2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần dịch vụ & địa ốc Đất
Xanh Miền Bắc.
* Công ty Cổ Phần Dịch Vụ & Địa Ốc Đất Xanh Miền Bắc.
Địa chỉ: Tầng 18, Toà nhà Center Building, Số 1 Nguyễn Huy Tưởng, Quận Thanh Xuân, Hà Nội.
MST: 0104794967 - Ngày cấp: 7/7/2010Nơi cấp: Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội.
Công ty cổ phần Dịch vụ & Địa ốc Đất Xanh Miền Bắc, “thành viên của Tập đoàn Đất Xanh (Dat Xanh Group) là thương hiệu bất động sản hàng đầu tại Việt Nam với các lĩnh vực Đầu tư, Phân phối & Cho thuê, Quản lý bất động sản, Quản lý tòa nhà, Tư vấn nội thất”...
Trong quá trình hoạt động từ năm 2010 đến nay, Đất Xanh Miền Bắc đã tham gia phân phối hơn 500 dự án, đầu tư khoảng 10 dự án và tư vấn cho thuê hơn 100 sản phẩm.
25
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần dịch vụ & địa ốc Đất Xanh Miền Bắc. Phòng Kinh doanh 1 Phòng Kinh doanh 2
Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần dịch vụ & địa ốc Đất Xanh Miền Bắc.
Chính thức hoạt động từ tháng 7 năm 2010, “Đất Xanh Miền Bắc luôn nỗ lực cung cấp giải pháp bất động sản toàn diện và chuyên nghiệp nhất. Đối với khách hàng, chúng tôi giúp bạn sở hữu và thuê các bất động sản chất lượng với mức giá phù hợp, tiềm năng sinh lời cao, thông tin minh bạch và thủ tục tiện lợi. Đối với các đối tác, chúng tôi tư vấn và quản lý bán hàng bằng chiến lược linh hoạt và đội ngũ kinh nghiệm”.
Nguồn: Công ty cổ phần dịch vụ & địa ốc Đất Xanh Miền Bắc.
* Hội đồng quản trị: “Là cơ quan quyền lực cao nhất được các cổ đông bầu ra thông qua Đại Hội Đồng cổ đông có trách nhiệm tập thể trong việc quản lý mọi hoạt
động kinh doanh của Công ty trong phạm vi pháp luật và điều lệ của Công ty quy định”.
• Ban kiểm soát: “Do các cổ đông bầu ra thông qua Đại Hội cổ đông có trách nhiệm trước cổ đông và Pháp Luật về việc kiểm tra, giám sát hoạt động của Giám Đốc, bộ máy tiến hành hoạt động của Công ty và việc chấp hành điều lệ của công ty cũng như nghị quyết, quyết định của Hội Đồng Quản trị và Đại Hội đồng cổ đông trong quá trình kinh doanh của Công ty”.
• Ban Giám Đốc: “Do Hội đồng quản trị quyết định là người trực tiếp tham gia
điều hành hoạt động của Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước Pháp Luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao”.
+ Phó tổng Giám Đốc: “Có trách nhiệm giúp Tổng Giám Đốc về các lĩnh vực: kinh doanh, khuếch trương hình ảnh của Công ty, cung cấp các thông tin về đối tác kinh doanh, phân tích thị trường của công ty trong thời gian hiện tại và thị trường trong tương lai...”
Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng Giám Đốc và Phó tổng Giám Đốc còn gọi là Ban Quản Lý với các nhiệm vụ chính: “Xác định chiến lược phát triển dài hạn và ngắn hạn cho Công ty và lập kế hoạch. Điều hành việc thực hiện các chiến lược đề ra. Phát triển kinh doanh. Xây dựng các quy định, chế độ chính sách chung của Công ty về nhân sự, lương, tài chính kế toán”.
• Các phòng ban chức năng: + Phòng Kinh doanh 1. + Phòng Kinh doanh 2 + Phòng chăm sóc khách hàng. + Phòng kế toán. + Phòng tổ chức hành chính
2.2. Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần dịch vụ & địa ốcĐất Xanh Miền Bắc trong thời gian qua. Đất Xanh Miền Bắc trong thời gian qua.
2.2.1. Quy trình hoạch định chiến lược của công ty.
Việc hoạch định chiến lược công ty và kế hoạch hoạt động hàng năm, công ty đều triển khai theo những nội dung và trình tự sau:
Hằng năm, “dựa trên số liệu báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của năm trước, kết hợp phân tích thị trường nhu cầu lao động, tình hình tăng trưởng kinh tế và tình hình cạnh tranh lao động trên thị trường. Các phòng nghiệp vụ chuyên môn của công ty có trách nhiệm tổng hợp số liệu và nêu bật tình hình tác động của các yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch doanh nghiệp. Mặt khác mỗi phòng nghiệp vụ, tuỳ theo chức năng nhiệm vụ của mình để nắm chắc các nội dung chủ trương, chính sách của nhà nước và định hướng kế hoạch của Công ty cổ phần dịch vụ & địa ốc Đất Xanh Miền Bắc để dự kiến kế hoạch mục tiêu cho năm kế hoạch trình Giám đốc và Ban Lãnh đạo công ty xem xét, quyết định các định hướng và chỉ tiêu chủ yếu cho từng lĩnh vực hoạt động của công ty. Những kế hoạch chính bao gồm: Kế hoạch kinh doanh; Kế hoạch lao động tiền lương; kế hoạch đào tạo nhân lực; Kế hoạch tài chính; ...”.
Trên cơ sở các định hướng lớn cho từng lĩnh vực, mỗi phòng nghiệp vụ nghiên cứu đề xuất tham mưu cho lãnh đạo công ty các phương án lập kế hoạch của đơn vị thuộc phạm vi chức trách nhiệm vụ phân công:
Bên cạnh xây dựng kế hoạch hàng năm, “Công ty đã thực hiện xây dựng kế hoạch định hướng chiến lược phát triển kinh doanh và kế hoạch phát triển cơ sở vật chất và kế hoạch phát triển doanh nghiệp đến năm 2025 phù hợp với định hướng chung của Nhà nước”.
Công tác kiểm tra tình hình “hoạch định chiến lược công ty và kế hoạch kinh doanh được công ty kiểm tra, xem xét và có thông tin phản hồi điều chỉnh kịp thời khi xem xét các lĩnh vực hoạt động gắn với các kế hoạch của lỉnh vực đó. Quá trình thực hiện hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch giám đốc công ty giao trách nhiệm lãnh đạo các phòng và các chuyên viên được cử tham gia thực hiện phải tiếp tục nghiên cứu, phân tích những yếu tố tác động cơ bản đến tình hình thực hiện kế hoạch của năm báo cáo, nắm vững những thông tin kinh tế xã hội và các chủ trương, chính sách của nhà nước ban hành mới có thể tác động ngắn hạn và dài hạn đối với các hoạt động của công ty để đề xuất bổ sung hoặc điều chỉnh các nội dung nhiệm vụ chiến lược và kế hoạch hàng năm phù hợp. Sau khi các phòng nghiệp vụ hoàn thành các kế hoạch chiến lược và kế hoạch hàng năm thuộc lĩnh vực được
phân công; lãnh đạo công ty họp thống nhất các chỉ tiêu kế hoạch chiến lược cơ bản,đánh giá tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch của năm báo cáo và các nguyên nhân khách quan và chủ quan đã tác động thực tế đến quá trình thực hiện kế hoạch trong năm báo cáo và thống nhất nhận định những khả năng sẽ tác động về khách quan và chủ quan trong năm kế hoạch và qua trình thực hiện chiến lược công ty cũng như đối với năm kế hoạch. Từ đó đề ra các giải pháp chủ yếu để tạo điều kiện thuận lợi để các bộ phận chức năng triển khai hoàn tất hồ sơ kế hoạch chiến lược đúng quy định và chủ động đề xuất tham mưu cho giám đốc Công ty các giải pháp hữu hiệu để thực hiện kế hoạch chiến lược và kế hoạch năm của công ty”.
2.2.2. Các chiến lược kinh doanh đang được công ty áp dụng.
2.2.2.1. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.
Đất Xanh Miền Bắc, kể từ khi thành lập, đã luôn luôn sử dụng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm như một yêu cầu bắt buộc. Các sản phẩm mà ĐXMB đang phân phối rất đa dạng về chủng loại (chung cư, đất nền dự án, biệt thự, shophouse, condotel, văn phòng,...). Các sản phẩm của ĐXMB cũng không chỉ bó gọn trong khu vực Bắc Bộ mà còn bao gồm cả các sản phẩm nghỉ dưỡng ở các khu vục Trung và Nam Bộ (Dự án biệt thự - Condotel Shantira, khu đô thị nghỉ dưỡng phức hợp La Queenara tại bờ biển Hội An hay dự án chung cư - condotel hướng biển The 6Nature tại Đà Nằng). Giá cả của các sản phẩm cũng rất đa dạng, từ các dự án nhà ở bình dân (Tây Hồ RiverView - giá từ 1.9 tỷ VNĐ) đến các sản phẩm căn hộ cao cấp (Hateco Laroma - Giá trên 6 tỷ VNĐ), hay các sản phẩm nghỉ dưỡng biển cao cấp (Shantira Hội An có giá lên đến 40 tỷ VNĐ cho căn biệt thự bờ biển).
Kết quả: Với chủng loại sản phẩm đa dạng, ĐXMB thành công đáp ứng được
nhu cầu của nhiều tệp khách hàng khác nhau, đem lại nguồn thu lớn cho công ty, giúp công ty có thể ngày càng mở rộng hoạt động kinh doanh. Bên cạnh đó, việc đa dạng hóa sản phẩm cũng giúp cho uy tín của công ty ngày càng vững mạnh trong mắt khách hàng cũng như các CĐT.
Hạn chế: Việc duy trì lượng sản phẩm dồi dào trong bảng hàng khiến cho
công ty phải chịu áp lực rất lớn về tài chính. Trong bối cảnh đại dịch hoành hành, nhiều nơi phải tiến hành giãn cách xã hội khiến cho hoạt động giao dịch không diễn
ra thuận lợi, gây ứ đọng vốn, tạo ra nhiều tổn thất về tài chính cho công ty. Việc không thể nhanh chóng tiêu thụ sản phẩm cũng khiến ĐXMB phải chịu áp lực rất lớn từ phía các CĐT.
2.2.2.2. Chiến lược phát triển thị trường.
Đây là chiến lược của cả Tập đoàn Đất Xanh (DXG) và cũng là lý do để ĐXMB ra đời. Ngay từ khi ra mắt trên thị trường, ĐXMB đã ngay lập tức tiến hành phát triển thị trường. Trong suốt thời gian hoạt động, ĐXMB đã thành lập các công ty con (Asahi Japan, Viethomes, Vinahomes) các sàn chi nhánh (Bắc Bộ, Bắc Trung Bộ, Duyên Hải) tại các tỉnh thành ngoài Hà Nội. Tuy mở rộng thị trường nhưng ĐXMB không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ do công ty cung cấp, đảm bảo trải nhiệm của khách hàng.
Hoạt động Marketing, tìm kiếm khách hàng của ĐXMB được thực hiện trên nhiều kênh khác nhau như: Quảng cáo trực tiếp trên truyền hình vào các khung giờ vàng trên nhiều kênh truyền hình, quảng cáo trên công cụ tìm kiếm, quảng cáo trên các trang mạng xã hội, đăng tin rao vặt, telesales,...
Kết quả: Kinh tế phát triển cùng sự gia tang dân số khiến cho nhu cầu BĐS
ngày một tang cao không chỉ tại Hà Nội mà còn ở khắp các địa phương trong cả nước. Việc thành lập các công ty con các sàn chi nhánh đã giúp ĐXMB khai thác được nhiều thị trường tiềm năng ngoài Hà Nội, với lượng khách hàng có nguồn tài chính ổn đinh và có nhu cầu sở hữu BĐS. Việc mở thêm các sàn chi nhánh cũng giúp cho thương hiệu ĐXMB được nhận diện dễ dàng hơn, tạo tiền đề cho việc tiếp cận khách hàng.
Các hoạt động marketing diễn ra trên nhiều phương tiện khác nhau giúp tiếp cận nhiều khách hàng, tăng cao khả năng phát sinh giao dịch, mở rộng tệp khách hàng thân thiết và tiếp cận sâu vào nhóm khách hàng tiềm năng.
* Hạn chế: Việc thành lập nhiều sàn chi nhánh cùng các công ty con không
những tạo thêm gánh nặng về mặt tài chính cho công ty, mà còn gây ra áp lực lớn cho hệ thống đào tạo, quản lý nhân sự. Hiện tại, trong bối cảnh dịch bệnh diễn biến phức tạp, doanh thu của công ty giảm sút nhưng vẫn phải duy trì lượng lớn nhân sự khiến cho áp lực này thậm chí còn lớn hơn. Tuy các phần mềm quản trị nhân sự, họp mặt trực tuyến có thể phần nào giảm bớt gành nặng này, công ty sẽ vẫn cần có
một chiến lược rõ ràng để có thể tiếp tục duy trì hoạt động của các chi nhánh, các công ty con.
Chi phí marketing vốn không hề rẻ. Tiến hành marketing qua nhiều kênh khác nhau khiến cho chi phí marketing thậm chí còn tăng cao hơn. Trong bối cảnh đại dịch, người dân hạn chế các giao dịch lớn khiến cho sức mua giảm sút, đặt ra yêu cầu phải thay đổi phương án marketing sao cho phù hợp nhằm tiết kiệm phần nào chi phí.
2.2.2.4. Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh.
Kể từ khi thành lập, ĐXMB liên tục xây dựng, hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức, các phòng ban chức năng, tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực, để đáp ứng yêu cầu phát triển ngày càng lớn mạnh của ĐXMB. Đồng thời công ty cũng đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý, xây dựng quy trình quản lý theo các tiêu chuẩn quốc tế.
* Kết quả: ĐXMB đã đạt được những thành công lớn trên thị trường, nâng cao
vị thế của công ty nhờ tính chuyên nghiệp trong cung cấp dịch vụ.
* Hạn chế: Công nghệ phát triền nhanh nhưng tốc độ cập nhật của công ty
chưa đáp ứng được. Các hình thức đào tạo của công ty phần nào đã lỗi thời. Trình độ công nghệ thông tin của nhân viên kinh doanh còn hạn chế, khiến cho việc thích nghi với tình hình dịch bệnh chưa được hiệu quả.
2.2.2.5. Chiến lược liên doanh liên kết.
ĐXMB đã và đang tiến hành hợp tác với nhiều công ty khách nhau để thực hiện một số mục tiêu nhất định (Công ty cổ phần dịch vụ quản lý tài sản & đầu tư Asahi Japan là công ty liên doanh giữa hoạt động trong lĩnh vực Quản lý Tòa nhà, khách sạn, quản lý tài sản TOYO và ĐXMB. Asahi Japan chuyên cung cấp dịch vụ quản lý tòa nhà cũng như dịch vụ lưu trú ngắn/dài ngày dưới hình thức kết nối chủ căn hộ với khách thuê.)
* Kết quả: Liên kết, liên doanh với các đoanh nghiệp khác, đặc biệt là với các
công ty nước ngoài giúp cho ĐXMB tranh thủ được kinh nghiệm quản lý khi thực hiện dự án, công nghệ cũng như nguồn lực tài chính mạnh của các tập đoàn này.
* Hạn chế: Việc liên doanh, liên kết đôi khi chưa đem lại hiệu quả, thậm chí
gây cản trở cho hoạt động kinh doanh của các đơn vị khác (Asahi Japan tham gia cả
vào lĩnh vực môi giới, phân phối BĐS, gây áp lực không nhỏ đến các đơn vị khác của công ty).
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phầndịch dịch
vụ & địa ốc Đất Xanh Miền Bắc. 2.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh.
Đến năm 2025 Công ty cổ phần dịch vụ & địa ốc Đất Xanh Miền Bắc
“Sứ mệnh của Đất Xanh Miền Bắc là tiên phong trong cuộc cách mạng hành vi mua bán BĐS là thước đo cao nhất là sự tin cậy từ khách hàng. Đất Xanh Miền Bắc đã minh bạch hóa, đa dạng hóa... hướng đến toàn cầu hóa hành vi mua bán bất động sản”.
2.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh.
2.3.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài. a) Phân tích môi trường vĩ mô.
* Môi trường chính trị.
Rủi ro luật pháp là rủi ro phát sinh do việc không áp dụng kịp thời, không phù hợp các văn bản pháp luật trong quá trình triển khai hoạt động kinh doanh của Công ty. “Công ty là công ty cổ phần, hoạt động trong lĩnh vực bất động sản, CT luôn đảm bảo tuân thủ các văn bản pháp luật do Nhà nước quy định, trong đó trọng yếu là Luật Doanh nghiệp, Luật Đất đai, Luật kinh doanh Bất động sản, các bộ luật về Thuế và các văn bản pháp luật khác liên quan đến các ngành nghề hoạt động của Công ty”.
Năm 2020 là năm đánh dấu bước tiến lớn trong hệ thống pháp luật Việt Nam khi Quốc hội đã hoàn thành thông qua hàng loạt các Luật, Bộ Luật,... với những thay đổi tích cực giúp điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, quá trình này có thể dẫn đến tình trạng doanh nghiệp cập nhật không kịp thời, làm ảnh hưởng đến tính tuân thủ nghiêm ngặt được đặt ra trong hoạt động kinh doanh của Công ty.
“Nhằm hạn chế tối đa những rủi ro phát sinh liên quan đến yếu tố pháp lý trong quá trình hoạt động, Công ty thường xuyên cập nhật các văn bản pháp luật có liên quan đến hoạt động chuyên môn, đồng thời tham khảo và thuê tư vấn đối với những quy phạm pháp luật chuyên ngành khác có liên quan đến Công ty”.