6. Bố cục của đề tài
1.3.1. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng thương mạ
1.3.1. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng thương mại mại
Các ngân hàng thông thường tập trung các hoạt động chủ yếu để đạt được mục tiêu như tăng doanh số bán hàng, phát triển thị phần, gia tăng lợi nhuận thu được, phát triển quy mô hoạt động,… Để đạt được mục tiêu tài chính đầy tham vọng như trên thì bài toán đặt ra là chiến lược thực hiện như thế nào và làm thế nào để đo lường được kết quả thực hiện chiến lược đó trên thị trường đang dần bảo hòa với số lượng ngân hàng ngày càng tăng. Trước đây khi chưa có Thẻ điểm cân bằng thì các
ngân hàng chủ yếu đo lường kết quả hoạt động thông qua các thước đo tài chính nhưng không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ chức xuyên suốt những môi trường cạnh tranh.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho các nhà quản lý các thiết bị đo đạc mà họ cần để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tương lai. BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động.
1.3.2. Các yếu tố của Thẻ điểm cân bằng
a. Sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược
Sứ mệnh:
Sứ mệnh chính là lý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thường thể hiện sứ mệnh của mình bằng một "tuyên bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại.
Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức cần đưa ra thông tin để trả lời 3 câu hỏi sau: Mục tiêu của tổ chức là gì?
Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai (lĩnh vực hoạt động, khách hàng)?
Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức?
Sứ mệnh của ngân hàng trên thị trường kinh tế hiện nay khi Việt Nam đang trên bước đường hội nhập kinh tế thế giới là tư vấn, hỗ trợ và cung cấp các dịch vụ tài chính cho các khách hàng để có thể cùng nhau “chia sẽ cơ hội, hợp tác thành công”.
Các giá trị cốt lõi:
Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của ngân hàng.
Những nguyên tắc này có thể nhận diện nhờ xác định giá trị nào thực sự là trung tâm và mặt khác phải bền vững trước kiểm định của thời gian. Đặc điểm của các giá trị cốt lõi:
Tự thân, không cần sự biện hộ bên ngoài,
Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong ngân hàng.
Tầm nhìn:
Một bản đồ chỉ ra lộ trình ngân hàng dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của mình.
Là định hướng mà một ngân hàng tạo dựng nhằm phát triển và củng cố hoạt động kinh doanh của mình, là cơ sở để vạch ra đường lối chiến lược của tổ chức trong tương lai.
Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà ngân hàng muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đó. Ví dụ, câu hỏi trong 05 năm nữa chúng ta sẽ đạt được gì, đi đến đâu?
Chiến lược:
Chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Trong môi trường hoạt động của một ngân hàng, bao gồm cả thị trường và đối thủ, chiến lược vạch ra cho ngân hàng một cách ứng xử nhất quán. Như vậy có thể hiểu chiến lược là một chương trình hành động để đạt được mục tiêu trong một thời kỳ nhất định để đạt được mục tiêu.
b. Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc hợp lý phải cho chúng ta biết được chiến lược của một đơn vị kinh doanh đó. Nó cần chỉ ra và làm sáng tỏ chuỗi giả thuyết về mối quan hệ nhân quả giữa thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó.
Thông qua bản đồ chiến lược để thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến. Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được trình bày như trong hình như sau:
Hình 1.3: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Kaplan và Norton, Harvard Business Review, 1996).
Ứng với từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu, thước đo từng mục tiêu, các chỉ tiêu cho thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó. Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được; thước đo cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPI) để đo lường kết quả đạt được mục tiêu hay không; chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt được mục tiêu.
c. Bản đồ chiến lược áp dụng trong các ngân hàng
Trong quá trình phát triển chiến lược theo các biểu, bản đồ với những mối quan hệ nhân quả qua lại, Kaplan & Norton đã cho ra đời khái niệm Bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược là sự trình bày bằng đồ thị về những điều ngân hàng cần
làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi một cách hiệu quả chiến lược của mình.. Một ví dụ về bản đồ chiến lược áp dụng trong ngân hàng được trình sau đây:
Hình 1.4: Bản đồ chiến lược của khối khách hàng doanh nghiệp châu Mỹ thuộc Ngân hàng Bank of Tokyo-Mistubishi
(Nguồn: xaydungkpi.com)
Việc vận dụng Bản đồ chiến lược tại các tổ chức kinh doanh đã cho thấy những thành công khi nó mang lại sự rõ ràng và đóng vai trò như những công cụ truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công. Trước làn sóng thời đại mạnh mẽ đó, các ngân hàng cũng không thể ngoài cuộc khi không ngừng tìm hiểu và ứng dụng công cụ này vào việc xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của mình.
Mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính
Khía cạnh tài chính là mối quan tâm hàng đầu của các ngân hàng, tại khía cạnh này có ba giai đoạn cần quan tâm:
Tăng trưởng: gia tăng thị phần tín dụng, huy động vốn. Duy trì: khách hàng hiện hữu, chất lượng dịch vụ
Thu hoạch: gia tăng lợi nhuận phát sinh từ mỗi khách hàng
Những thước đo được sử dụng cho những đơn vị kinh doanh này kiên kết thu nhập kế toán với mức vốn đầu tư trong đơn vị kinh doanh. Lợi nhuận trên đầu tư (ROI), lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) và giá trị kinh tế gia tăng là tiêu biểu cho những thước đo được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của những đơn vị kinh doanh này.
Đối với mỗi chiến lược trong ba giai đoạn tăng trưởng, duy trì và thu hoạch, thì có ba chủ đề tài chính thúc đẩy chiến lược kinh doanh, cụ thể là:
Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm Giảm chi phí/ cải thiện năng suất
Sử dụng tài sản / chiến lược đầu tư
(Kaplan và Norton, 1996)
Phương diện khách hàng
Đối với một đơn vị kinh doanh như ngân hàng thì để đạt được các mục tiêu về tài chính thì việc đáp ứng nhu cầu & thỏa mãn khách hàng là yếu tố quan trọng nhất.
Nhóm thước đo trọng tâm cho kết quả khách hàng là chung nhất đối với tất cả các loại hình tổ chức. Nhóm thước đo trọng tâm bao gồm các thước đo về:
Thị phần
Phản ánh “miếng bánh kinh doanh” trên một thị trường sẵn có (xét trên các phương diện như: số lượng khách hàng, tiền chi phí bằng đô la hoặc số sản phẩm bán được) mà một đơn vị kinh doanh phục vụ.
Thu hút khách hàng
Đo lường, một cách tuyệt đối hay tương đối, tỷ lệ mà đơn vị kinh doanh thu hút / giành được những khách hàng mới hay các công việc kinh doanh mới.
Giữ chân khách hàng
Theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối tỷ lệ mà một đơn vị kinh doanh giữ chân hoặc duy trì được mối quan hệ hiện có với khách hàng của mình.
khách hàng hiệu quả hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị.
Khả năng sinh lời từ khách hàng
Đo lãi ròng từ một khách hàng hay một phân khúc sau khi tính tới các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng đó.
(Kaplan và Norton, 1996)
Phương diện quy trình nội bộ
Việc sử dụng các thước đo hiệu quả hoạt động tài chính và phi tài chính một cách đơn giản đối với các quy trình kinh doanh hiện tại sẽ không giúp cho các tổ chức đạt được những cải tiến lớn trong hiệu quả hoạt dộng kinh tế của họ. Chỉ các thước đo hiệu quả hoạt động rất tốt về các quy trình hiện có hoặc thậm chí các quy trình được xây dựng lại mới có thể thúc đẩy những cải tiến nội bộ, nhưng ít có khả năng thiết lập được những mục tiêu đầy tham vọng cho khách hàng và cổ đông.
Đối với một tổ chức kinh doanh loại hàng hóa đặc biệt như ngân hàng, việc quản lý chặt chẽ và logic đối với quy trình kinh doanh sẽ giúp dẫn tới những lợi thế cạnh tranh bễn vững và khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Mỗi doanh nghiệp có một tập hợp riêng các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và các kết quả tài chính. Tuy nhiên, có một mô hình chuỗi giá trị chung, có thể dùng làm mẫu cho các công ty điều chỉnh khi xây dựng khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại của mình. Mô hình này gồm 3 quá trình kinh doanh chính:
Đổi mới: thủ tục nhanh chóng, quy trình tinh gọn. Hoạt động: chính xác và ổn định.
Dịch vụ sau bán hàng: đúng cam kết.
(Kaplan và Norton, 1996)
Phương diện học hỏi & phát triển
Một trong những cơ sở, nền tảng quan trọng nhất của việc xây dựng và thực thi chiến lược của tổ chức là nhân tố con người. Người nhân viên được đào tạo đầy đủ kiến thức và khả năng giải quyết công việc sẽ là chìa khóa dẫn đến trái tim của khách hàng. Đồng thời, việc phát triển lực lượng cán bộ chủ chốt kế thừa là nền tảng cho sự phát triển bền vững của mỗi tổ chức.
Khía cạnh học tập và tăng trưởng gồm ba thành phần chủ yếu sau đây: 1. Năng lực nhân viên
2. Năng lực của hệ thống thông tin
3. Động lực phấn đầu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết.
(Kaplan và Norton, 1996)
d. Mối quan hệ nhân quả giữa mục tiêu và thước đo
Một chiến lược là tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả. Hệ thống đo lường phải làm cho những mối quan hệ (các giả thuyết) giữa những mục tiêu (và các thước đo) trong những khía cạnh khác nhau trở nên rõ ràng sao cho chúng có thể được quản lý và xác nhận. Chuỗi nguyên nhân và kết quả cần phải bao trùm toàn bộ bốn khía cạnh của một Thẻ điểm Cân bằng.
Do đó, một Thẻ điểm Cân bằng có cấu trúc hợp lý phải cho chúng ta biết được chiến lược của một đơn vị kinh doanh đó. Nó cần chỉ ra và làm sáng tỏ chuỗi giả thuyết về mối quan hệ nhân quả giữa thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó. Mọi thước đo được lựa chọn cho một Thẻ điểm Cân bằng phải là một yếu tố trong chuỗi quan hệ nhân quả, truyền đạt ý nghĩa của chiến lược mà đơn vị kinh doanh phải hoàn thành cho toàn tổ chức. (Kaplan và
Norton, 1996)
Sứ mạng của các ngân hàng là cung cấp dịch vụ tài chính tốt nhất cho khách hàng. Và điều hiển nhiên là đối với mỗi tổ chức hoạt động kinh doanh thì mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận sinh ra từ chính hoạt động đó. Tuy nhiên để đạt được mục tiêu tài chính thì mục tiêu đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng khách hàng chính là yếu tố then chốt đem lại sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác trong tâm trí của khách hàng. Để có khả năng đáp ứng được sự khác biệt đó thì một quy trình hợp lý và chặt chẽ cùng với đội ngũ nhân viên có khả năng đáp ứng công việc là chìa khóa dẫn tới sự thành công của một tổ chức.
Tóm lại, các mục tiêu và thước đo được sử dụng để kể câu chuyện chiến lược của ngân hàng bằng cách tận dụng khái niệm nhân quả nhằm minh họa mối quan hệ giữa các mục tiêu và thước đo trong cả bốn phương diện. Việc thiết lập mô hình
nhân quả phức tạp không phải là điều kiện tiên quyết để đạt được nhiều lợi ích mà mô hình này mang lại. (Paul R.Niven, 2009)
1.3.3. Kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đo lường hiệu quả hoạt động của các Ngân hàng.
Sau đây, tác giả sẽ tổng hợp mô hình Thẻ điểm cân bằng được xây dựng của các ngân hàng trong và ngoài nước theo bảng sau:
PHƯƠNG
DIỆN THƯỚC ĐO ACB
VIETIN BANK BIDV (dự thảo 2015) CONSUMER BANK BARCLAYS BANK TÀI CHÍNH TÀI CHÍNH Dư nợ tín dụng X X X Số dư huy động vốn X X X Tỷ lệ nợ quá hạn/Tổng dư nợ X X Tỷ lệ chi phí hoạt động
trên doanh thu trong kỳ X X Lợi nhuận hoạt động
(EBIT) X X X X X
Lợi nhuận từ hoạt động
thu nợ xử lý rủi ro X Lợi nhuận trên một cổ
phiếu (EPS) X
Tỷ suất lợi nhuận ròng
trên vốn chủ sở hữu X
Tỷ suất lợi nhuận ròng
trên tổng tài sản X Thu nhập từ hoạt động bán lẻ X X Thu nhập từ hoạt động dịch vụ X Thu nhập từ hoạt động thẻ X
Doanh thu trên khách
hàng X Chi phí trên khách hàng X KHÁCH HÀNG Số lượng khách hàng mới X Doanh thu từ sản phẩm, dịch vụ cải tiến X Doanh thu từ sản phẩm dịch vụ mới X
Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân phát sinh trong kỳ
X X
Gia tăng số lượng khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa phát sinh trong kỳ
X X
Gia tăng số lượng khách hàng doanh nghiệp DI phát sinh trong kỳ
X Gia tăng số lượng khách
hàng cá nhân vay mới X
Gia tăng số lượng khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa vay mới
X Gia tăng số lượng khách
hàng cá nhân thân thiết
và quan trọng X X X X Tỷ lệ % khách hàng sử dụng trên ba dịch vụ của ngân hàng X Tỷ lệ % khách hàng có khiếu nại, phàn nàn X Tỷ lệ % khách hàng cũ còn giao dịch X Số dư huy động vốn cuối kỳ X Dư nợ tín dụng cuối kỳ X Dư nợ bán lẻ cuối kỳ X Thị phần huy động vốn X Thị phần tín dụng X Mức độ hài lòng của khách hàng X X X Tỷ lệ số quy trình được cải tiến tại đơn vị X Tỷ lệ sản phẩm dịch vụ cung ứng của đơn vị được ban hành tiêu chuẩn
X Tỷ lệ giao dịch tiền gửi thực hiện trong thời gian chuẩn
X X
Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt trong thời gian chuẩn
X X X
QUY TRÌNH NỘI BỘ QUY TRÌNH NỘI BỘ toàn phòng giao dịch (T1 + T2)
Tuân thủ các luật, quy trình, quy định, chính sách hiện hành của Nhà nước và ngân hàng X Chất lượng hồ sơ thẩm định X Số sự cố vi phạm thông tin khách hàng X
Tuân thủ thời gian
chuyển đổi mô hình X Các chương trình hoạt
động xã hội của chi nhánh X Tỷ lệ nợ xấu/TDN X Tỷ lệ nợ nhóm 2/TDN X Tỷ lệ cán bộ hỗ trợ/Tổng số cán bộ X Kết quả chương trình Khách hàng bí mật (ý thức chấp hành quy định của CBNV) X Quản lý mạng lưới hoạt
động hiệu quả X
Thị phần trong phân
khúc X
Thay đổi kênh phân
phối X
Tỷ lệ bán chéo X
Doanh thu từ sản phẩm
mới X
Tỷ lệ dịch vụ bị lỗi X
Sự đa dạng của nhân
viên so với cộng đồng X