5. Nội dung luận văn: gồm 4 chƣơng:
4.4. Xây dựng chiến lƣợc chức năng
Trong khuôn khổ của đề tài này chúng ta xây dựng hai chiến lƣợc chức năng cần thiết đối với công ty Điện lực Phú Thọ là Chiến lƣợc marketting và chiến lƣợc tài chính.
4.4.1. Chiến lược marketting
4.4.1.1. Mục tiêu
- Xây dựng thƣơng hiệu “Điện Lực” có uy tín trong địa bàn Tỉnh Phú Thọ. - Mở rộng thị trƣờng bán lẻ điện nông thôn đến 100% các xã miền núi.
- Nâng cao chất lƣợng dịch vụ chăm sóc khách hàng.
4.4.1.2. Thực hiện
Phát huy thế mạnh bên trong của Công ty, đồng thời tận dụng cơ hội bên ngoài để phát triển, thực hiện chiến lƣợc này theo bốn cách thức:
+ Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: trú trọng công tác dịch vụ và chăm sóc khách hàng, tuyên truyền cho ngƣời dân sử dụng điện tiết kiệm, có hiệu quả.
+ Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: đầu tƣ phát triển lƣới điện và phát triển khách hàng, tiếp nhận lƣới điện nông thôn, bán lẻ 100% đến ngƣời tiêu dùng, tăng giá bán bình quân, giảm tổn thất điện năng.
+ Chiến lƣợc nâng cao chất sản phẩm: Đảm bảo cung cấp điện an toàn hiệu quả.
Dự kiến kinh phí cho các hoạt động nâng cao chất lƣợng dịch vụ chăm sóc khách hàng bằng khoảng 0.5% doanh thu của công ty.
Bảng 4.15: Ƣớc tính cho hoạt động nâng cao chất lƣợng dịch vụ chăm sóc khách hàng
Đơn vị tính: Tỷ đồng
Mục tiêu chi phí Năm 2013 Năm 2014
Năm 2020
Quảng cáo 3,4 3,8 5,9
xây dựng các trung tâm chăm sóc
khách hàng 5,34 7,85 26,01
Tiếp xúc công chúng 1,23 1,31 2,06
Tổng số: 9,97 12,96 34,06
Do phải xây dựng thêm các trung tâm chăm sóc khách hàng nên công ty cần phải bổ sung thêm nhân viên làm công tác giao dịch viên chăm sóc khách hành và nhân viên trực điều độ. Số nhân viên cần bổ sung cho chiến lƣợc thể hiện bảng bên dƣới nhƣ sau:
Bảng 4.16: Ước tính bổ sung về lao động cho chiến lược marketting 2014-2020
Chuyên môn Giao dịch viên Nhân viên trực điều độ
Số lƣợng 42 42
* Ƣớc tính về kinh phí:
Thông thƣờng các doanh nghiệp chi cho toàn bộ chiến lƣợc marketting chiếm trung bình từ 2%-8% doanh thu. Căn cứ vào thực tế quy mô hoạt động, công ty chỉ khoảng 1% doanh thu hàng năm cho lao động và các chi phí cho chiến lƣợc marketting.
Bảng 4.17: Ƣớc tính chi phí cho toàn bộ chiến lƣợc marketting từ 2013-2020
Đơn vị tính: Tỷ đồng
Năm Năm 2013 Năm 2014 Năm 2020
Số tiền 19,94 25,92 59,80
4.4.2. Chiến lược tài chính
4.4.2.1. Mục tiêu
Đảm bảo nguồn tài chính để đáp ứng nhu cầu về vốn triển khai thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2020. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
Bảng 4.18: Mục tiêu tài chính từ 2014-2020
Năm 2013 2014 2020
Chỉ số ROE (%) 2,99 3,13 3,97
Chỉ số ROA (%) 0,79 0,84 1,14
Chỉ tiêu lợi nhuận (tỷ đồng) 11,09 12,19 18,79 Vốn chủ sở hữu cần thiết (tỷ đồng) 370 390 510
Tổng tài sản (tỷ đồng) 1.400 1.450 1.750
Tổng vốn cần thiết (tỷ đồng) 1.430 1.483 1.811 Số vốn cần huy động thêm (tỷ đồng) 30 33 57
Hình 4.10: Chỉ số ROA và ROE giai đoạn 2014-2020 4.4.2.2. Thực hiện Lƣợng vốn cần bổ sung từ 2014-2020 Bảng 4.19: Lƣợng vốn cần bổ sung hàng năm từ 2014-2020 Đơn vị tính: Tỷ đồng Năm 2013 2014 2020 Số vốn cần bổ sung 30 33 57 Hình 4.11: Lƣợng vốn cần bổ sung từ 2014-2020
Công ty cần có những biện pháp nhằm chủ động về vốn đầu tƣ là: + Chủ động và tích cực tìm kiếm, làm việc với các tổ chức quốc tế để vay vốn nhƣ: Ngân hàng thế giới (WB), tổ chức SIDA (Thụy điển), Ngân hàng phát triển Châu Á (ADB), vốn JBIC của Nhật, nguồn ODA của chính phủ Pháp, Ngân hàng tái thiết Đức, các nguồn vốn tín dụng trong nƣớc với thời hạn vay lâu và lãi suất thấp….
+ Công ty cần có các chính sách tham gia thị trƣờng tài chính trong nƣớc, thị trƣờng chứng khoán trong và ngoài nƣớc, phát hành trái phiếu, huy động vốn trong dân.
+ Thực hiện đa dạng hoá các hình thức đầu tƣ nhằm thu hút các nguồn vốn từ các thành phần kinh tế vào hoạt động sản xuất kinh doanh điện.
+ Tranh thủ các cơ hội mua thiết bị, nguyên vật liệu với giá rẻ từ những nhà cung cấp nƣớc ngoài trong các tình huống nhƣ: các nhà cung cấp giảm giá vì khủng hoảng kinh tế, biến động của tỉ suất hối đoái giữa tiền tệ trong nƣớc với tiền tệ nƣớc ngoài.
4.5. Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc
4.5.1. Về hoạt động kinh doanh
Chủ động, sáng tạo để ít phụ thuộc vào công ty mẹ, nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ và làm tăng giá trị gia tăng. Tận dụng tối đa lực lƣợng lao động sẵn có tại các điện lực huyện và trang bị thêm kiến thức về kinh doanh để thực hiện tốt nhiệm vụ đề ra. Đặc biệt quan tâm đến công tác chăm sóc khách hàng, tăng cƣờng và đổi mới hoạt động Maketting để khách hàng nhận diện đƣợc rõ hơn về tính tiện ích cũng nhƣ sự ƣu việt của sản phẩm dịch vụ của mình.
4.5.2. Nâng cao hiệu quả kinh doanh
Quan tâm đặc biệt đến những khách hàng tiềm năng, khai thác tối đa hạ tầng phục vụ cho kinh doanh điện năng để sử dụng chung cho kinh doanh
viên thông, giảm tối đa chi phí đầu tƣ. Tập trung đầu tƣ hạ tầng cho thuê kênh riêng đối với khách hàng là các doanh nghiệp, trƣờng học, hệ thống ngân hàng,…..và phát triển tối đa tiềm năng cũng nhƣ tiềm lực của Công ty để tăng hiệu quả kinh doanh.
4.5.3. Về mặt tài chính
* Cải thiện năng suất:
Việc cải thiện năng suất có thể thực hiện bằng hai cách. Thứ nhất, giảm chi phí bằng cách hạ chi phí trực tiếp và gián tiếp (chi phí cho nhân lực, nguyên vật liệu, năng lƣợng, nguồn cung cấp, hợp lý hóa quá trình kinh doanh, áp dụng khoa học công nghệ mới). Thứ hai, bằng việc sử dụng tài sản về tiền bạc và hiện vật (trang thiết bị, cơ sở hạ tâng,….) một cách hiệu quả hơn.
* Chiến lƣợc phát triển
Phƣơng diện thứ hai của chiến lƣợc tài chính để có thể tăng doanh thu và lợi nhuận cao, phƣơng diện này cũng có thể thực hiện bằng cách mở rộng thị trƣờng, mở rộng đối tác, phát triển sản phẩm mới có lợi thế cạnh tranh. Mở rộng quy mô kinh doanh, đầu tƣ thiết bị hiện đại, đa dạng sản phẩm và mẫu mã đáp ứng các yêu cầu của khách hàng để tăng thêm doanh thu và lợi nhuận và chủ động hơn cho việc thu xếp vốn phục vụ kinh doanh. Vì vậy yếu tố tài chính sẽ đƣợc đảm bảo cả về phƣơng diện dài hạn (phat triển) và ngắn hạn (năng suất).
4.5.4. Về mặt khách hàng
Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ, chất lƣợng cao mở rộng quan hệ hợp tác giữa các đối tác trong và ngoài nƣớc. Xác định rõ các bộ phận khách hàng tiềm năng mà công ty đang hƣớng đến vì sự phát triển và mức độ sinh lợi nhuận. Đồng thời, với việc thỏa mãn và giữ chân những khách hàng tiềm năng đó, tìm kiếm phát triển thêm những khách hàng của tƣơng lai.
4.5.5. Về nội tại Công ty
Cơ cấu lại bộ máy quản lý, điều hành công tác kinh doanh. Xây dựng các quy chế nội bộ đảm bảo tính nhất quán trong chỉ đạo cũng nhƣ mọi hoạt động của Công ty. Sắp xếp bố trí lại nhân lực, luân chuyển, điều động để hợp lý giữa các bộ phận và phụ hợp với năng lực đội ngũ quản lý cũng nhƣ đội ngũ lao động trực tiếp.
4.5.6. Đổi mới và cải tiến
Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc xây dựng, hoạch định và thực thi chiến lƣợc kinh doanh. Khả năng học hỏi - phát triển này là tài sản vô hình và đƣợc phân làm ba loại nhƣ sau:
* Vốn con ngƣời: Con ngƣời là tài sản vô giá, là sức mạnh của Công ty bao gồm: kĩ năng, trình độ trí tuệ, kinh nghiệm thực tế và khả năng thích ứng đòi hỏi để hỗ trợ chiến lƣợc.
* Vốn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lƣới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ chiến lƣợc, tập chung co lĩnh lực công nghệ thông tin chuyên ngành, quản lý nội bộ, lƣu trữ, hệ thống mạng Internet, hệ thống mạng Lan….
* Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thƣơng hiệu, nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, khả năng tƣơng tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban. Tất cả các yếu tố trong vốn con ngƣời, thông tin, tổ chức đƣợc xây dựng một cách cụ thể và rõ ràng nhằm thực hiện hóa chiến lƣợc kinh doanh nhƣ: Kỹ năng, trình độ của cán bộ, nhân viên; Khả năng làm việc theo nhóm, liên kết và tƣơng tác giữa các Phòng Ban. Công tác đào tạo; Văn hóa công ty (xây dựng quy chế, phong cách ứng xử, làm việc…); Khả năng lãnh đạo (nâng cao khả năng lãnh đạo của các cán bộ chủ chốt, của ban Giám đốc); Cơ sở hạ tầng, quản lý thông tin (xây dựng hệ thống mạng Lan, Internet, cơ sở quản lý dữ liệu, các phần mềm công nghệ thông tin cho chuyên ngành, kế toán, dự toán, thiết kế phải đƣợc chuẩn hóa và cập nhật); Điều hành và quản lý nhân sự…
Nhanh chóng áp dụng công nghệ mới vào hoạt động kinh doanh dịch vụ 3G. Đào tạo, đào tạo lại đội ngũ lao động trực tiếp và bồi huấn cho đội ngũ lãnh đạo để nâng cao kiến thức, kỹ năng trong kinh doanh, nâng cao trình độ quản lý, quản trị, Marketing. Đổi mới các hình thức quảng cáo, khuyến mãi để tăng cƣờng tính hấp dẫn và sự nhận biết của khách hàng.
KẾT LUẬN
Thực hiện các chủ trƣơng đổi mới của Đảng và Nhà nƣớc, để hội nhập kinh tế với các nƣớc trong khu vực và trên thế giới, ở Việt nam, trong tƣơng lai không xa, chúng ta cũng phải từng bƣớc xây dựng và phát triển thị trƣờng Điện lực cạnh tranh. Vì vậy, ngành điện cần có những định hƣớng chiến lƣợc về sản xuất kinh doanh cho vấn đề quan trọng này.
Luận văn "Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại công ty Điện lực Phú Thọ đến 2020" đã dựa trên những cơ sở lý luận về quản trị chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh áp dụng cho doanh nghiệp để phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và quản trị chiến lƣợc của công ty thời gian qua. Qua phân tích đã chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu đồng thời xác định các cơ hội, thách thức đối với công ty, trên cơ sở đó đƣa ra các giải pháp chiến lƣợc kinh doanh phù hợp.
Luận văn có ý nghĩa thực tiễn do việc nghiên cứu đã bám sát tình hình sản xuất kinh doanh tại công ty nên có thể giúp cho công ty Điện lực Phú Thọ tham khảo và vận dụng vào thực tế quản lý và tổ chức sản xuất kinh doanh trong thời gian tới.
Những nội dung nghiên cứu trên đây đƣợc thực hiện trên cơ sở những kiến thức lý luận tiếp thu đƣợc trong quá trình học tập tại trƣờng, những kiến thức thu nhận từ thực tế công tác, những số liệu, tài liệu thực tế của Công ty Điện lực Phú Thọ. Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã nhận đƣợc sự hƣớng dẫn, giúp đỡ tận tình, kịp thời của Thầy cũng nhƣ Ban Giám đốc, các phòng chức năng và các đồng nghiệp tại Công ty Điện lực Phú Thọ giúp tác giả hoàn thành bài Luận văn của mình.
Tuy nhiên, dù đã hết sức cố gắng, nhƣng do hạn chế về trình độ và thời gian, Luận văn không thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Tác giả rất mong đƣợc các Thầy (Cô) và đồng nghiệp đóng góp ý kiến để tiếp tục hoàn thiện. Những ý kiến đóng góp đối với tác giả, không chỉ để sửa chữa những hạn chế, thiếu sót của bản luận văn này, mà còn giúp tác giả nhận thức đầy đủ
và hoàn thiện hơn về cách thức, phƣơng pháp nghiên cứu khoa học để đáp ứng yêu cầu học tập, nghiên cứu và công tác.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2012 đến 2014 của công ty Điện lực Phú Thọ.
2. Bản cân đối kế toán năm 2013 của công ty Điện lực Phú Thọ.
3. Chiến lƣợc và sách lƣợc kinh doanh - Gary D.Smith - Danny R.Arnold - Bobby G.Bizzell. Ngƣời dịch: Bùi Văn Đông - NXB Thống kê.
4. Nguyễn Thị Liên Diệp, Ths Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách
kinh doanh, Nhà xuất bản Thống Kê 2003.
5. Hồ Đức Hùng, Quản trị Marketting, Tài liệu giảng dạy Đại học kinh tế. 6. Nguyễn Văn Nghiến, "Giáo trình quản trị chiến lược", Khoa kinh tế
quản lý trƣờng đại học Bách khoa Hà Nội.
7. Michael E. Porter (1996), Chiến lược quản lý và kinh doanh, Nhà xuất Chính trị quốc gia, Hà Nội.
8. Lê Đắc Sơn, "Phân tích chiến lược kinh doanh" NXB Chính trị quốc
gia, 2001.
9. Hàn Thị Ngọc Thuận, "Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ
dooanh nghiệp", NXB khoa học kỹ thuật, 2005.
10. Quyết định số 176/2004/QĐ-TTg về “Phê duyệt chiến lược phát triển
ngành điện Việt nam giai đoạn 2004 - 2010, định hướng đến 2020”.
11. Thông tƣ số 19/2013/TT-BCT Quy định về giá bán điện và hƣớng dẫn thực hiện.
12. Các website: http://www.evn.com.vn, http://pcphutho.npc.com.vn, www.phugiasc.vn, www.gso.gov.vn.