6. Bố cục của đề tài
3.5. Tóm tắt chương
Tại chương này tác giả đã đề xuất và tổng hợp các thước đo đối với các mục tiêu chiến lược, xây dựng trọng số cho từng thước đo và vận dụng các chỉ tiêu trong năm 2019 sau khi khảo sát ý kiến của các chuyên gia và được Giám đốc đồng ý nhằm đạt đến mục đích cuối cùng là xây dựng một Thẻ điểm cân bằng với đầy đủ hệ thống thang đo gắn với mục tiêu chiến lược của Chi nhánh. Ngoài ra, tác giả đã đề xuất các hành động cần thực hiện đối với các mục tiêu để tiến tới hoàn thành kế hoạch được giao. Sau cùng, tác giả đưa ra các kiến nghị đối với các bên liên quan để Chi nhánh có thể áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào việc đánh giá hiệu quả hoạt động của mình.
KẾT LUẬN
Hội nhập kinh tế quốc tế và sự thay đổi trong nền kinh tế Việt Nam hiện nay đã đem đến cho các Ngân hàng trong nước nhiều cơ hội học hỏi, trải nghiệm để vươn ra thị trường quốc tế. Bên cạnh đó, cùng với cơ hội là những thách thức cực kỳ lớn khi mà các ngân hàng quốc tế ngày càng quan tâm đến việc thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Thời đại công nghiệp chuyển sang thời đại công nghệ thông tin đã đặt ra yêu cầu cho các tổ chức phải thiết lập tầm nhìn và chiến lược, xây dựng các mục tiêu từ chiến lược và đo lường việc thực hiện các mục tiêu đó để có thể tồn tại và phát triển.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) là ý tưởng cực kỳ xuất sắc của David P. Norton và Robert S. Kaplan với mục đích ban đầu “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Đây chính là công cụ có thể đáp ứng được nhu cầu phát triển ổn định của các doanh nghiệp trong thời đại mới. Những thước đo của Bảng cân bằng điểm thể hiện sự cân bằng trong bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi, phát triển. Mỗi phương diện trong Bảng cân bằng điểm bao gồm: các mục tiêu, các thước đo của những mục tiêu đó, giá trị chỉ tiêu của các thước đo và mức độ quan trọng của từng thước đo. Vận dụng Thẻ điểm cân bằng vào hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai là một bước thay đổi tích cực giúp cho Chi nhánh khắc phục những hạn chế trong công tác định hướng và quản lý theo các mục tiêu đã đề ra.
Tác giả rất mong nếu có thể áp dụng chính thức Thẻ điểm cân bằng vào việc đánh giá hiệu quả hoạt động, Chi nhánh sẽ ngày càng phát triển mạnh mẽ và toàn thể CBNV của Chi nhánh sẽ có thêm động lực phấn đấu hoàn thành công việc và được ghi nhận một cách xứng đáng, công bằng. Mặc dù đã rất cố gắng nhưng với thời gian và khả năng nghiên cứu có hạn, đề tài không thể tránh được những thiếu sót. Rất mong nhận được sự góp ý chân thành của Quý thầy, cô và các anh chị em đồng nghiệp tại Chi nhánh để luận văn được hoàn thiện và mang tính ứng dụng hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tham khảo Tiếng Việt
1. Kaplan và Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động. Người dịch: Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2016. Hồ Chí Minh: Nhà
xuất bản Trẻ.
2. Paul R. Niven, 2009. Thẻ điểm cân bằng. Người dịch: Trần Phương và Thu
Hiền, 2013. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng Hợp.
3. Nguyễn Văn Ngọc, 2012. Từ điển Kinh tế học. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc Dân.
4. Nguyễn Khắc Minh, 2004. Từ điển toán kinh tế, thống kê, kinh tế lượng Anh – Việt. Hà Nội: Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật.
5. Lê Thị Lan Anh, 2015. Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh của BSC tại Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Luận văn
thạc sỹ. Trường Đại học Kinh Tế Tp. HCM.
6. Lê Thu Thảo, 2015. Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh theo Thẻ điểm
cân bằng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 1. Luận văn
Thạc sỹ, Trường Đại học Kinh Tế TP. HCM.
7. Ngô Thanh Thảo, 2015. Hoàn thiện việc sử dụng Bảng cân bằng điểm trong
đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng ACB. Luận văn thạc sỹ, Trường Đại
học Kinh Tế Tp. HCM.
8. Nguyễn Thị Mai, 2017. Xây dựng thẻ điểm cân bằng cấp công ty tại Công ty
Cổ phần May Sài Gòn 3. Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại học Kinh Tế TP. HCM.
9. Nguyễn Hồng Quang, 2017. Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) vào đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Sản xuất Nông dược vi sinh VIGUATO. Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại học Kinh Tế TP. HCMs.
10.Lê Thị Hoàng Linh, 2017. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển phần mềm LARION. Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại học Kinh Tế TP. HCM.
11.Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, 2015. Báo cáo kết quả đo
lường sự hài lòng CBNV năm 2015.
12.Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, 2015. Báo cáo kết quả chương trình Khách hàng bí mật năm 2015.
13.Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, 2015. Nghị quyết liên tịch
– Định hướng khung kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2016 – 2020 và tầm nhìn đến năm 2030. Tháng 8 năm 2015.
14.Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, 2015. Hướng dẫn đánh giá
kết quả thực hiện nhiệm vụ theo Thẻ điểm cân bằng cấp Chi nhánh và cấp Phòng tại Chi nhánh. Tháng 9/2015.
15.Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai, 2015. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015.
16.Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai, 2015. Báo cáo kết quả thực hiện chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2013 - 2015.
17.Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai, 2015. Quyết định giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh năm 2015. Tháng 3 năm 2015.
18.Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai, 2019. Quyết định giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh năm 2019. Tháng 2 năm 2019.
Tài liệu tham khảo Tiếng Anh
1. Abu Yahaya, 2009. Using Balanced Scorecard to assess Performance of Banks in Ghana. Thesis of MBA, Blekinge Institute of Technology.
2. Paul R. Niven, 2002. Balanced scorecard step by step: maximizing performance and maintaining results. New York: John Wileys and Sons, Inc.
3. Robert S.Kaplan and David P. Norton, 1992. The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. Harvard Business Review.
4. Robert S. Kaplan and David P. Norton, 1996. Using the Balanced Scorecard
5. Farrell, M. J. ,1957. The measurement of productive efficiency. Journal of Royal Statistical Society 120 (3) pp. 253–290.
6. Charnes, A., Cooper, W.W. and Rhodes, E., 1978. Measuring the Efficiency of Decision Making Units. European Journal of Operational Research 2, pp. 429- 444
7. Berger, A.N., and Mester, L.J, 1997. Inside the Black Box: What Explains Differences in the Efficiencies of Financial Institutions. Journal of Banking and Finance, 21(7), pp. 895–947
8. Banker, R.D., Charnes, A. and Cooper, 1984. Some Models for Estimating Technical and Scale Inefficiencies in Data Envelopment Analysis. Management Science, 30 (9), pp. 1078-1092
Các website tham khảo
1. http://bidv.com.vn 2. http://bidvportal.com.vn 3. http://ieit.edu.vn
4. http://Lib.ueh.edu.vn 5. http://xaydungkpi.com
PHỤ LỤC Phụ lục 01:
Quy trình cấp tín dụng tại BIDV Nam Đồng Nai
(Nguồn: Phòng QLNB – BIDV Nam Đồng Nai)
Phụ lục 02:
Bảng theo dõi sai lỗi trong tác nghiệp giao dịch trong Quý I-II/2019
(Nguồn: Phòng QLNB – BIDV Nam Đồng Nai)
Mã GDV Tổng số giao dịch Số ngày Giao dịch bình quân/ngày Số lỗi Tỷ lệ lỗi/số GD 67215003 4.800 120 40 174 3,6% 67221006 5.760 120 48 60 1,0% 67221013 6.000 120 50 72 1,2% 67221019 8.040 120 67 102 1,3% 67221021 7.560 120 63 48 0,6% 67221022 6.120 120 51 42 0,7% 67221024 3.480 120 29 90 2,6%
67221025 6.000 120 50 102 1,7% 67221030 5.280 120 44 84 1,6% 67221031 6.120 120 51 108 1,8% 67231002 8.160 120 68 54 0,7% 67251009 960 120 8 30 3,1% PGD KHCN 17.160 120 143 396 2,3% PGD KHDN 15.600 120 130 150 1,0% PGD Long Bình 12.120 120 101 114 0,9% PGD Phước Tân 14.160 120 118 156 1,1% PGD Gia Kiệm 3.480 120 29 90 2,6% Kho quỹ 5.760 120 48 60 1,0% Phụ lục 03:
DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA THAM GIA KHẢO SÁT
Stt Họ và tên Chức vu Phòng
1 Nguyễn Chính Sơn Giám đốc
Ban Giám đốc 2 Nguyễn Hồng Thanh Phó Giám đốc
3 Mai Xuân Việt Phó Giám đốc 4 Dương Văn Cảnh Phó Giám đốc
5 Phạm Hoài Lăng Giám đốc PGD PGD Gia Kiệm
6 Hoàng Anh Giám đốc PGD PGD Long Bình
7 Phan Bảo Hòa Giám đốc PGD PGD Phước Tân 8 Trần Hữu Quang Trưởng phòng Khách hàng cá nhân 9 Đỗ Trần Tuấn Trưởng phòng Khách hàng doanh nghiệp 10 Trịnh Thị Oanh Trưởng phòng Quản lý rủi ro
11 Trần Thị Kim Thoa Trưởng phòng Quản trị tín dụng 12 Phạm Thị Thanh Hiền Trưởng phòng Giao dịch khách hàng 13 Lê Diệp Cẩm Tú Trưởng phòng Quản lý và DV Kho quỹ 14 Tăng Thị Tuyết Trinh Trưởng phòng Phòng KHTH
Phụ lục 04:
PHIẾU KHẢO SÁT VÒNG 1: MỨC ĐỘ PHÙ HỢP CỦA CÁC THANG ĐO
Xin chào các Anh/Chị!
Tôi tên là: Phạm Tuấn Vũ, hiện đang công tác tại Phòng Khách hàng doanh nghiệp thuộc BIDV Nam Đồng Nai, đồng thời đang là học viên cao học Khóa 3 Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Trường Đại học Ngân hàng TP. Hồ Chí Minh.
Hiện nay, tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai”
Rất mong Anh/Chị dành thời gian trả lời các câu hỏi khảo sát sau đây để tôi có được thông tin để thực hiện đề tài. Tôi cam kết thông tin thu thập được chỉ dung vào mục đích nghiên cứu khoa học.
I. Mục đích của Phiếu khảo sát
Phiếu khảo sát ngày nhằm thu thập ý kiến của các chuyên gia cao cấp tại BIDV Nam Đồng Nai trong việc xác định các thang đo trọng yếu trong hệ thống đo lường hiệu quả của BIDV Nam Đồng Nai theo các khía cạnh của mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC).
Các khái niệm lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, bản đồ chiến lược đã được trình bày trước các chuyên gia trong cuộc họp giao ban ngày 28/12/2018 và đã được tóm lược ở phụ lục đính kèm.
II. Phần hướng dẫn thực hiện trả lời Phiếu khảo sát
Phần khảo sát này nhằm thu thập ý kiến đánh giá mức độ phù hợp của mỗi thước đo theo thang điểm 5. Theo đó mức 1 là mức không phù hợp áp dụng trong việc đánh giá kết quả hoạt động và tăng dần đến mức 5 là mức rất phù hợp, cần áp dụng để đánh giá kết quả hoạt động của Chi nhánh.
Với bảng dưới đây bằng kinh nghiệm của mình đối với thực tiễn tại BIDV Nam Đồng Nai và chiến lược đang triển khai, Anh/Chị hãy lựa chọn mức độ phù hợp cho mỗi thước đo bằng cách đánh dấu X vào một mức độ mà minh cho là phù hợp nhất.
Bảng 3.2 – Khảo sát mức độ phù hợp của các thước đo
PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH Mức độ đồng ý Ý kiến bổ sung
Mục tiêu Thước đo 1 2 3 4 5
Tăng doanh thu
Dư nợ tín dụng phát sinh trong kỳ Số dư huy động vốn phát sinh trong kỳ Thu nhập từ hoạt động bán lẻ
Thu nhập từ dịch vụ
Thu nhập từ sản phẩm bán chéo (thẻ, kinh doanh ngoại tệ & bảo hiểm)
Kiểm soát chi phí
Tỷ lệ chi phí hoạt động/tổng thu nhập trong kỳ Chi phí trích DPRR trong kỳ
Tăng lợi nhuận
Lợi nhuận hoạt động trước thuế (EBIT)
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản bình quân (ROA)
PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG 1 2 3 4 5
Phát triển thị phần
Tỷ lệ số lượng khách hàng cá nhân hiện hữu/Dân số trong khu vực
Tăng khả năng thu hút khách hàng
Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân phổ thông gửi tiết kiệm mới
Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân vay mới Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp mở tài khoản mới
Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ vay mới
Thỏa mãn và giữ chân khách hàng Mức độ hài lòng của khách hàng Khả năng sinh lời từ khách hàng
Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân thân thiết và quan trọng
PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ 1 2 3 4 5
Cải tiến chất lượng dịch vụ
Kết quả chương trình Khách hàng bí mật Quản lý mạng lưới hoạt động hiệu quả Tỷ lệ giao dịch sai lỗi/Tổng giao dịch Đảm bảo mức
áp dụng và tuân thủ tiêu
Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ Tỷ lệ nợ nhóm 2/Tổng dư nợ
chuẩn quy trình nội bộ
chuẩn
Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt trong thời gian chuẩn
PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN 1 2 3 4 5
Nâng cao năng lực của nhân viên
Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn đáp ứng tiêu chuẩn, quy định
Tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn theo quy định.
Tỷ lệ cán bộ đạt kỳ thi nghiệp vụ
Nâng cao sự hài lòng của nhân viên
Mức độ hài lòng của cán bộ tại chi nhánh
Nâng cao năng lực nguồn vốn thông tin
Mức độ sẵn sàng của nguồn thông tin chiến lược (thông tin về khách hàng phục vụ cho hoạt động kinh doanh)
ĐIỂM CỘNG
Khuyến khích tinh thần học hỏi
Số lượng đề tài nghiên cứu, sáng kiến cải tiến cấp hệ thống được công nhận trong năm
Chi nhánh đạt giải (từ giải ba trở lên) hoặc có cán bộ nhân viên đạt giải thưởng trong các cuộc thi nghiệp vụ do TSC BIDV tổ chức
Nâng cao ý thức chấp hành quy định
Chấp hành pháp luật, chế độ kiểm tra, kiểm soát nội bộ, quy định về quản trị nhân sự, đoàn kết nội bộ.
Trước khi tiếp tục thực hiện khảo sát vòng 2, tác giả xin thống kê lại kết quả khảo sát các chuyên gia tại vòng 1 với sự phê duyệt của Giám đốc như sau:
Bảng 3.3 – Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ phù hợp của thước đo
Mục tiêu Mã
số Thước đo
Đánh giá của các chuyên gia
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Điểm tổng Điểm trung bình Ý kiến bổ sung Quyết định của Giám đốc
I PHƯƠNG DIỆN TÀI
CHÍNH
Tăng trưởng doanh thu
1 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 69 4,58 Đồng ý 2 Số dư huy động vốn cuối
kỳ 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 66 4.4 Đồng ý 3 Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập
từ hoạt động bán lẻ 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 4 5 69 4.6 Đồng ý 4 Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập
từ dịch vụ 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 71 4.73 Đồng ý
5
Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ sản phẩm bán chéo (thẻ, kinh doanh ngoại tệ & bảo hiểm) 4 5 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 5 58 3.87 Đồng ý Kiểm soát chi phí
6 Tỷ lệ chi phí hoạt động/thu
nhập trong kỳ 2 5 4 4 5 4 4 5 5 4 3 4 4 5 5 63 4.2 Đồng ý 7 Chi phí trích DPRR trong
kỳ 3 3 3 4 4 3 4 3 4 4 3 2 3 4 2 49 3.27
Không đồng ý
9 Tỷ suất lợi nhuận trên tổng
tài sản bình quân (ROA) 3 5 3 4 5 5 4 3 5 5 5 5 4 4 3 63 4.2 Đồng ý
II PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG Phát triển thị phần 10 Tỷ lệ số lượng khách hàng cá nhân hiện hữu/Dân số trong khu vực 4 4 3 5 4 4 4 3 5 5 3 4 4 4 3 59 3.93 Không đồng ý 11 Tỷ lệ số lượng khách hàng doanh nghiệp/Tổng số doanh nghiệp trong khu vực