nhân hóa khách hàng
Tiếp tục đánh giá và cải tiến
1.2.1. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
Cơ sở dữ liệu là nơi lưu trữ dữ liệu cho phép tham khảo những số liệu cần tìm một cách nhanh chóng, cho phép rút ra những tập hợp con từ những số liệu đó thường xuyên:
Dựa vào chức năng, thì cơ sở dữ liệu được chia thành: - Cơ sở dữ liệu giúp quản trị việc vận hành;
- Cơ sở dữ liệu hỗ trợ các hoạt động ra quyết định.
Trong những thập kỷ trước đây, các doanh nghiệp đã tốn kém rất nhiều chi phí cho những nghiên cứu về khách hàng nhưng kết quả cũng chỉ là những hiểu biết sơ sài về khách hàng. Thông tin về khách hàng ngày nay đã trở nên dễ dàng thu thập. Nguồn dữ liệu thứ cấp có thể có được qua những báo cáo về nhân khẩu học, về thông tin doanh nghiệp ở những khu vực địa lý cụ thể mà không tốn nhiều chi phí. Doanh nghiệp cũng có thể mua những phần mềm dữ liệu phức tạp với mức giá hợp lý. Do đó, vấn đề là doanh nghiệp cần thông tin nào chứ không phải là làm thế nào có được thông tin. Các doanh nghiệp đã thu thập dữ liệu nhất định, chẳng hạn như tên và địa chỉ khách hàng , để tiện trong việc quản lý. Tuy nhiên, có rất nhiều dữ liệu khác nhau có thể và nên được nắm bắt cho từng đối tượng khách hàng.
1.2.2. Phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng
Dựa vào các dữ liệu thông tin đã thu thập được, chúng ta tiến hành phân tích các thông tin liên quan đến khách:
- Thông tin chung: Phân tích những thông tin bao quát về doanh nghiệp. Bao gồm: loại hình doanh nghiệp; tổng vốn đầu tư; tổng số lao động; số thành viên hoặc cổ đông góp vốn; ngành nghề đăng ký kinh doanh.
- Thông tin tài chính: Dựa vào báo cáo tài chính gần nhất của khách hàng chúng ta tiến hành phân tích các chỉ tiêu liên quan. Bao gồm: khả năng thanh toán hiện hành; khả năng thanh toán nhanh; khả năng thanh toán tức thời; vòng quay vốn lưu động; vòng quay hàng tồn kho; vòng quay các khoản phải thu; hiệu suất sử dụng tài sản cố định; tổng nợ phải trả trên tổng tài sản, nợ dài hạn trên vốn chủ sở
hữu; lợi nhuận gộp trên doanh thu thuần; lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh trên doanh thu thuần; suất sinh lợi vốn chủ sở hữu; suất sinh lời của tài sản.
- Thông tin ban lãnh đạo: đối với thông tin này thì doanh nghiệp chủ yếu tập trung phân tích về các đặc điểm cá nhân của những người đứng đầu. Bao gồm các yếu tố: lý lịch tư pháp của người đứng đầu doanh nghiệp và/hoặc kế toán trưởng; kinh nghiệm quản lý của người trực tiếp quản lý doanh nghiệp; trình độ học vấn của người trực tiếp quản lý doanh nghiệp.
- Thông tin quan hệ với các tổ chức tín dụng, chính quyền địa phương, với các doanh nghiệp cùng ngành nghề.
+ Quan hệ với các tổ chức tín dụng phân tích các yếu tố: khả năng thanh toán lãi vay; khả năng thanh toán nợ gốc (trung và dài hạn); nguồn trả nợ của khách hàng; lịch sử trả nợ của khách hàng trong 12 tháng qua; số lần cơ cấu lại nợ trong 12 tháng qua; tỷ lệ nợ gốc cơ cấu lại trên tổng dư nợ; tình hình dư nợ quá hạn; tỷ trọng nợ quá hạn trên tổng dư nợ; lịch sử các quan hệ các cam kết ngoại bảng; tình hình cung cấp thông tin của khách hàng; tỷ trọng số dư tiền gửi bình quân (trong kỳ phân tích) trên cho tổng số dư nợ bình quân tại ngân hàng; tỷ trọng doanh số chuyển tiền qua ngân hàng trên tổng doanh thu (trong kỳ phân tích) so với tỷ trọng tài trợ vốn của ngân hàng trong tổng số vốn được tài trợ của doanh nghiệp; mức độ sử dụng các dịch vụ của ngân hàng; số dư tiền gửi bình quân trong kỳ phân tích; doanh số chuyển tiền trong kỳ phân tích; số sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang sử dụng của ngân hàng; thời gian quan hệ với ngân hàng.
+ Quan hệ với chính quyền địa phương phân tích các yếu tố: quan hệ của ban lãnh đạo với các cơ quan chủ quản và các cấp bộ ngành có liên quan; khả năng tiếp cận các nguồn vốn để tài trợ cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Quan hệ với các doanh nghiệp cùng ngành nghề phân tích các yếu tố: triển vọng ngành; khả năng gia nhập thị trường của các doanh nghiệp mới.
- Thông tin về hoạt động sản xuất kinh doanh: bao gồm phân tích các yếu tố: + Khả năng sản phẩm của doanh nghiệp bị thay thế bởi các sản phẩm thay thế; tính ổn định của các nguyên liệu đầu vào;
+ Các chính sách ưu đãi của chính phủ và của nhà nước; mức độ phụ thuộc của các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vào các điều kiện tự nhiên;
+ Sự phụ thuộc vào số một số ít nhà cung cấp nguồn nguyên liệu đầu vào; sự phụ thuộc vào số ít người tiêu dùng;
+ Tốc độ tăng trưởng doanh thu thuần trung bình của doanh nghiệp trong ba năm gần đây;
+ Ảnh hưởng của biến động nhân sự nội bộ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 2 năm gần đây.
1.2.3. Tương tác với khách hàng mục tiêu
Lựa chọn khách hàng mục tiêu là xác định các nhóm khách hàng trong thị trường để doanh nghiệp triển khai các chiến lược định vị nhằm cống hiến cho họ những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Để có thể lựa chọn khách hàng mục tiêu thì cần phải đánh giá các khúc thị trường khác nhau. Theo tác giả Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn (1999) thì khi đánh giá khúc thị trường khác nhau, doanh nghiệp cần phải xem xét yếu tố cụ thể [6]:
- Quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường: doanh nghiệp cần xác định quy mô của thị trường có phù hợp với tình hình công ty hay không và mức tăng trưởng mà thị trường mang lại có đáp ứng được mong muốn của công ty.
- Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường: một khúc thị trường có thể có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn nhưng lại thiếu tiềm năng sinh lời. Để có thể xác định được độ hấp dẫn của khúc thị trường, doanh nghiệp cần phải đánh giá sự ảnh hưởng của năm nhóm đến khả năng sinh lợi lâu dài: các đối thủ cạnh tranh trong ngành, những kẻ xâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế, người mua và người cung ứng.
- Những mục tiêu và nguồn tài nguyên của doanh nghiệp: một khúc thị trường hấp dẫn vần có thể bị loại bỏ vì bởi vì chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp. Ngay cả khi khúc thị trường phù hợp thì công ty vẫn phải xem xét có đủ những kỹ năng và nguồn tài nguyên để thành công trong khúc thị trường đó không. Sau khi đã đánh giá khúc thị trường khác nhau, bây giờ doanh
nghiệp nên quyết định phục vụ bao nhiêu và những khúc thị trường nào. Tức là vấn đề lựa chọn khách hàng mục tiêu. Doanh nghiệp có thể xem xét năm cách để lựa chọn khách hàng mục tiêu.
- Tập trung vào một nhóm khách hàng: thông qua marketing tập trung, doanh nghiệp sẽ dành được một vị trí vững chắc trong nhóm khách hàng nhờ hiểu biết rõ hơn những nhu cầu của những khách hàng đó và danh tiếng đặc biệt mà doanh nghiệp có được. Hơn nữa, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được trong hoạt động nhờ chuyên môn hoá sản xuất, phân phối và khuyến mãi. Tuy nhiên, việc tập trung vào một nhóm khách hàng gắn liền với những rủi ro lớn hơn bình thường. Nhóm khách hàng cụ thể có thể trở nên tồi tệ hơn. Vì những lý do đó, nhiều doanh nghiệp muốn phục vụ nhiều nhóm khách hàng hơn.
- Chuyên môn hóa có chọn lọc: Trong trường hợp này, doanh nghiệp lựa chọn một số nhóm khách hàng, mỗi nhóm khách hàng đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với những mục tiêu và nguồn tài nguyên của doanh nghiệp. Chiến lược phục vụ nhiều nhóm khách hàng này có ưu điểm là đa dạng hoá rủi ro của doanh nghiệp dù cho nhóm khách hàng có trở nên không hấp dẫn.
- Chuyên môn hóa sản phẩm: Trong trường hợp này, doanh nghiệp cần cung cấp một sản phẩm nhất định để đáp ứng cho một số nhóm khách hàng. Thông qua chiến lược này doanh nghiệp tạo dựng được thương hiệu rộng khắp trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm dịch vụ chuyên dùng. Tuy nhiên, đây cũng là chiến lược ẩn chứa nhiều rủi ro.
- Chuyên môn hóa thị trường: doanh nghiệp tập trung vào việc phục vụ nhiều sản phẩm dịch vụ cho một nhóm khách hàng cụ thể. Doanh nghiệp có thể phát triển được thương hiệu trên thị trường vì chuyên môn hóa vào phục vụ nhóm khách hàng này và trở thành một kênh cho tất cả các sản phẩm mới mà nhóm khách hàng này có thể dùng đến. Tuy nhiên, điều này là hết sức rủi ro khi nhóm khách hàng này giảm nhu cầu sử dụng sản phẩm.
- Phục vụ toàn bộ các nhóm khách hàng: trường hợp này, doanh nghiệp sẽ phục vụ tất cả các nhóm khách hàng tất cả những sản phẩm mà họ có thể cần đến.
Có hai cách để doanh nghiệp phục vụ toàn bộ thị trường: marketing không phân biệt và marketing phân biệt.
+ Marketing không phân biệt: doanh nghiệp có thể bỏ qua những khác biệt của khúc thị trường và theo dõi thị trường toàn bộ bằng một bảng chào hàng. Doanh nghiệp tập trung vào những gì mà khách hàng thường hay có nhu cầu chứ không phải là những gì khác nhau. Doanh nghiệp thiết kế một sản phẩm và một chương trình marketing thu hút được đông đảo khách hàng nhất. Doanh nghiệp dựa vào phân phối đại trà và quảng cáo đại trà. Mục đích là nhằm tạo cho sản phẩm một hình ảnh tuyệt hảo trong tâm trí mọi người. Cơ sơ để lựa chọn marketing không phân biệt là tiết kiệm chi phí.
+ Marketing có phân biệt: trường hợp này, doanh nghiệp hoạt động một số khúc thị trường và thiết kế những chương trình khác nhau cho từng khúc thị trường. Điều này làm cho chi phí kinh doanh của doanh nghiệp sẽ cao hơn. Do đó, doanh nghiệp cần thận trọng trong việc phân khúc thị trường. Nếu đã xảy ra tình trạng này thì có thể ghép bớt chúng lại hay mở rộng cơ sở khách hàng.
1.2.4. Cá biệt hóa khách hàng, gia tăng giá trị khách hàng
1.2.4.1. Cá biệt hóa khách hàng
Để phát huy lợi thế của mình, ngân hàng phải nghĩ đến khả năng cá biệt hóa dịch vụ khách hàng, giá trị khách hàng. Đây là khả năng tùy biến phương thức phục vụ khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng khách hàng riêng biệt, đòi hỏi nhân viên cần phải nắm bắt rõ thông tin về lịch sử giao dịch cũng như thông tin về khách hàng cá nhận hoặc doanh nghiệp có quan hệ với ngân hàng để từ đó có cách thức phục vụ phù hợp. Mục đích của cá biệt hóa là mang đến cho khách hàng cảm giác đặc biệt và được trân trọng. Không chỉ vậy, ngân hàng sẽ được hưởng lợi bởi cảm giác được làm “khách hàng duy nhất” sẽ dễ thúc đẩy khách hàng tiếp chọn sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Khi muốn phát huy lợi thế của mình, ngân hàng thường nghĩ đến khả năng cá biệt hoá dịch vụ khách hàng bởi quy mô hoạt động và lượng khách hàng không quá lớn (Kotler, 2008). [13]
Đây là khả năng tuỳ biến phương thức phục vụ khách hàng nhằm thoả mãn nhu cầu của từng khách hàng riêng biệt, đòi hỏi nhân viên nhận diện khách hàng, nắm bắt rõ thông tin về lịch sử giao dịch, mua sắm của khách hàng, từ đó có cách thức phục vụ phù hợp. Mục đích của phương châm cá biệt hoá dịch vụ là đem lại cho khách hàng cảm giác đặc biệt, được trân trọng. Không chỉ vậy, doanh nghiệp cũng sẽ được hưởng lợi bởi cảm giác được làm “khách hàng duy nhất” sẽ dễ thúc đẩy khách hàng quay trở lại mua hàng, tiêu dùng nhiều hơn và giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp tới bạn bè và người thân (Kotler, 2008).
Để mang lại những lợi ích cá biệt cho khách hàng thì cần phải thực hiện bốn bước: nhận diện khách hàng, ghi nhớ đặc điểm của khách hàng, cá biệt hoá dịch vụ và phát triển thông tin khách hàng.
- Nhận diện khách hàng: Nhiệm vụ đầu tiên trong việc thiết lập một quan hệ là nhận diện từng khách hàng. Bước đầu tiên này có tính chất quyết định. Đối với những khách hàng quen thuộc, công việc này đối với nhân viên không quá khó khăn khi đã có hồ sơ về thói quen, lịch sử giao dịch của khách hàng, tuy nhiên, đối với những khách hàng mới, nhân viên cần tinh ý để nắm bắt thái độ, tìm hiểu nhu cầu và phục vụ chu đáo nhất có thể. Đây thực chất là kĩ năng đòi hỏi ở nhân viên khả năng giao tiếp, phối hợp, tự hoàn thiện trong quá trình phục vụ khách hàng, bên cạnh đó, luyện tập những kĩ năng cơ bản nhất như chào khách, bắt tay hay trả lời khách hàng để có được phong cách phục vụ chuyên nghiệp nhất.
- Ghi nhớ đặc điểm của khách hàng: Thông tin nhận diện từng khách hàng phải được lưu trữ và duy trì trong một hoặc nhiều cơ sở dữ liệu điện tử. Nhân viên sẽ ghi nhớ những đặc điểm nổi bật nhất của từng đối tượng khách hàng mà họ có cơ hội tiếp xúc, từ đó rút ra kinh nghiệm về cách thức chăm sóc khách hàng. Để nhân viên ghi nhớ thông tin khách hàng dễ dàng hơn, doanh nghiệp có thể phân loại đối tượng khách hàng và phân công nhân viên phục vụ theo từng nhóm, nhờ đó phát huy hiệu quả cao hơn.
- Cá biệt hóa dịch vụ và gia tăng giá trị khách hàng: Sau khi ghi nhớ đặc điểm khách hàng, nhân viên sẽ tổ chức lại dịch vụ chăm sóc khách hàng dựa trên
những hiểu biết nhất định về khách hàng mà họ có được, hay nói cách khác, nhân viên sẽ có phương thức phục vụ cá nhân đối với từng khách hàng cụ thể, điều chỉnh cách thức giao tiếp, tư vấn, cách thuyết phục khách hàng. Được phục vụ như những cá thể riêng biệt, khách hàng sẽ không ngần ngại bộc lộ những mong muốn, nhu cầu mới và đây cũng chính là cơ hội để nhân viên thu thập thêm thông tin quý giá về đối tượng họ đang phục vụ.
Thêm vào đó, quản trị quan hệ khách hàng còn hướng đến việc gia tăng phần đóng góp của khách hàng vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu của bất kỳ chiến lược nào nên rõ ràng nhằm biến đổi đồ thị tài chính của khách hàng, tăng tổng giá trị của khách hàng đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, thách thức là hiểu được cách công ty có thể biến đổi đồ thị đó thực sự, doanh nghiệp nỗ lực