5. Nội dung luận văn: gồm 4 chƣơng:
1.3.2. Xác định chức năng nhiệm vụ, mục tiêu
- Theo King và Cleland khẳng định rằng chức năng nhiệm vụ của hãng phải nhằm đạt đƣợc những điều sau đây:
1. Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hƣớng trong nội bộ hãng. 2. Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của hãng.
3. Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ chi dùng các nguồn lực của hãng. 4. Hình thành khung cảnh và bầu không khi kinh doanh thuận lợi.
5. Đóng vai trò tiêu điểm để mọi ngƣời đồng tình với mục đích và tổ chức thành các mục tiêu thích hợp.
6. Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lƣợc và các biện pháp hoạt động cụ thể khác.
Nội dung chức năng nhiệm vụ còn phải:
1. Xác định rõ tình hình của tổ chức và tổ chức muốn trở thành nhƣ thế nào trong tƣơng lai.
3. Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng nhƣ trong tƣơng lai.
Mục tiêu đƣợc dùng để chỉ các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt đƣợc, ở đây chúng ta bàn về 2 loại mục tiêu:
1. Mục tiêu ngắn hạn: thƣờng đƣợc thực hiện trong một năm, mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra đƣợc các kết quả tiêu đích một các chi tiết.Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt đƣợc trong chu kỳ quyết định tiếp theo.
2. Mục tiêu dài hạn: là các kết quả mong muốn đƣợc đề ra cho một khoảng thời gian tƣơng đối dài, nhìn chung thƣờng dài hơn một chu kỳ quyết định. Các mục tiêu dài hạn thƣờng đƣợc ấn định theo 7 lĩnh vực chủ đề sau:
1. Mức lợi nhuận. 2. Năng suất.
3. Vị thế cạnh tranh. 4. Phát triển việc làm.
5. Quan hệ giữa công nhân viên. 6. Vị trí dẫn đầu về công nghệ. 7. Trách nhiệm trƣớc công luận.
1.3.3. Phân tích lựa chọn các phương án chiến lược
1.3.3.1. Lựa chọn chiến lược Công ty
Để lựa chọn chiến lƣợc của công ty thì cần phải tuân theo bốn bƣớc sau đây: - Chiến lƣợc hiện tại của công ty là gì?
- Tiến hành phân tích cơ cấu vốn đầu tƣ. - Tự chọn chiến lƣợc công ty.
- Đánh giá chiến lƣợc lựa chọn.
1.3.3.2. Phân tích danh mục vốn đầu tư
đầu vào cho ban lãnh đạo doanh nghiệp bằng cách loại bỏ hoặc đặt tiêu điểm vào các chiến lƣợc hoặc nhóm chiến lƣợc cụ thể.
1.3.3.3. Lựa chọn chiến lược công ty
Đến đây, ta có đủ điều kiện để lựa chọn chiến lƣợc tổng quát hoặc tổ hợp chiến lƣợc công ty.
- Bổ sung thêm các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tƣ. - Loại bỏ các đơn vị kinh doanh khỏi danh sách đầu tƣ.
- Sửa đổi chiến lƣợc kinh doanh của một hoặc nhiều đơn vị kinh doanh. - Sửa đổi mục tiêu thành tích công ty.
- Chú trọng đến việc thay đổi những điều kiện nào làm cho thành tích đạt đƣợc có thể thấp hơn khả năng thực tế.
- Giữ vững hiện trạng.
1.3.3.4. Đánh giá chiến lược lựa chọn
Muốn đánh giá chiến lƣợc lựa chọn lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một số câu hỏi liên quan tới chiến lƣợc để có thể hiểu chiến lƣợc một cách thấu đáo. Câu hỏi quan trọng nhất là "liệu chiến lƣợc đề ra có giúp doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu không?". Một số câu hỏi đặt ra:
- Chiến lƣợc đề ra có phù hợp với điều kiện môi trƣờng không?
- Chiến lƣợc đề ra có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đƣờng lối và phƣơng pháp tác nghiệp hay không?
- Chiến lƣợc có thích hợp về nguồn tài chính, vật chất và nguồn nhân lực hay không?
- Rủi ro trong việc theo đuổi chiến lƣợc đề ra có chấp nhận đƣợc hay không? - Chiến lƣợc có phù hợp với chu kỳ sông của sản phẩm và tiềm năng thị trƣờng hay không?
- Chiến lƣợc có thể đƣợc thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả nhất không?
Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc để thực hiện gồm 3 giai đoạn:
- Giai đoạn nhập vào (giai đoạn 1): phân tích các yếu tố môi trƣờng và các yếu tố nội bộ để xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
- Giai đoạn kết hợp (giai đoạn 2): sử dụng ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT). Công cụ này dựa vào các thông tin nhập vào đƣợc rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và nguy cơ bên ngoài đối với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong nhằm hình thành chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn.
- Giai đoạn quyết định (giai đoạn 3): sử dụng ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM). Ma trận này sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lƣợc có khả năng thay thế.
1.4.1. Xây dựng chiến lược - Công cụ ma trận SWOT
Đây là giai đoạn kết hợp của quá trình xây dựng chiến lƣợc để lựa chọn. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lƣợc sau:
- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): sử dụng điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hƣởng của những mối đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): đây là những chiến lƣợc phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài.
(1) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty; (2) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;
(3) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;
(4) Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;
(5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc SO vào ô thích hợp;
(6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc WO;
(7) Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc ST;
(8) Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lƣợc.
1.4.2. Lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Dựa vào ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM) là công cụ cho phép các chiến lƣợc gia đánh giá khách quan các chiến lƣợc có thể thay thế. Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận QSPM gồm 6 bƣớc:
(1) Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan trọng bên trong công ty;
(2) Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phận loại này giống nhƣ trong ma trận EFE và ma trận IFE;
(3) Xác định các chiến lƣợc có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện;
(4) Xác định số điểm hấp dẫn đối với mỗi chiến lƣợc. Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc so với các chiến lƣợc khác. Số điểm hấp dẫn đƣợc phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi
chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công quan trọng này không ảnh hƣởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến lƣợc trong nhóm chiến lƣợc này;
(5) Tính tổng số điểm hấp dẫn. Đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bƣớc 2) với số điểm hấp dẫn (bƣớc 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lƣợc càng hấp dẫn;
(6) Tính cộng số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lƣợc của ma trận QSPM. Số điểm càng cao biểu thị chiến lƣợc càng hấp dẫn.
Chƣơng 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Câu hỏi nghiên cứu
Để giải quyết mục tiêu và nhiệm vụ trên, luận văn tập trung trả lời một số câu hỏi sau:
- Kết quả thực hiện chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty Điện lực Phú Thọ giai đoạn 2012-2014?
- Những yếu tố nào ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Điện lực Phú Thọ?
- Cách thức xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trong giai đoạn 2015-2017?
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu
- Thu thập số liệu đã công bố
Tài liệu thu thập đƣợc gồm: tài liệu thống kê về tình hình kinh doanh tại Công ty Điện lực Phú Thọ. Báo cáo tổng kết hàng năm của Công ty Điện lực Phú Thọ.
Các văn bản luật của Nhà nƣớc gồm các quy định, nghị định, thông tƣ hƣớng dẫn về nội dung có liên quan.
Các bài báo tại các tạp chí khoa học chuyên ngành kin
. - Thu thập số liệu mới (số liệu sơ cấp)
Để phục vụ nghiên cứu phân tích đánh giá, ngoài thu thập các số liệu đã công bố, đề tài sẽ tiến hành thu thập các thông tin, số liệu mới thông qua:
Trong quá trình thực hiện nghiên cứu, tác giả luận văn đã trực tiếp trao đổi, thảo luận ý kiến với chuyên gia là các nhà khoa học, quản lý, quản trị trong lĩnh vực kinh tế, đầu tƣ, chính sách phát triển, ...về các nội dung có liên quan.
2.2.2. Phương pháp xử lý và tổng hợp số liệu
a. Công cụ xử lý tài liệu
Sau khi thu thập đầy đủ tài liệu, cần tiến hành phân loại, sắp xếp lại tài liệu một cách hợp lý theo trình tự thời gian, không gian và đối tƣợng nghiên cứu. Xử lý tài liệu bằng các phần mềm nhƣ Excel 2007, SPSS 16.0, Eview 6.0.
b. Phƣơng pháp tổng hợp tài liệu
Dùng phƣơng pháp biểu đồ, phƣơng pháp phân tổ thống kê để tổng hợp tài liệu theo các tiêu thức nghiên cứu.
2.2.3. Phương pháp xử lý thông tin - số liệu * Phương pháp thống kê mô tả
Sử dụng các chỉ tiêu số tuyệt đối, số tƣơng đối và số bình quân trong thống kê để phân tích kết quả nghiên cứu.
* Phương pháp phân tổ
Căn cứ vào một hay một số tiêu thức để tiến hành phân chia các đơn vị
của hiện tƣợng nghiên cứu thành các tổ và tiểu tổ sao cho các đơn vị trong cùng một tổ thì giống nhau về tính chất, khác tổ thì khác nhau về tính chất. Phƣơng pháp phân tổ để chọn ra các đơn vị điều tra (sử dụng trong phiếu điều tra)
* Phƣơng pháp so sánh
Phƣơng pháp này dùng để so sánh các chỉ tiêu thể hiện quy mô, kết quả và hiệu quả kinh tế qua các năm.
* Phương pháp phân tích ma trận SWOT
Phƣơng pháp này giúp ta có thể tổng hợp các kết quả nghiên cứu môi trƣờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và đề ra chiến lƣợc một cách khoa học. Các bƣớc xây dựng ma trận SWOT gồm các bƣớc sau:
+ Xác định điểm mạnh điểm yếu chính của Công ty và những cơ hội và nguy cơ mà Công ty gặp phải từ môi trường bên ngoài.
+ Đưa ra các kết hợp từng cặp logic.
+ Đưa ra sự kết hợp giữa bốn yếu tố (nếu có thể)
Chƣơng 3
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ
3.1. Giới thiệu sơ lƣợc về Công ty Điện lực Phú Thọ
3.1.1. Quá trình hình thành, mục tiêu và phạm vi hoạt động * Quá trình hình thành: * Quá trình hình thành:
Công ty Điện Lực Phú Thọ (trƣớc đây là sở quản lí phân phối điện khu vực 4) đƣợc thành lập ngày 23/6/1971 theo quyết định số 189/NCQLKT- 1ngày 23/6/1971 của bộ Điện và than. Đƣợc tách từ bộ phận quản lí phân phối điện của nhà máy điện Việt Trì. Qua nhiều lần đổi tên và thay đổi tổ chức đến nay là công ty Điện Lực Phú Thọ.
Năm 1978, sáp nhập hai tỉnh Vĩnh Phúc và Phú Thọ thành tỉnh Vĩnh Phú. Sở quản lí phân phối điện khu vực 4 đổi tên thành Sở quản lí sở quản lí phân phối điện Vĩnh Phú.
- 1982: Đổi tên sở quản lí phân phối điện Vĩnh Phú thành sở điện lực Vĩnh Phú
- 1985: Sáp nhập nhà máy điện Việt Trì vào sở Điện lực Vĩnh Phú. - 1996: Đổi tên sở điện lực Vĩnh Phú thành Điện lực Vĩnh Phú. - 1/4/1997: Đổi tên điện lực Vĩnh Phú thành điện lực Phú Thọ
- 1/6/2010: Đổi tên điện lực Phú Thọ thành công ty Điện lực Phú Thọ Công ty điện lực Phú Thọ là 1 doanh nghiệp nhà nƣớc, thuộc tổng công ty điện lực miền Bắc- Tập đoàn điện lực Việt Nam, đóng trên địa bàn tỉnh Phú
Thọ, trụ sở: 1520 đƣờng Hùng Vƣơng, thành phố Việt Trì, tỉnh Phú Thọ, tổng số cán bộ công nhân viên cho tới cuối năm 2014 là 741 ngƣời.
Trong hơn 40 năm xây dựng và trƣởng thành, công ty điện lực Phú Thọ không ngừng phát huy, kế thừa những truyền thống tốt đẹp, vƣợt mọi khó khăn để hoàn thành và hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ đƣợc giao. Phát triển hệ thống lƣới điện rộng khắp địa bàn đƣợc quản lí, đảm bảo cung cấp điện an toàn, đáp ứng các nhu cầu kinh tế, chính trị, xã hội và đời sống dân sinh tại địa phƣơng, góp phần tích cực vào sự nghiệp “ công nghiệp hóa- hiện đại hóa” đất nƣớc.
Quá trình xây dựng và trƣởng thành, công ty điện lực Phú Thọ đã đạt đƣợc những thành tích xuất sắc đƣợc Đảng, nhà nƣớc và các cấp bộ ngành, địa phƣơng khen thƣởng nhiều danh hiệu thi đua.
Danh hiệu anh hùng lực lƣợng vũ trang nhân dân năm 2002
1 huân chƣơng độc lập hạng ba, 5 huân chƣơng lao động hạng I, II, III. 2 huân chƣơng kháng chiến hạng nhì và ba
1 cờ thƣởng luân lƣu của chủ tịch nƣớc, 3 cờ thƣởng, 1 bằng khen của thủ tƣớng chính phủ.
28 bằng khen của UBND tỉnh, 35 bằng khen của bộ và EVN.
5 cờ thi đua của UBND tỉnh, 2 cờ thƣởng của tổng liên đoàn lao động Việt Nam, 7 cờ thi đua của EVN và công ty điện lực 1, 6 cờ thƣởng của trung ƣơng đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh.
Từ ngày thành lập đến năm 2014, công ty điện lực Phú Thọ đang quản lí vận hành 3.333,627 km đƣờng dây trung, hạ thế (35KV, 22KV,10KV / 0.4KV), 25 trạm trung gian có tổng dung lƣợng là 122.130 KVA, 1.439 trạm biến áp phụ tải với tổng dung lƣợng 424.402 KVA , quản lí 112.400 khách dùng điện với 116.200 công tơ.
* Mục tiêu và phạm vi hoạt động
Mục tiêu Công ty Điện lực Phú Thọ là thực hiện mục tiêu kinh tế xã hội do Nhà nƣớc giao, chịu trách nhiệm “ đầu tƣ, cung ứng điện đảm bảo nhu cầu điện cho sản xuất và sinh hoạt của nhân dân trong địa bàn tỉnh Phú Thọ, phù hợp với yêu cầu và định hƣớng chiến lƣợc phát triển kinh tế xã hội của đất nƣớc và theo nhiệm vụ đƣợc Chính phủ, Bộ công nghiệp và Tổng công ty điện lực Việt nam giao”. Tuy nhiên trong Qui chế phân cấp giữa Tổng công ty và các doanh nghiệp thành viên thì mục tiêu của ngành đƣợc đƣa ra là “Cải thiện chất lƣợng và giảm giá thành, phấn đấu để nâng cao lợi nhuận” Nhƣ vậy mục tiêu hoạt động của Công ty Điện lực Phú Thọ hiện nay là vừa hƣớng tới