Thăng Long
4.1. Thành tựu
Trong quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Thăng Long đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng và một phần không nhỏ từ kết quả hoạt động đa dạng hoá của Công ty trong những năm qua.
Thứ nhất, Từ một Công ty đơn điệu về sản phẩm, chỉ sản xuất một sản
phẩm duy nhất là Vang nhãn vàng truyền thống, đến nay số sản phẩm của Công ty đã tăng đáng kể, 14 loại Vang khác nhau. Đây là một thành công đáng kể của Công ty Cổ phần Thăng Long.
Thứ hai, Chính nhờ sự linh hoạt và nhạy bén trong việc nắm bắt được
sự thay đổi của nhu cầu thị trường, đưa ra được nhiều sản phẩm khác nhau, sản phẩm của Công ty Cổ phần Thăng Long đến nay đã được biết rộng rãi đối với người tiêu dùng trong thị trường nội địa. Nhãn hiệu về Vang Thăng Long cho đến nay đã chiếm được niềm tin trong lòng người tiêu dùng và đang trở thành một trong những nhãn hiệu có uy tín nhất ở thị trường Việt Nam với thị phần lớn nhất trong thị trường sản phẩm Vang nội địa, chiếm 40%.
Thứ ba, Nhờ lựa chọn đa dạng hoá đúng hướng nên trong những năm
qua doanh thu của Công ty những năm 2000 đã tăng đáng kể so với những năm thập niên 1990. Doanh thu năm 1990 chỉ có 1,7 tỷ đồng nhưng đến năm 2000 đã tăng lên 62,42 tỷ đồng và năm 2004 doanh thu là 66.290.
Thứ tư, Cùng với sự phát triển sản xuất kinh doanh dưới tác động của
ty cũng tăng đáng kể. Những năm thập niên 90, con số nộp ngân sách dừng lại ở các mức khiêm tốn trên dưới 200 triệu đồng, tuy nhiên cho đến những năm gần đây nộp ngân sách nhà nước của Công ty đã tăng đáng kể, khoảng trên 10 tỷ đồng, gấp 50 lần so với những năm thập niên 90.
Thứ năm, Thu nhập của người lao động cũng có sự cải thiện rõ rệt trong
những năm qua. Trước những năm 2000, thu nhập của mỗi lao động bình quân chỉ khoảng 300 nghìn đồng / tháng, đến nay đã tăng lên bình quân mỗi người có thu nhập khoảng 1 triệu / tháng.
4.2. Tồn tại
Bên cạnh những thành tựu đạt được, hướng đa dạng hoá hiện tại của Công ty Cổ phần Thăng Long vẫn còn một số tồn tại, cụ thể:
Thứ nhất, Hoạt động đa dạng hoá của Công ty Cổ phần Thăng Long chỉ
đơn giản là cải tiến những sản phẩm Vang truyền thống thành một số loại Vang mới. Do đó, mặc dùng đã có gắng tạo ra nhiều sản phẩm Vang khác nhau, nhưng nhìn chung sự đa dạng của chính sản phẩm Vang vẫn còn thấp, nói cách khác sản phẩm Vang Thăng Long vẫn còn đơn điệu.
Thứ hai, Thêm vào đó Công ty Cổ phần Thăng Long chưa chú ý đến đa
dạng hoá các dòng nước giải khát khác như nước ép trái cây... Do vậy tính mùa vụ của Công ty Cổ phần Thăng Long còn khá cao. Công suất thực tế sử dụng rất thấp, chỉ khoảng 1/3 công suất thiết kế. Điều này khiến cho hoạt động của Công ty bị ngừng trệ. Do vậy, mặc dù được đánh giá là một doanh nghiệp có uy tín trên thị trường sản phẩm Vang, những trong thực tế Công ty Cổ phần Thăng Long vẫn hoạt động chưa hiệu quả. Điều này có thấy rõ qua bảng tiêu thụ sản phẩm như sau:
Bảng 13. Kết quả tiêu thụ sản phẩm theo mùa vụ Quý Năm (ĐVT:Nghìn lít) So sánh 2002/2001 So sánh 2003/2002 So sánh 2004/2003 2001 2002 2003 2004 Chênh lệch Tỷ lệ % Chênh lệch Tỷ lệ % Chênh lệch Tỷ lệ % Quý I 1.762 1.800 2.160 2390 38 2,16 360 20 230 10,65 Quý II 778 790 812 850 12 1,54 22 2,78 38 4,68 Quý III 861 870 920 973 9 1,05 50 5,75 53 5,76 Quý IV 1.415 1.460 1.608 1782 45 3,18 148 10,14 174 10,82 Tổng 4.816 4.920 5.500 5.995 104 2,16 580 11,79 495 9
(Nguồn: Phòng Thị trường - Công ty cổ phần Thăng Long, năm 2004)
Bảng trên cho thấy sản lượng tiêu thụ cả năm và theo từng quý đều có xu hướng tăng trong 4 năm từ năm 2001 - 2004. Cụ thể, sản lượng tiêu thụ cả năm của năm 2002 tăng 104 nghìn lít so với năm 2001 tức là tăng 2,16%; năm 2003 so với năm 2002 tăng 580 nghìn lít tức là tăng 11,79%; năm 2004 tăng 495 nghìn lít (≈ 9%) so với năm 2003. Sản lượng tiêu thụ theo từng quý cũng vậy. Xét sản lượng tiêu thụ của quý I qua các năm ta có thể thấy: Sản lượng tiêu thụ của quý I năm 2002 tăng 38 nghìn lít (≈ 2,16%) so với năm 2001; năm 2003 tăng 360 nghìn lít (≈ 20 %) so với năm 2002; năm 2004 tăng 230 nghìn lít (≈ 10,65 %) so với năm 2003. Ba quý sau cũng tương tự như vậy, đều có xu hướng tăng qua các năm. Tuy nhiên, đây chưa phải là điều quan trọng nhất. Tiếp tục xem xét tình hình tiêu thụ của các quý từng năm có thể thấy trong một năm, sản lượng tiêu thụ lớn nhất chủ yếu là trong quý I và quý IV. Còn quý II và quý III thì tiêu thụ được rất ít sản phẩm. Cụ thể hơn nữa, trong 4 năm nghiên cứu từ năm 2001 đến năm 2004, sản lượng tiêu thụ trong quý I là cao nhất, trung bình chiếm tỷ trọng khoảng 38% tổng sản lượng tiêu thụ trong cả năm. Tiếp theo đó là quý IV với sản lượng tiêu thụ trung bình chiếm khoảng 29,2% cả năm. Cuối cùng là hai quý II và III có sản lượng tiêu thụ tương đương nhau và mỗi quý trung bình chiếm khoảng 16.4% cả năm. Như vậy, sản lượng tiêu thụ trung bình trong quý I và quý IV gấp đôi tổng sản lượng tiêu thụ trung bình trong hai quý II và III.
Nguyên nhân chính cho tình trạng mất cân đối này xuất phát từ đặc điểm sản phẩm của Công ty. Trong bảng danh mục các sản phẩm của Công ty thì sản phẩm chủ yếu và chiếm vai trò quan trọng là sản phẩm Vang và rượu các loại. Vang rượu đều là những sản phẩm có chứa cồn. Chính vì đặc điểm này nên sản phẩm Vang và rượu chủ yếu chỉ thích hợp với tiêu dùng vào mùa lạnh hay trong các dịp hội hè, lễ tết. Khí hậu Việt Nam là khí hậu nhiệt đới gió mùa, thời tiết tương đối nóng và ẩm. Mùa hè nhiệt độ tương đối cao nên không thích hợp với việc tiêu dùng sản phẩm Vang và rượu. Như vậy, sản phẩm Vang và rượu chủ yếu chỉ tiêu thụ được trong quý I và quý IV là mùa rét và đặc biệt là dịp tết, hội hè do truyền thống biếu tặng, thờ cúng, hội họp của nhân dân ta trong mỗi dịp tết, hội. Sự mất cân đối giữa hai mùa vụ này nếu không có hướng giải quyết sẽ dẫn đến quá trình sản xuất - kinh doanh bị ngừng trệ trong thời điểm không phải là mùa vụ, năng lực sản xuất bị dư thừa, hiệu quả sản xuất - kinh doanh của Công ty không cao.
4.3. Nguyên nhân của những tồn tại
Những tồn tại trên là do những nguyên nhân cơ bản như sau:
Thứ nhất, Chính sách đa dạng hoá của công ty chưa được tính toán toàn
diện, chỉ tập trung vào đa dạng hoá dòng sản phẩm Vang, không chú ý đến việc đa dạng hoá các sản phẩm có tính bổ sung để khắc phục tính mùa vụ hiện nay của Công ty.
Thứ hai, Công ty Cổ phần Thăng Long chưa hình thành đội ngũ chuyên
môn về hoạt động Marketing. Do vậy, Công ty chậm nắm bắt được sự thay đổi của nhu cầu trên thị trường, thiếu thông tin cần thiết để có thể tiến hành đa dạng hoá đúng hướng, phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng.
Thứ ba, Chính sách đa dạng hoá sản phẩm của Công ty Cổ phần Thăng
Long thiếu tính đồng bộ, vì vậy thường xuyên thiếu nguyên liệu và vốn để thực hiện đa dạng hoá.
Thứ tư, Chưa đầu tư thoả đáng cho đội ngũ chuyên bộ phận R&D. Do
đó số lượng sáng kiến về đa dạng hoá cũng như đổi mới công nghệ từ bộ phận này.
Thứ năm, Bộ phận quản lý của Công ty chưa nhạy cảm, năng động và
chấp nhận mạo hiểm trong việc chuyển hướng kinh doanh thông qua đa dạng hoá hay tạo ra sản phẩm mới.
PHẦN THỨ BA