- Chi phí vận hành không linh hoạt: Doanh nghiệp sẽ nhìn nhận thấy vấn đề này rõ rệt
5.4 Chiến lược kết hợp Chiến lược giá tốt nhất (Best cost provider= Stuck in the middle= Hybrid)
middle= Hybrid)
Câu hỏi: Khái quát chiến lược Stuck in the middle Trả lời:
Đây là chiến lược pha trộn giữa chiến lược dẫn đầu chi phí và chiến lược khác biệt hóa. Chiến lược cung cấp sản phẩm có tính năng khác biệt với chi phí thấp. Đối tượng khách hàng của chiến lược này là nhóm khách hàng có nhận thức về giá trị sản phẩm (value- conscious buyers).
Chiến lược này thực hiện tốt nhất khi trong thị trường khác biệt sản phẩm là quy chuẩn, có một số lượng lớn khách hàng có nhận thức về giá trị sản phẩm (họ thích sản phẩm tầm trung).
Ví dụ: Hệ thống sản xuất của Toyota là hiệu quả nhất và hầu như vẫn là một trong những nhà sản xuất xe hơi đáng tin cậy - của hầu hết bất kỳ nhà sản xuất ôtô toàn cầu, như chúng tôi thảo luận trong chương tiếp theo. Hiệu quả này cung cấp cho Toyota một lợi thế chi phí thấp hơn đối thủ của mình trong ngành công nghiệp xe hơi toàn cầu. Đồng thời, Toyota đã phân biệt xe của nó với các đối thủ trên cơ sở thiết kế cao cấp và chất lượng. Điều này cho phép các công ty tính giá cao cho những mô hình phổ biến của nó. 35 Như vậy Toyota dường như được cùng lúc theo đuổi cả một chiến lược chi phí thấp và một chiến lược kinh doanh khác biệt.
Singapore Airlines với chiến lược khác biệt dựa trên sự thoải mái của hành khách, kỹ năng cá nhân chu đáo và sự tiện nghi. Tuy nhiên, nó kết hợp với chi phí thấp nhất so với các đối thủ cạnh tranh dựa trên chi phí bảo trì thấp, tiêu chuẩn hóa và thuê ngoài các hoạt động khác nhau.
Kiến thức bổ sung:
Porter thừa nhận cũng có những trường hợp cụ thể mà các chiến lược có thể được kết hợp với nhau:
• Tách rời tổ chức: Một công ty có thể tạo ra các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUS) riêng biệt, mỗi đơn vị theo đuổi các chiến lược chung khác nhau và với cấu trúc chi phí khác nhau. Tuy nhiên, thách thức là ngăn chặn sự lan tràn tiêu cực từ SBU này sang SBU khác. Ví dụ, một công ty chủ yếu theo đuổi các chiến lược khác biệt sẽ có chi phí trụ sở chính cao mà SBUS chi phí thấp cũng sẽ phải gánh chịu. Mặt khác, một công ty dẫn đầu về chi phí rẻ có thể làm hỏng giá trị thương hiệu của một SBU chị em đang tìm kiếm sự khác biệt. Bởi vì những loại đánh đổi này, có thể rất khó theo đuổi các chiến lược chung khác nhau trong một tập hợp các doanh nghiệp liên quan.
• Đổi mới công nghệ hoặc quản lý: Đôi khi những đổi mới công nghệ cho phép cải thiện triệt để cả chi phí và chất lượng. Bán lẻ qua Internet làm giảm chi phí bán sách, đồng thời tăng sự khác biệt hóa theo phạm vi sản phẩm lớn hơn và thông qua các bài đánh giá sách trực tuyến, lời khuyên tốt hơn. Các đổi mới về quản lý cũng chính là nguồn gốc của những cải tiến đồng thời như vậy. Việc các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản áp dụng Quản lý chất lượng toàn diện đã dẫn đến việc giảm thiểu các sai sót trong dây chuyền sản xuất, vừa cắt giảm chi phí sản xuất vừa cải thiện độ tin cậy của ô tô, một điểm tạo nên sự khác biệt thành công. • Thất bại trong cạnh tranh: Trường hợp các đối thủ cạnh tranh cũng stuck in the middle, sẽ có ít áp lực cạnh tranh hơn để loại bỏ bất lợi cạnh tranh. Tương tự, khi một công ty thống trị một thị trường cụ thể, áp lực cạnh tranh để có được sự nhất quán với một chiến lược cạnh tranh duy nhất sẽ giảm xuống.