a. Xác định rủi ro tín dụng
2.4.3.1. Nguyên nhân chủ quan
MB chưa dành nhiều sự quan tam tới việc hoàn thiện một quy trình tín dụng chặt chẽ và chi tiết. Quy trình cho vay khách hàng doanh nghiệp ban hành phải mất từ 2 năm đến 3 năm mới được cập nhật, điều chỉnh. Quản lý giải ngân đúng mục đích và đảm bảo nguồn trả nợ là trách nhiệm của CBTD và cán bộ hỗ trợ tín dụng. Trên thực tế đã có nhiều khoản nợ xấu phát sinh do CBTD chỉ chú trọng phát triển khách hàng mới, chú trọng giải ngân và phát hành bảo lãnh để hoàn thành đủ chỉ tiêu công việc được giao mà xem nhẹ quản lý khoản cho vay sau giải ngân sẽ dẫn tới khách hàng có cơ hội sử dụng vốn sai mục đích. Ngoài ra, quy trình tín dụng ban hành và xây dựng cho từng khâu, tuy nhiên trách nhiệm và chế tài cụ thể với từng khâu, cá nhân trong quy trình chưa rõ ràng, dẫn tới sự ỷ lại của đội ngũ nhân viên và sự nhiệt tình, trách nhiệm trong công việc chưa cao.
- Chất lượng CBTD
Hoạt động cho vay đối với khách hàng xây lắp có những đặc thù và phức tạp riêng đòi hỏi cán bộ không chỉ vững vàng về kiến thức tài chính, kinh tế mà còn phải am hiểu về cách thức, quy trình hoạt động, quản lý sản xuất trong xây dựng cơ bản. Trong khi đa số các CBTD thường tốt nghiệp từ các trường thuộc khối kinh tế tài chính ngân hàng, không có các cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ kinh doanh xây lắp. Vì vậy bộ phận cán bộ gặp phải khó khăn nhất định trong hoạt động cho vay đối với khách hàng xây lắp.
Năng lực dự báo, phân tích ngành, phân tích tài chính, phát hiện và xử lý khoản vay có vấn đề của cán bộ nhân viên MB còn chưa cao, nhất là đối với ngành nghề phức tạp như xây lắp. Nhiều quyết định cho vay mang cảm tính, được dựa trên cơ sở thông tin chưa đầy đủ hoặc phến diện như chỉ dựa vào tài sản đảm bảo hay bản thân phương án kinh doanh mà bỏ qua năng lực tài chính của bản thân khách hàng dẫn đến rủi ro. CBTD cũng chưa có khả năng tư vấn, giám sát khách hàng vượt qua giai đoạn khó khăn tạm thời. Tính chủ động trong công việc, khả năng kiểm soát chứng từ vay, kiến thức pháp luật của cán bộ nhân viên tín dụng còn chưa cao.
Công nghệ thông tin, hệ thống các phần mềm hỗ trợ công tác quản trị rủi ro tín dung hiện tại của MB còn hạn chế, phần lớn được nâng cấp từ các phần mềm đã đầu tư từ khi đi vào hoạt động, đội ngũ nhân viên trong ban cải tiến phần mềm đều xuất phát từ đơn vị thẩm định. Ví dụ: Hệ thống PM (Process maker): được sử dụng để upload hồ sơ từ chi nhánh – thẩm định – phê duyệt – vận hành. Tác dụng của hệ thống này là có thể upload được các hồ sơ có dung lượng lớn, lựa chọn được chuyên viên/cấp phê duyệt cho phương án, có thể luân chuyển hồ sơ nhiều lần và nhiều cấp khác nhau. Tuy n hiên không xác định và đo được SLA cho từng khâu trong quy trình.
Các hệ thống phần mềm hiện tại của MB có một số chức năng giống nhau và hiện vẫn đang được sử dụng song song. MB chưa đầu tư nguồn lực tài chính và nhân lực đúng mức vào hệ thống công nghệ thông tin nên trong thời gian vận hành vừa qua vẫn gặp sự cố liên quan đến tắc nghẽn hệ thống, upload hồ sơ lỗi, đo lường sai thời gian dẫn đến khó khăn cho các bộ phận trong quá trình xử lý hồ sơ tín dụng, kéo dài thời gian xử lý do phải sử dụng đồng thời nhiều hệ thống phần mềm với có thể hoàn thiện quy trình cấp tín dụng. Ngoài các phần mềm liên quan đến soạn thảo và luân chuyển hồ sơ, chưa xây dựng được phần mềm lưu trữ dữ liệu khách hàng chung trên toàn hệ thống, giúp công tác thẩm định, đánh giá khách hàng được thuận tiện và chính xác.
- Chính sách cho vay còn thận trọng, nhóm khách hàng xây lắp khó tiếp cận nguồn vốn. Thời hạn cho vay của ngân hàng còn chưa thực sự phù hợp với thực tế thi công của nhóm khách hàng xây lắp. Hiện nay nhiều doanh nghiệp thi công các công trình thời hạn thanh toán lên đến 2 - 3 năm. Tuy nhiên, việc vay vốn thi công công trình tại Ngân hàng hiện đang chỉ thực hiện cho vay ngắn hạn (vốn vay trung hạn chỉ tài trợ cho việc đầu tư tài sản cố định). Chính điều này làm gia tăng nợ quá hạn. Nhiều khách hàng tiềm ẩn nguy cơ trở thành nợ khó đòi.
- Công tác thẩm định, kiểm tra sau vay vốn: Còn chưa được thực sự quan tâm đến chất lượng dẫn đến gia tăng nợ quá hạn, nợ nhóm 2 của ngân hàng.
- Các chính sách về tiếp thị khách hàng còn chung chung, chưa có chính sách cụ thể, các gói tín dụng về cho vay nhóm khách hàng xây lắp chưa có, lãi suất chưa ưu đãi dẫn đến nhóm khách hàng xây lắp chưa sử dụng được nguồn vốn tín dụng hợp lý và khó tiếp cận nguồn vốn vay ngân hàng.
2.4.3.2. Nguyên nhân khách quan
* Từ phía nhóm khách hàng xây lắp
- Số liệu của khách hàng chưa đủ chính xác, không đáp ứng được yêu cầu vay vốn, tài sản không đủ theo quy định vay vốn của ngân hàng dẫn đến khó giải ngân được nguồn vốn
- Việc sử dụng vốn vay còn chưa hiệu quả, trang thiết bị còn lạc hậu chưa đảm bảo tiến độ thi công làm ảnh hưởng đến chất lượng của khoản vay;
- Quản lý kinh doanh chưa sát sao gây thất thoát lãng phí trong quá trình thi công công trình
* Từ môi trường vĩ mô
Việt Nam là một nước đang phát triển, quy hoạch đô thị còn nhiều bất cập, các chính sách chưa thực sự đồng vộ gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp. Đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng cần một môi trường chính sách đồng bộ, ổn định và thuận lợi để triển khai công việc.
Trong những năm gần đây, Nhà nước đã đưa ra nhiều chính sách nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp xây lắp tuy nhiên việc vận dụng chính sách vào thực tế đang còn nhiều khó khăn, nhiều doanh nghiệp chưa tiếp cận được các điều kiện ưu đãi của các chính sách, sự phối hợp để thực hiện chính sách giữa các cơ quan hữu quan còn chưa được trơn tru, việc triển khai đến các doanh nghiệp còn chưa được nhanh chóng kịp thời.
CHƯƠNG 3
ĐỊNH HƯỚNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG ĐỐI VỚI NHÓM KHÁCH HÀNG
XÂY LẮP TẠI NGÂN HÀNG MB
3.1. Định hướng về hoạt động kinh doanh của MB giai đoạn 2020 - 2025
3.1.1. Mục tiêu kế hoạch kinh doanh trong thời gian tới
Năm 2019 là năm MB đạt được những bước tiến quan trọng trong hành trình thực hiện chiến lược giai đoạn 2017- 2021 với việc ra mắt một loạt các nền tảng, ứng dụng Ngân hàng số, triển khai các dự án chiến lược trọng điểm hướng tới tối ưu trải nghiệm khách hàng, hiện thực hóa tầm nhìn đưa MB “Trở thành ngân hàng thuận tiện nhất”.
Năm 2020, MB xác định là năm tăng tốc bứt phá để về đích. MB đã triển khai đồng bộ và quyết liệt 04 chuyển dịch chiến lược ngân hàng số, nâng cao quan hệ khách hàng, quản trị rủi ro vượt trội, năng lực thực thi nhanh thông qua các dự án chiến lược trọng điểm với các mục tiêu sau:
- Ra mắt APP MBBank mới với các tính năng nổi bật, thuận tiện nhất dành cho các khách hàng cá nhân với các ứng dụng thông minh như Giao dịch qua giọng nói; Tư vấn tài chính cá nhân; Chuyển tiền qua QRCode/NFC; ứng dụng trí tuệ nhân tạo…
- Triển khai Biz MB dành cho Khách hàng doanh nghiệp với nền tảng ngân hàng số đa kênh liền mạch, có khả năng cung cấp các sản phẩm dịch vụ từ cơ bản đến nâng cao cho khách hàng như quản lý dòng tiền, chuỗi cung ứng, chuyển tiền quốc tế…; mở rộng kết nối đối tác.
- Phát triển Marketing số cho hệ sinh thái là các thành viên trong gia đình “Family banking” nhằm hỗ trợ quản lý tài chính gia đình tập trung, ngân hàng cho trẻ em; Tiếp theo là đẩy mạnh triển khai các sản phẩm dịch vụ mới và thú vị dành cho giới trẻ.
- Gia tăng sự hài lòng và gắn kết trung thành khách hàng bằng các chương trình Loyalty dành cho Khách hàng cá nhân; trong năm 2020 sẽ triển khai các chương trình loyalty quy mô lớn dành cho Khách hàng doanh nghiệp.
- Thiết kế và đề xuất giá trị hấp dẫn, thực thi các bước tăng trưởng cho phân khúc khách hàng SME mục tiêu.
- Triển khai các sáng kiến chuyển đổi và nâng cấp hệ thống Công nghệ thông tin hiện đại, định hướng số hoá cho MB và Công ty trong tập đoàn.
- Dự án CRM hướng tới 100% RM sử dụng Smart RM phục vụ khách hàng - Tối ưu hóa, tự động hóa hệ thống quy trình nghiệp vụ hướng đến khách hàng và tăng năng suất.
- Nền tảng Quản trị rủi ro vượt trội, ứng dụng PD sâu rộng, LGD, EAD tuân thủ Basel 2, bắt đầu nghiên cứu Basel 3.
- Quản trị dữ liệu hiện đại, tối ưu kho dữ liệu và ứng dụng hiệu quả hệ thống báo cáo BI.
3.1.2. Nhiệm vụ trọng tâm trong thời gian tới
Bước vào năm 2020, kinh tế Việt Nam nói riêng và kinh tế thế giới nói chung đứng trước nhiều thách thức đến từ dịch cúm do chủng virus SARS-CoV 19 gây ra. Diễn biến dịch cúm không lường trước được này có tác động rất lớn đến nền kinh tế toàn cầu, trong đó có kinh tế Việt Nam. Theo dự báo của Bloomberg, với kịch bản xấu nhất GDP toàn cầu năm 2020 có thể mất 2.700 tỷ, tương đương với GDP của Anh. Theo Moody’s thì GDP toàn cầu (không tính TQ) có thể giảm 0,3% từ 2,8% xuống 2,5%. Đối với kinh tế Việt Nam theo đánh giá của Bộ KH-ĐT, GDP Việt Nam có thể giảm 0,55% - 0,84% xuống mốc 5,96% - 6,25% tùy theo từng kịch bản. Các ngành chịu tác động mạnh bao gồm du lịch, hàng không, lưu trú, dịch vụ, nông thủy sản xuất khẩu, các doanh nghiệp xuất nhập khẩu. Hàng loạt các doanh nghiệp sẽ phá sản nếu dịch tiếp tục kéo dài. Đây là thách thức rất lớn với các mục tiêu tăng trưởng của Chính phủ Việt Nam và ngành ngân hàng, đặc biệt là khả năng tăng trưởng và chất lượng tài sản và nguy cơ nợ xấu tăng cao. Đối với MB, năm 2020 là năm bản lề quan trọng để MB phấn đấu hoàn thành các mục tiêu chiến lược 2017 –
2021 đã nêu ra vào năm 2021. Hội đồng quản trị đã đặt ra phương châm năm 2020 của MB là “Củng cố nền tảng và chuyển dịch số, tăng trưởng toàn diện, hiệu quả và bền vững”, trong đó, MB đặt “Ngân hàng số” là một mục tiêu, chuyển dịch chiến lược tiên quyết cho Chiến lược giai đoạn hiện nay. Đồng thời, MB tiếp tục giữ vững tôn chỉ “Thượng tôn pháp luật” cùng với mục tiêu “Duy trì Top 5 về chất lượng hoạt động, hiệu quả; Dẫn đầu về ứng dụng số”. Các mục tiêu này thực sự là thách thức trong bối cảnh kinh tế toàn cầu có nguy cơ suy thoái vì dịch Covid hiện nay. Nhiệm vụ trọng tâm trong thời gian tới:
- Công tác khách hàng là nhiệm vụ trung tâm, xuyên suốt: Phát triển khách hàng bán buôn một cách chủ động, có tính hệ thống thông qua việc giữ ổn định và từng bước gia tăng thị phần khách hàng truyền thống; phát triển khách hàng mới là doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp trong các ngành hàng/lĩnh vực có triển vọng tích cực. Chuyển hóa về chất trong phát triển sản phẩm, chuẩn hóa qui trình đối với bán lẻ bằng việc rà soát sản phẩm dịch vụ, ban hành sản phẩm mới, cạnh tranh không chỉ về giá mà còn qua tính năng của sản phẩm cùng với việc đơn giản hóa về thủ tục và quy trình bán. Chú trọng tăng trưởng mạnh các sản phẩm mũi nhọn như: Tín dụng thể nhân, ngân hàng điện tử, thẻ...; Xây dựng chính sách lãi suất phù hợp, thúc đẩy tăng trưởng tín dụng bán lẻ đồng thời đảm bảo nguồn vốn huy động từ dân cư.
- Tập trung nguồn lực để thu hồi nợ xấu, nợ đã xử lý DPRR. Tiếp tục chỉ đạo trực tiếp công tác xử lý nợ có vấn đề đối với các chi nhánh có nợ có vấn đề lớn; hỗ trợ chi nhánh theo phương châm đổi mới, kỷ cương để xử lý, thu hồi nợ thông qua việc áp dụng linh hoạt đồng thời các biện pháp thu hồi nợ khác nhau; xây dựng phương án xử lý nợ cụ thể đối với từng khoản nợ; phát hiện sớm rủi ro của các khoản nợ, áp dụng đồng bộ các biện pháp xử lý nợ phù hợp.
- Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh vốn, ngoại tệ và tài trợ thương mại. Nỗ lực duy trì vị trí dẫn đầu trên thị trường liên ngân hàng thông qua tham gia tích cực trên thị trường tiền tệ liên ngân hàng để duy trì vai trò nhà tạo lập thị trường; tiếp tục giữ vững vị trí tốp đầu trên thị trường ngoại hối và thị trường thứ cấp trái phiếu Chính
phủ. Gia tăng thị phần thanh toán quốc tế, đa dạng hóa ngành hàng. Chủ động phát triển sản phẩm mới gắn với phương thức thanh toán thị trường.
- Tập trung triển khai đúng lộ trình các dự án nâng cao năng lực quản trị đặc biệt là năng lực quản trị RRTD, triển khai sáng kiến trọng yếu. Tăng cường công tác đào tạo/truyền thông, hoàn thiện công tác giao kế hoạch gắn với kết quả của Dự án KPI. Triển khai dự án nâng cao năng lực kiểm tra, kiểm toán nội bộ và chuyển đổi chức năng kiểm toán nội bộ, nhằm xây dựng khung kiểm toán. Triển khai và áp dụng công cụ phát hiện rủi ro và gian lận nhằm tăng cường việc giám sát từ xa.
- Tiếp tục kiện toàn mô hình tổ chức và phát triển mạng lưới. Thành lập thêm một số chi nhánh và phòng giao dịch ở một số địa bàn giàu tiềm năng và đáp ứng điều kiện của NHNN.
- Tăng cường công tác quản trị rủi ro và kiểm tra kiểm soát nội bộ. Kiện toàn chức năng kiểm tra, kiểm toán, giám sát theo thông lệ quốc tế tốt nhất. Triển khai toàn diện, hiệu quả hiệu lực hoạt động của ban kiểm tra nội bộ.
- Hoàn thiện và triển khai các quy trình quy chế nội bộ. Triển khai có hiệu quả các quy định, quy chế về quản lý cán bộ, bộ tiêu chuẩn đạo đức... nhằm tạo động lực cho MB. Bổ sung, sửa đổi, hoàn thiện, ban hành các quy trình, quy chế về nghiệp vụ vốn, bán lẻ, tín dụng, tài chính kế toán, Basel II...
3.2. Định hướng về nâng cao chất lượng quản trị rủi ro tín dụng đối với nhóm khách hàng xây lắp tại MB
- Gắn tăng trưởng với kiểm soát chất lượng và đảm bảo tỷ trọng cho vay hợp lý đối với lĩnh vực xây lắp, tiếp tục nâng cao chất lượng cho vay nhằm phục vụ đắc lực cho đầu tư và phát triển kinh tế xã hội nhưng đồng thời đảm bảo tính an toàn và hiệu quả vốn vay.
- Xây dựng quy trình tín dụng cụ thể đối với hoạt động cho vay doanh nghiệp xây lắp.
- Giảm tỷ lệ nợ quá hạn, nợ xấu của nhóm khách hàng xây lắp. Đây là những chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá chất lượng tín dụng ngân hàng đối với doanh nghiệp xây lắp xét trên giác độ ngân hàng. Tại thời điểm hiện nay, tỷ lệ nợ quá hạn,
nợ xấu của doanh nghiệp xây lắp vẫn chiếm tỷ trọng lớn. Vì vậy việc giảm tỷ lệ nợ quá hạn, nợ xấu đối với doanh nghiệp xây lắp sẽ góp phần giảm tỷ lệ nợ quá hạn, nợ