Bên cạnh những thành công về cơ bản, nhìn lại giai đoạn 2009 – 2012, hoạt động tín dụng tại Vietcombank cũng còn một số tồn tại nhất định. Đó là:
- Trƣớc áp lực cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng trong nƣớc cũng nhƣ ngân
hàng nƣớc ngoài, thị phần của Vietcombank trong lĩnh vực tín dụng những năm gần đây có xu hƣớng bị thu hẹp lại so với giai đoạn trƣớc đây. Nguyên nhân là do trong những năm gần đây chính sách phát triển của Vietcombank thiên về chất lƣợng, hiệu quả, an toàn hoạt động và bền vững hơn là chạy theo số lƣợng. Do đó, Vietcombank không chạy đua về tăng trƣởng tín dụng mà ƣu tiên quản lý tốt chất lƣợng tín dụng cũng nhƣ ƣu tiên phát triển dịch vụ, chăm sóc khách hàng.
- Về công tác khách hàng, phát triển khách hàng mới tại một số đơn vị chƣa
hiệu quả; công tác giao chỉ tiêu phát triển khách hàng mới chƣa cụ thể; chƣa linh hoạt trong việc giữ và chăm sóc khách hàng truyển thống; cơ chế đánh giá, chế độ
biểu dƣơng, khen thƣởng, đãi ngộ chƣa thực sự tạo động lực cho các tập thể, cá nhân trong việc phát triển khách hàng tốt.
- CBTD thiếu năng lực thẩm định, thiếu kinh nghiệm do công tác đào tạo, bồi
dƣỡng nghiệp vụ, nâng cao kỹ năng làm việc, kỹ năng giao tiếp cho nhân viên còn ít; chủ yếu là do CBTD tự học hỏi, làm việc theo thói quen, lối mòn.
- Trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam do hoạt động kiểm toán chƣa phát triển và tính minh bạch về tài chính còn nhiều hạn chế; công tác kiểm toán và báo cáo tài chính chƣa thực hiện đầy đủ theo quy định của pháp luật nên các tổ chức tín dụng nói chung và Vietcombank nói riêng thƣờng gặp khó khăn về tính chính xác của thông tin do khách hàng cung cấp. Bên cạnh đó, CBTD khi lập báo cáo đề xuất tín dụng vẫn dƣới dạng tiếp cận khách hàng, đôi khi hoàn toàn dựa trên tài liệu do khách hàng cung cấp hoặc quá dựa vào báo cáo kiểm toán của doanh nghiệp mà không quan tâm đến công tác thẩm định các yếu tố ngoại trừ (hàng tồn kho, công nợ..), thiếu sự xác minh lại thông tin, thiếu sự phân tích tính hợp lý của thông tin.
- Thời gian tác nghiệp chiếm phần lớn thời gian làm việc, bên cạnh đó, do áp
lực cạnh tranh, tâm lý sợ mất khách hàng dẫn đến không ít trƣờng hợp CBTD đánh giá sơ sài về hiệu quả đầu tƣ dự án, phƣơng án sản xuất kinh doanh, không thƣờng xuyên giám sát vốn vay đặc biệt là những khách hàng có trụ sở giao dịch ngoài địa bàn hoạt động…điều này đã ảnh hƣởng đến chất lƣợng tín dụng.
- Về phía ngƣời xét duyệt cho vay, do số lƣợng hồ sơ vay cần đƣợc xét duyệt
quá nhiều hoặc đôi khi do chủ quan, tin tƣởng vào cấp dƣới nên không đọc kĩ báo cáo thẩm định của CBTD.
- Quy trình xử lý tài sản đảm bảo (TSĐB) còn lúng túng, gặp nhiều khó khăn
khi xử lý, không linh hoạt lựa chọn cách thức xử lý. Chƣa có hệ thống theo dõi tình hình xử lý TSĐB để hạch toán, theo dõi tiến độ công việc, tính toán hiệu quả xử lý TSĐB.
- Hệ thống công nghệ thông tin (CNTT) tại Vietcombank tuy rất đƣợc quan tâm phát triển nhƣng vẫn còn một số bất cập:
+ Hiện nay vẫn còn một số báo cáo vào cuối quý, cuối tháng cán bộ quản lý nợ
phải tự nhập thông tin do khách hàng cung cấp, điều này có nhiều rủi ro (có thể do lỗi trong quá trình tác nghiệp của cán bộ quản lý nợ).
+ Đƣờng truyền dữ liệu vào những ngày báo cáo thƣờng quá tải, bị sai sót số
liệu điều này ảnh hƣởng rất lớn đến thời hạn cũng nhƣ tính chính xác của các báo cáo.
- Một thách thức lớn không những của Vietcombank mà còn cho cả hệ thống
ngân hàng Việt Nam đó là sự bất cập trong hệ thống thông tin quản lý. Thông tin do trung tâm thông tin tín dụng NH (CIC) của NHNN cung cấp cho các tổ chức tín dụng hiện nay là chƣa đầy đủ, hoàn chỉnh, chƣa cập nhật đƣợc các thông tin hiện tại của khách hàng. Nếu các ngân hàng cố gắng chạy theo thành tích, mở rộng tín dụng trong điều kiện môi trƣờng thông tin không cân xứng thì sẽ gia tăng nguy cơ nợ xấu, ảnh hƣởng đến hoạt động tín dụng của ngân hàng
- Ngoài ra, tình hình chất lƣợng tín dụng những năm gần đây bị giảm sút và
thu hồi nợ ngoại bảng thấp còn do một số nguyên nhân chủ yếu sau:
+ Việc nhận và định giá quá cao TSĐB là máy móc thiết bị, hàng hóa, nhà xƣởng trên đất thuê trả tiền hàng năm, đất nông nghiệp, đất phi nông nghiệp, đất thổ cƣ không có khả năng chuyển nhƣợng, tài sản hình thành từ vốn vay, tài sản có tính đặc thù đã dẫn đến tình trạng khó xử lý, phát mại hoặc có xử lý phát mại đƣợc thì giá trị rất thấp so với thu nợ.
+ Nhận nhiều tài sản bảo lãnh của bên thứ ba trong khi tài sản là nhà ở và quyền sử dụng đất ở của chủ doanh nghiệp có tính tƣ nhân, gia đình lại không đƣa vào bảo đảm cũng làm cho công tác xử lý phát mại tài sản gặp nhiều khó khăn, nhiều trƣờng hợp phải xử lý nợ thông qua thủ tục tố tụng.
+ Nhiều khoản nợ xấu, nợ xử lý rủi ro không có TSĐB hoặc TSĐB chỉ là hình
+ Nhiều khoản nợ xấu lớn phát sinh do thiếu quản lý, giám sát đối với nhóm khách hàng liên quan (thực chất là chuyển tiền cho một ngƣời đứng ra sử dụng vốn) + Khi xử lý tài sản, nhiều khách hàng cố tình chây ỳ, lẩn tránh bàn giao tài sản. Một số con nợ liên quan đến tín dụng đen bỏ trốn nên việc xử lý nợ phức tạp và kéo dài.
+ Thị trƣờng bất động sản, nhà đất trầm lắng, tình hình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn dẫn đến việc xử lý TSĐB là nhà đất, máy móc thiết bị, nhà xƣởng cũng gặp nhiều khó khăn hơn.
+ Buông lỏng trong công tác tín dụng: từ thẩm định, quy trình cấp tín dụng, kiểm tra sử dụng vốn vay dẫn đến khi xử lý nợ có tƣ tƣởng sợ trách nhiệm.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chƣơng 2, luận văn đã nêu lên sơ lƣợc tình hình hoạt động kinh doanh của Vietcombank từ năm 2009 đến 2012 ở một số lĩnh vực chủ yếu nhƣ: hoạt động huy động vốn, hoạt động tín dụng, hoạt động thanh toán XNK, hoạt động thẻ. Đồng thời phân tích thực trạng hoạt động tín dụng của Vietcombank trong giai đoạn từ 2009 đến 2012 và việc ứng dụng Hiệp ƣớc Basel trong quản trị hoạt động tín dụng tại Vietcombank.
Trên cơ sở phân tích trong chƣơng 2, luận văn đã rút ra đƣợc những thành công, những tồn tại hạn chế và nguyên nhận của những hạn chế trong hoạt động tín dụng tại Vietcombank trong giai đoạn từ năm 2009 đến 2012 đề từ đó đƣa ra các giải pháp để nâng cao năng lƣc hoạt động tín dụng tại Vietcombank trong chƣơng 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG TẠI VIETCOMBANK THEO HIỆP ƯỚC BASEL
3.1. Định hướng ph t triển của Vietcombank đến năm 2020
Mục tiêu chung đến năm 2020 là xây dựng Vietcombank thành một tập đoàn ngân hàng – tài chính đa năng, có phạm vi hoạt động quốc tế, có vị thế hàng đầu tại Việt Nam, mang lại cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất, hài hòa lợi ích giữa khách hàng, cổ đông và ngƣời lao động.
Các định hƣớng chính: - Định hướng phát triển:
+ Tiếp tục khẳng định vị thế đối với mảng hoạt động kinh doanh cốt lõi của Vietcombank là hoạt động NHTM
+ An toàn và hiệu quả trong kinh doanh là mục tiêu hàng đầu; “hướng tới một
ngân hàng xanh, phát triển bền vững vì cộng đồng” là mục tiêu xuyên suốt.
+ Phát triển trên nền tảng công nghệ hiện đại với nguồn nhân lực chất lƣợng
cao và quản trị theo chuẩn mực quốc tế.
+ Phát triển và mở rộng quy mô hoạt động thông qua mua bán, sát nhập hợp
nhất khi có điều kiện.
- Định hướng kinh doanh: hoạt động NHTM tiếp tục đƣợc xác định là hoạt động cốt lõi của Vietcombak với những định hƣớng cụ thể sau:
+ Thị trƣờng: tiếp tục duy trì và mở rộng thị trƣờng hiện có trong nƣớc và phát
triển ra thị trƣờng quốc tế
+ Lĩnh vực kinh doanh: lấy hoạt động NHTM là cốt lõi, tiếp tục củng cố, phát
triển bán buôn đi đôi với đẩy mạnh bán lẻ, coi đó là cơ sở nền tảng để phát triển bền vững.
+ Giữ vững vị trí hàng đầu của Vietcombank về các mảng nghiệp vụ: thẻ, ngân
+ Mở rộng và phát triển các mảng nghiệp vụ NH đầu tƣ một cách phù hợp. + Về sản phẩm: tiếp tục đẩy mạnh các sản phẩm bán buôn, bán lẻ, các sản phẩm liên kết trên nền tảng công nghệ hiện đại; bên cạnh đó từng bƣớc phát triển các sản phẩm ngân hàng đầu tƣ, dịch vụ bảo hiểm, các dịch vụ tài chính và phi tài chính khác.
+ Về khách hàng, phát triển mạng lƣới khách hàng đa dạng, phong phú và vững chắc. Với khách hàng bán buôn: tập trung vào các nhóm khách hàng, tập đoàn, tổ chức kinh tế lớn; doanh nghiệp FDI, SME, các cơ quan quản lý nhà nƣớc. Với khách hàng bán lẻ, hoạt động tín dụng tập trung vào các nhóm khách hàng: khách hàng có thu nhập cao, trung lƣu, trí thức, cán bộ cơ quan nhà nƣớc và các hộ gia đình.
+ Marketing và bán hàng: chuyên nghiệp hóa hoạt động marketing và bán
hàng. Hội sở chính xây dựng chính sách, quản lý và hỗ trợ bán hàng, các chi nhánh là đơn vị trực tiếp marketing và bán hàng.
- Trong ngắn hạn, Vietcombank đề ra định hướng một số chỉ tiêu kinh doanh cơ bản đến năm 2015:
+ Tổng tài sản: tăng trƣởng bình quân khoảng 12-15%/năm
+ Vốn chủ sở hữu: tăng trƣởng bình quân khoảng 18,5%
+ Dƣ nợ cho vay: tăng trƣởng bình quân khoảng 12-16%/năm
+ Huy động vốn: tăng trƣởng bình quân khoảng 18-19%/năm
+ Tỷ lệ nợ xấu: dƣới 2,7%
+ Hệ số an toàn vốn tối thiểu: đáp ứng yêu cầu của NHNN theo từng thời kỳ.
3.2. Giải ph p nâng cao năng lực hoạt động tín dụng tại Vietcombank theo Basel
3.2.1. Xây dựng và hoàn thiện chính s ch tín dụng
Nội dung chính của chính sách tín dụng gồm định hƣớng phát triển tín dụng và mức độ chấp nhận rủi ro; các nguyên tắc hành vi ứng xử đối với mối quan hệ nội bộ và tƣơng tác với đối tác bên ngoài. Chính sách tín dụng phải dựa trên cơ sở phân
tích thị trƣờng, quy mô, năng lực của NH. Đồng thời cần đƣợc xem xét định kỳ và điều chỉnh lại sau khi phân tích, đánh giá tình hình thực tế hoặc khi có sự biến dộng lớn của môi trƣờng kinh doanh có thể ảnh hƣởng đến hoạt động tín dụng.
- Chính sách khách hàng: đây là việc nên làm trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt giữa các NH nhƣ hiện nay. Xây dựng chính sách khách hàng, phân nhóm khách hàng hợp lý để có những ƣu đãi phù hợp nhằm giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới theo phƣơng hƣớng đa dạng hoá khách hàng, phân tán rủi ro. Những biện pháp cụ thể:
+ Một là, phân loại khách hàng dựa vào các tiêu chí cả về quá khứ, hiện tại lẫn
dự phòng trong tƣơng lai nhƣ tiền gửi thanh toán, chất lƣợng tín dụng, thu nhập mang lại cho NH, để áp dụng giá vốn phù hợp trong cho vay và huy động, ƣu tiên khi giao dịch và các chính sách khác phù hợp với các nhóm khách hàng đã đƣợc phân loại.
+ Hai là, quan tâm đến yếu tố tâm lý, phong tục tập quán của khách hàng; có
hệ thống theo dõi tập trung trên toàn hệ thống. Thu thập thông tin từ những nhân viên/ bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng để có chính sách chăm sóc phù hợp với từng nhóm đối tƣợng khách hàng. Thƣờng xuyên trao đổi, tham khảo và thăm dò ý kiến khách hàng để tạo mối quan hệ tốt đẹp và có những góp ý hữu ích từ khách hàng.
+ Ba là, xây dựng chính sách giá khép kín, đồng bộ các sản phẩm, dịch vụ của
Vietcombank. Một mặt để bán chéo sản phẩm, mặt khác để giữ chân khách hàng, hạn chế tình trạng khách hàng sử dụng dịch vụ của NH khác và có sự so sánh.
+ Bốn là, cơ cấu, sàng lọc khách hàng hiện có, lựa chọn khách hàng tốt, khách
hàng chiến lƣợc; tiếp thị và thu hút khách hàng mới nhƣ các doanh nghiệp có thực lực tài chính, sản xuất kinh doanh các mặt hàng thiết yếu, có giá cả và nhu cầu ổn định, các khách hàng cá nhân có nguồn trả nợ đảm bảo; rút giảm dƣ nợ đối với những khách hàng yếu kém, ít có khả năng chịu biến động tăng chi phí đầu vào, suy giảm khả năng trả nợ.
- Thiết lập một danh mục cho vay hợp lý: cần xây dựng danh mục cho vay phù hợp với quy mô, tiềm lực và chính sách tín dụng của Vietcombank, đảm bảo nguyên tắc chung là tập trung ở những lĩnh vực, những loại hình cho vay mà Vietcombank có lợi thế so sánh. Từ những tiêu chí trên, Vietcombank cần thực hiện những biện pháp cụ thể nhƣ sau:
+ Một là, phát triển lợi thế là NH bán buôn, chú trọng đến các khách hàng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp mũi nhọn nhƣ: xăng dầu, thép, giày da, may mặc, thực phẩm,…và các lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh trong quá trình mở cửa thị trƣờng.
+ Hai là, tập trung các loại hình tín dụng ngắn hạn, đẩy mạnh tài trợ các công
ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn hay các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Cần xem xét, lựa chọn cho vay các dự án sản xuất kinh doanh các mặt hàng thiết yếu, thực sự có hiệu quả kinh tế cao, thời gian thu hồi vốn nhanh, khách hàng có năng lực tài chính mạnh, khả năng trả nợ tốt. Đối với lĩnh vực bất động sản, chủ động tiến hành rà soát lại các dự án, đánh giá lại tính hiệu quả của dự án, khả năng trả nợ của chủ đầu tƣ để có quyết định tín dụng đảm bảo an toàn, hiệu quả.
+ Ba là, mở rộng mạng lƣới phòng giao dịch tại các khu trung tâm kinh tế, khu
dân cƣ để mở rộng thị trƣờng bán lẻ nhƣ cho vay tiêu dùng, mua nhà sửa nhà, cho vay cán bộ công nhân viên, cho vay thông qua phát hành thẻ tín dụng
+ Bốn là, tiếp cận với các khu chế xuất, khu công nghiệp để tài trợ cho các doanh nghiệp đầu tƣ khu công nghiệp cũng nhƣ các đơn vị trong khu công nghiệp.
+ Năm là, tích cực cho vay các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài. Cùng
với sự hội nhập vào nền kinh tế thế giới và việc gia nhập vào tổ chức WTO, số lƣợng các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đầu tƣ vào Việt Nam đang ngày một gia tăng. Thực tiễn đầu tƣ tín dụng cho các doanh nghiệp FDI của một số chi nhánh cho thấy đây là nhóm khách hàng thƣờng có tiềm lực tài chính, năng lực quản lý và khả năng cạnh tranh, do đó phần lớn hoạt động có hiệu quả và có uy tín trong quan hệ tín dụng. Đây là phân khúc thị trƣờng cần có sự quan tâm nghiên cứu, thu nhập thông tin, chuẩn bị chu đáo cho sự tăng tốc trong tƣơng lai.
- Chính sách lãi suất: dựa trên mức lãi suất cơ bản của NHNN ban hành và chi phí vốn của mình, Vietcombank có chính sách lãi suất ƣu đãi linh hoạt cho những khách hàng có uy tín trả nợ tốt, hoạt động kinh doanh hiệu quả, TSĐB thích hợp, khách hàng tiềm năng theo chính sách khách hàng cụ thể.
- Sản phẩm tín dụng: đa dạng hóa các sản phẩm tín dụng, thƣờng xuyên tổ