5. Nội dung luận văn: gồm 4 chƣơng:
1.3. Các nội dung cơ bản của quá trình hoạch định chiến lƣợc
Theo mô hình của Gary D.Smith gồm có 5 nội dung nhƣng hoạch định chiến lƣợc chỉ tập trung vào 3 nội dung đầu (Hình1.1: Mô hình quản trị chiến
lược) và mô hình nhƣ sau:
1.3.1. Phân tích môi trường
1.3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trƣờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
- Các yếu tố kinh tế: Các ảnh hƣởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố nhƣ lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Vì các yếu tố này tƣơng đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hƣởng trực tiếp nhất đối với doanh nghiệp. Mỗi yếu tố kinh tế nói trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ.
Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích môi trƣờng
- Yếu tố chính phủ và chính trị: Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hƣởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, tài chính, vật giá, an toàn ,vị trí đặt nhà máy và bảo vệ môi trƣờng.... Hoạt động của của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ.
- Yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, nhƣ xu hƣớng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ.
- Yếu tố tự nhiên: Những yếu tố tự nhiên luôn tác động đến quyết định kinh doanh của doanh nghiệp. Chính quyền ngày càng quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trƣờng, thiếu năng lƣợng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. Xu hƣớng hiện nay, khách hàng đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, những sản phẩm thỏa mãn các điều kiện về môi trƣờng trong quá trình sản xuất. Do đó đòi hỏi các nhà quản trị chiến lƣợc phải thay đổi các quyết định và các biệt pháp thực hiện quyết định. Bên cạnh đó, yếu tố tài nguyên thiên nhiên cũng chính là yếu tố xác định chiến lƣợc của doanh nghiệp trong việc xây dựng nhà máy nhằm giảm thiểu chi phí mà vẫn duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên.
- Yếu tố công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới ra đời, tạo ra các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ đối với các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. Công nghệ mới giúp sản xuất ra những sản phẩm mới với giá thành thấp hơn, cạnh tranh hơn, đồng thời công nghệ mới cũng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm. Các doanh nghiệp cần phải đánh giá để xem xét công nghệ và kỹ
thuật mà họ đang sử dụng có lạc hậu hay không. Vì điều này có thể làm cho sản phẩm của họ có chiều hƣớng bị lạc hậu trực tiếp hay gián tiếp.
Tóm lại các yếu tố môi trƣờng vĩ mô có sự tƣơng tác nhau đồng thời có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp đƣợc biểu hiện cụ thể nhƣ sau:
- Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô sẽ hình thành các tiền đề của hoạch định chiến lƣợc, đó chính là những căn cứ quan trọng để đề ra chiến lƣợc.
- Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô sẽ hình thành những cơ hội và nguy cơ mà chiến lƣợc cần phải phát hiện sớm để có chiến lƣợc thích nghi.
- Phân tích môi trƣờng vĩ mô để biết cái quá khứ và hiện tại đồng thời để dự đoán cho tƣơng lai mà trong hoàn cảnh đó chiến lƣợc của doanh ngiệp phải thích nghi.
1.3.1.2. Phân tích môi trường ngành
Môi trƣờng ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành cạnh tranh đó. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Khách hàng Nhà cung cấp Đối thủ cạnh tranh hiện có Cƣờng độ cạnh tranh
Sự đe dọa của ngƣời nhập mới Quyền lực của khách hàng Quyền lực của nhà cung cấp
Hình 1.5: Các yếu tố môi trường ngành
(Nguồn: Michael E.Porter, "Corporate Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors", 1980, The Free Fress)
- Các đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tƣơng tác giữa các yếu tố nhƣ số lƣợng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trƣởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Hiểu biết đối thủ cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp hoạch định chiến lƣợc nhằm vô hiệu hóa hoặc hạn chế đối thủ cạnh tranh. Phân tích đối thủ cạnh tranh cần phân tích về vị thế và nhận định của mọi ngƣời về đối thủ cạnh tranh, mục tiêu tƣơng lai, chiến lƣợc hiện tại, điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
- Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trƣờng cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt đƣợc do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Ngƣời mua có ƣu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lƣợng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
- Nhà cung cấp: Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán. Nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Việc nghiên cứu các nguồn lực cho Công ty là không
thể thiếu trong quá trình phân tích môi trƣờng. Nhà cung cấp bao gồm: các nhà cung cấp về máy móc thiết bị, vật tƣ, nhà cung cấp nguồn lao động, cộng đồng tài chính…Phân tích nhà cung cấp nhằm né tránh áp lực tăng giá, giảm chất lƣợng, dịch vụ do họ cung cấp. Phân tích họ để xem xét họ có đáng tin cậy hay không hoặc để biết họ tín nhiệm mình ở mức độ nào.
- Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đƣa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành đƣợc thị phần và các nguồn lực cần thiết. Biểu hiện của việc xuất hiện đối thủ mới xâm nhập là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị phần thị trƣờng. Việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự thâm nhập từ bên ngoài nhƣ: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc thâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng, ƣu thế về giá thành mà đối thủ không tạo ra đƣợc.
- Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể sẽ bị tụt lại với các thị trƣờng nhỏ bé. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thƣờng có ƣu thế hơn, sản phẩm bị thay thế ở các đặc trƣng riêng biệt. Vì vậy, doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt đƣợc thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lƣợc của mình.
Môi trƣờng bên trong là toàn bộ tài sản, yếu tố, các hoạt động mà doanh nghiệp có. Tài sản gồm: nhân lực, vật lực, công nghệ, nhà xƣởng, máy móc thiết bị. Hoạt động của doanh nghiệp gồm: Marketing, hậu cần, công nghệ, nhân sự.
Phân tích các yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp xác định đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đƣa ra các chiến lƣợc thích hợp.
- Nguồn nhân lực: Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận. Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con ngƣời, kỹ năng tƣ duy cần đƣợc đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là các nhà quản trị cấp cao. Đối với nhân viên thừa hành trực tiếp và gián tiếp sản xuất, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lƣợng theo thời gian. Con ngƣời là yếu tố cực kỳ quan trọng, con ngƣời quyết định thành công hay thất bại trong mọi hoạt động. kiểm tra, phân tích, đánh giá con ngƣời thƣờng xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hóa cá nhân sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Nguồn lực vật chất: Nguồn lực vật chất là toàn bộ máy móc, thiết bị, cơ sở hạ tầng, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trƣờng kinh doanh. Phân tích nguồn lực vật chất là phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp, xác định quy mô cơ cấu chất lƣợng và các đặc trƣng của nguồn lực vật chất. Sau đó đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của nguồn lực trong doanh nghiệp, xác định điểm mạnh điểm yếu về nguồn lực vật chất với đối thủ cạnh tranh. Phân tích đúng nguồn lực giúp nhà quản trị có các quyết định thích nghi với thực tế.
- Các nguồn lực vô hình: Phân tích nguồn lực vô hình là phân tích kết quả lao động chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể ảnh hƣởng đến các quá trình lao động. Các nguồn lực vô hình là: tƣ tƣởng chỉ
đạo trong triết lý kinh doanh, sự thích nghi môi trƣờng, cơ cấu tổ chức hữu hiệu, uy tín trong lãnh đạo của nhà quản lý các cấp, uy tín của doanh nghiệp trong quá trình phát triển, uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trƣờng, sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng, uy tín của ngƣời chào hàng, ý tƣởng sáng tạo của nhân viên, văn hóa tổ chức bền vững. Phân tích đánh giá nguồn lực vô hình trƣớc tiên phải nhận diện và phân loại nguồn lực vô hình của doanh nghiệp sau đó so sánh và đánh giá các nguồn lực vô hình với các đối thủ cạnh tranh và cuối cùng là xác định nguồn lực cần phát triển.
- Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức: Bao gồm phân tích hoạt động của bộ phận Marketing, hoạt động của bộ phận nhân sự, bộ phận tài chính kế toán, bộ phận nghiên cứu phát triển, hoạt động sản xuất tác nghiệp, hoạt động chất lƣợng quản trị, hoạt động mua hàng, hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp.
1.3.2. Xác định chức năng nhiệm vụ, mục tiêu
- Theo King và Cleland khẳng định rằng chức năng nhiệm vụ của hãng phải nhằm đạt đƣợc những điều sau đây:
1. Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hƣớng trong nội bộ hãng. 2. Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của hãng.
3. Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ chi dùng các nguồn lực của hãng. 4. Hình thành khung cảnh và bầu không khi kinh doanh thuận lợi.
5. Đóng vai trò tiêu điểm để mọi ngƣời đồng tình với mục đích và tổ chức thành các mục tiêu thích hợp.
6. Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lƣợc và các biện pháp hoạt động cụ thể khác.
Nội dung chức năng nhiệm vụ còn phải:
1. Xác định rõ tình hình của tổ chức và tổ chức muốn trở thành nhƣ thế nào trong tƣơng lai.
3. Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng nhƣ trong tƣơng lai.
Mục tiêu đƣợc dùng để chỉ các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt đƣợc, ở đây chúng ta bàn về 2 loại mục tiêu:
1. Mục tiêu ngắn hạn: thƣờng đƣợc thực hiện trong một năm, mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra đƣợc các kết quả tiêu đích một các chi tiết.Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt đƣợc trong chu kỳ quyết định tiếp theo.
2. Mục tiêu dài hạn: là các kết quả mong muốn đƣợc đề ra cho một khoảng thời gian tƣơng đối dài, nhìn chung thƣờng dài hơn một chu kỳ quyết định. Các mục tiêu dài hạn thƣờng đƣợc ấn định theo 7 lĩnh vực chủ đề sau:
1. Mức lợi nhuận. 2. Năng suất.
3. Vị thế cạnh tranh. 4. Phát triển việc làm.
5. Quan hệ giữa công nhân viên. 6. Vị trí dẫn đầu về công nghệ. 7. Trách nhiệm trƣớc công luận.
1.3.3. Phân tích lựa chọn các phương án chiến lược
1.3.3.1. Lựa chọn chiến lược Công ty
Để lựa chọn chiến lƣợc của công ty thì cần phải tuân theo bốn bƣớc sau đây: - Chiến lƣợc hiện tại của công ty là gì?
- Tiến hành phân tích cơ cấu vốn đầu tƣ. - Tự chọn chiến lƣợc công ty.
- Đánh giá chiến lƣợc lựa chọn.
1.3.3.2. Phân tích danh mục vốn đầu tư
đầu vào cho ban lãnh đạo doanh nghiệp bằng cách loại bỏ hoặc đặt tiêu điểm vào các chiến lƣợc hoặc nhóm chiến lƣợc cụ thể.
1.3.3.3. Lựa chọn chiến lược công ty
Đến đây, ta có đủ điều kiện để lựa chọn chiến lƣợc tổng quát hoặc tổ hợp chiến lƣợc công ty.
- Bổ sung thêm các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tƣ. - Loại bỏ các đơn vị kinh doanh khỏi danh sách đầu tƣ.
- Sửa đổi chiến lƣợc kinh doanh của một hoặc nhiều đơn vị kinh doanh. - Sửa đổi mục tiêu thành tích công ty.
- Chú trọng đến việc thay đổi những điều kiện nào làm cho thành tích đạt đƣợc có thể thấp hơn khả năng thực tế.
- Giữ vững hiện trạng.
1.3.3.4. Đánh giá chiến lược lựa chọn
Muốn đánh giá chiến lƣợc lựa chọn lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một số câu hỏi liên quan tới chiến lƣợc để có thể hiểu chiến lƣợc một cách thấu đáo. Câu hỏi quan trọng nhất là "liệu chiến lƣợc đề ra có giúp doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu không?". Một số câu hỏi đặt ra:
- Chiến lƣợc đề ra có phù hợp với điều kiện môi trƣờng không?
- Chiến lƣợc đề ra có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đƣờng lối và phƣơng pháp tác nghiệp hay không?
- Chiến lƣợc có thích hợp về nguồn tài chính, vật chất và nguồn nhân lực hay không?
- Rủi ro trong việc theo đuổi chiến lƣợc đề ra có chấp nhận đƣợc hay không? - Chiến lƣợc có phù hợp với chu kỳ sông của sản phẩm và tiềm năng thị trƣờng hay không?
- Chiến lƣợc có thể đƣợc thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả nhất không?