4. Kết quả thực tập theo đề tà
2.4.2 Định hƣớng hoạt động kinh doanh cho NCB năm 2016:
2.4.2.1 Đ nh hướng và m c tiêu hoạt động:
NCB vẫn tiếp tục hƣớng tới mục tiêu trở thành Ngân hàng bán lẻ hiệu quả nhất. Xác định NHBL là một hƣớng đi bền vững, NCB đã tìm cho mình một hƣớng phát triển hiệu quả nhất với năng lực hiện tại của mình. Chỉ sau hai năm từ khi thực hiện tái cấu trúc, ngân hàng này đã hoàn toàn bứt phá. NCB đã thay đổi toàn diện từ tổ chức hoạt động, cơ chế, chính sách cho tới diện mạo và nhân sự.
2.4.2.2 Đ nh hướng phát triển th trường và khách hàng:
Để đẩy mạnh thực thi chiến lƣợc trở thành NHBL hiệu quả nhất, tập trung vào khách hàng cá nhân, hộ gia đình cùng hệ thống sản phẩm bán lẻ đa dạng, chất lƣợng cao; các DNNVV trong một số ngành chọn lọc và những sản phẩm phù hợp với thị trƣờng Việt Nam, NCB đã thành lập các Trung tâm Bán lẻ, Trung tâm Doanh nghiệp ở Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh với cách thức làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, tinh giản để đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhanh chóng, thuận tiện và hiệu quả nhất.
2.5 Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại NCB - Chi nhánh Sài Gòn: 2.5.1 Quy trình dịch vụ 2.5.1 Quy trình dịch vụ
tiếp xúc ban đầu với khách hàng, xác định nhu cầu của khách hàng và thực hiện các hoạt động nghiệp vụ để cung cấp dịch vụ cho khách hàng, đồng thời cũng là bộ phận cung cấp cho khách hàng các dịch vụ sau bán hàng, dịch vụ hậu mãi.
Sau khi tiếp cận, xác định đƣợc nhu cầu cụ thể của khách hàng tại các quầy giao dịch, khách hàng đƣợc hƣớng dẫn tới các quầy, phòng, tổ cụ thể hoặc tại chỗ để đƣợc cung cấp dịch vụ. Nhƣ vậy, các phòng, tổ cụ thể có chức năng hỗ trợ, đồng thời có các giao dịch trực tiếp với khách hàng.
Quy trình dịch vụ đƣợc thể hiên cụ thể trong sơ đồ sau :
Hình 2.2: Quy trình dịch vụ tại NCB
(1) (3) (4)
(2) (5)
(Nguồn: Phòng Dịch vụ & Marketing NCB - CN Sài Gòn) (1) : Khách hàng yêu cầu dịch vụ với phòng giao dịch
(2) : Phòng giao dịch tiếp nhân yêu cầu và thông báo với phòng, tổ cung cấp dịch vụ (3) : Phòng, tổ cung cấp dịch vụ phục vụ khách hàng KHÁCH HÀNG QUẦY GIAO DỊCH CÁC PHÒNG, TỔ CUNG CẤP DỊCH VỤ
(5) : Quầy giao dịch thông báo với các phòng, tổ cung cấp dịch vụ để xử lý những vấn đề phát sinh
Ngoài ra, quầy giao dịch còn trực tiếp cung cấp cho khách hàng những dịch vụ kèm theo, dịch vụ hậu mãi… cho khách hàng trong suốt quá trình sử dụng dịch vụ .
2.5.2 Thực trạng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại NCB - Chi nhánh Sài Gòn Hoạt động trƣớc khi bán: NCB - Chi nhánh Sài Gòn đã thực hiện rất nhiều Hoạt động trƣớc khi bán: NCB - Chi nhánh Sài Gòn đã thực hiện rất nhiều
hoạt động nhằm quảng bá hình ảnh cũng nhƣ các sản phẩm dịch vụ nhằm thu hút khách hàng sử dụng sản phảm dịch vụ của mình, cụ thể là các hoạt động chính sau:
Thiết kế, phát hành các tờ rơi quảng cáo về ngân hàng, sản phẩm, đặc biệt các sản phẩm mới nhƣ thẻ ATM, Western Union, sản phẩm tiết kiệm…giúp khách hàng dễ dàng hiểu, tiếp cận tìm đƣợc dịch vụ thích hợp với nhu cầu riêng.
Xây dựng danh mục sản phẩm dịch vụ (Catalogue) giới thiệu về SPDV của NCB gửi đến khách hàng.
Quảng bá hình ảnh ngân hàng thông qua lôgô, thƣơng hiệu trên các Panô, áp phích, quà tặng,… kết hợp với tuyên truyền các khẩu hiệu, chủ trƣơng, chính sách của đảng, nhà nƣớc.
Tiến hành quảng cáo trên đài phát thanh truyền hình, báo, tạp chí tại địa phƣơng.
Hoạt động PR (Public Relation) của NCB - CN Sài Gòn khá đa dạng nhƣ tài trợ cho các giải thể thao: bóng đá, tenis, cầu lông, văn nghệ đƣợc tổ chức hàng năm; gây quỹ ủng hộ ngƣời nghèo, ủng hộ thiên tai, các khu vực gặp khó khăn, quỹ khuyến học, trẻ em nhiễm chất độc màu da cam,
giải thi đấu thể thao, văn nghệ khu vực và toàn quốc cũng khẳng định đƣợc văn hoá, sự nỗ lực của cán bộ và quảng bá hình ảnh của NCB - CN Sài Gòn.
Hoạt động trong khi bán: Sau khi khách hàng đã nhận biết và bắt đầu sử dụng dịch vụ, NCB tiếp tục cung cấp những dịch vụ kèm theo nhằm tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình:
Thực hiện các biện pháp xúc tiến, khuyến mại đối với khách hàng sử dụng dịch vụ nhƣ: tiết kiệm dự thƣởng, quà tặng, quay xổ số, thẻ cào may mắn…
Gửi tin nhắn qua hệ thống SMS banking đến khách hàng nhân các sự kiện nhƣ: sinh nhật, ngày lễ, tết...
Xây dựng mạng kết nối giữa ngân hàng và doanh nghiệp, giao nhận sổ phụ, trả lƣơng qua tài khoản kịp thời; thực hiện linh động thoả thuận lãi suất gửi, vay, mức phí chuyển tiền, phí dịch vụ thẻ ATM …
Hoạt động sau khi bán: sau khi khách hàng đã sử dụng dịch vụ, NCB - CN
Sài Gòn lại tiếp tục có những biệc pháp nhằm tiếp thu ý kiến phản hồi của khách hàng, từ đó có những điều chỉnh phù hợp nhằm duy trì mối quan hệ với khách hàng:
Triển khai hệ thống thông tin phản hồi của khách hàng, từ giải quyết các đơn thƣ khiếu nại đến việc thu thập, trƣng cầu các ý kiến đóng góp từ phía khách hàng, bƣớc đầu đã góp phần cải thiện chất lƣợng dịch vụ, phong cách giao dịch của nhân viên ngân hàng, qua đó củng cố lòng tin của khách hàng.
Đặc biệt, hàng năm NCB - CN Sài Gòn tổ chức hội nghị khách hàng để báo cáo đến khách hàng kết quả kinh doanh năm vừa qua, lắng nghe ý kiến góp ý, phản ánh của khách hàng, từ đó khẳng định thêm niềm tin
2.5.3 Sự tăng trƣởng chung về số lƣợng và chất lƣợng khách hàng
Do vai trò quan trọng của công tác tín dụng trong hoạt động của Ngân hàng, dẫn đến khách hàng trong hoạt động tín dụng cũng mang một vai trò quan trọng. Một ngân hàng muốn tồn tại và phát triển thì phải tạo ra lợi nhuận, song song với việc thu hút tiền gởi để tăng nguồn vốn thì ngân hàng phải tìm đầu ra cho nguồn vốn đó sinh ra lợi nhuận. Ngân hàng cho vay để thu đƣợc chênh lệch lãi suất, vì vậy khách hàng đi vay là rất quan trọng.
Sự tăng trư ng chung về số lượng và chất lượng khách hàng:
NCB đầu tƣ tín dụng ngắn hạn, trung hạn và dài hạn cho tất cả mọi thành phần kinh tế hoạt động trong mọi lĩnh vực khác nhau nhƣ: công nghiệp, chế biến lƣơng thực, thực phẩm, tài trợ xuất nhập khẩu, xây dựng, kinh doanh dịch vụ… trong ba năm qua chi nhánh đã không ngừng củng cố và mở rộng đầu tƣ tín dụng trên địa bàn, kết quả đƣợc doanh số cho vay nhƣ sau:
T ng dư nợ cho vay theo VND và USD:
Bảng 2.2 Tổng dƣ nợ cho vay 2013 2015
Chỉ tiêu
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Chênh lệch 2014/2013 Chênh lệch 2015/2014 Doanh số cho vay Tỷ trọng (%) Doanh số cho vay Tỷ trọng (%) Doanh số cho vay Tỷ trọng (%) Tuyệt đối Tƣơng đối (%) Tuyệt đối Tƣơng đối (%) Theo VND 1202 72.89 722 63.44 782 59.1 -480 -39.93 60 8.3 Theo USD 28 27.11 26 36.56 34 40.9 -2 -7.1 8 30.77 T ng cộng 1649 100 1138 100 1324 100 -511 -31 186 16.34
(Nguồn: Ph ng QH H ngân hàng NCB - Sài Gòn)
Phân theo VND:
Ta thấy doanh số cho vay có sự tăng giảm đột biến. Năm 2014 doanh số cho vay giảm mạnh 480 tỷ đồng (39.93%). Nếu nhƣ năm 2013 doanh số cho vay là 1202 tỷ đồng thì sang năm 2014 chỉ còn 722 tỷ đồng. Năm 2015 thì tăng trở lại từ 722 tỷ đồng lên 782 tỷ đồng. Mức tăng này không cao chỉ 8.3% do chịu ảnh hƣởng của chính sách siếc chặt tín dụng của nhà nƣớc nhằm kiểm soát, hạn chế lạm phát.
Theo USD:
Doanh số cho vay usd tƣơng đối đồng điều qua các năm có sự tăng vƣợt trội so với năm 2014 cụ thể:
Năm 2014 là 26 triệu đô la, chiếm tỷ trọng 36.56% Năm 2015 là 34 triệu đô la, chiếm tỷ trọng 40.9%
Năm 2014 tuy là có sự tách chi nhánh nhƣng dƣ nợ cho vay USD chỉ giảm 2 triệu đô la tƣơng đƣơng với 7.1%, là do chi nhánh NCB - Sài Gòn nằm ngay địa bàn trọng điểm nên số lƣợng đối thủ cạnh tranh không nhỏ, lƣợng khách hàng bị chia sẻ. Khi so sánh năm 2015 với năm 2014 ta thấy có sự chuyển biến rõ nét, có sự tăng trƣởng rất nhiều tƣơng đối khoảng 30.77% lý do có thể là sự tăng trƣởng tín dụng chung đầu năm 2015, cơn sốt cho vay đầu tƣ vào bất động sản, cho vay đầu tƣ chứng khoán làm tăng tỷ lệ lạm phát, nhà nƣớc thắt chặt tín dụng bằng đồng VND nên khách hàng chuyển sang vay bằng USD làm dƣ nợ cho vay USD tăng lên nhiều so với dƣ nợ vay bằng đồng VND.
T ng dư nợ phân theo đối tượng là doanh nghiệp và cá nhân:
Bảng 2.3: Tổng hợp t lệ tăng trƣởng t n dụng theo đối tƣợng vay
ĐVT: t VND Năm 2013 2014 2015 Chênh lệch 2014/2013 Chênh lệch 2015/2014 Chỉ tiêu Giá trị Tỷ lệ (%) Giá trị Tỷ lệ (%) Giá trị Tỷ lệ (%) Tuyệt đối Tƣơn g đối (%) Tuy ệt đối Tƣơng đối (%) Dƣ nợ doanh nghiệp 1,377. 57 83.5 4 993. 25 87.2 8 1,178.3 6 89 (384.3 2) (27.8 9) 185. 11 18.64 Dƣ nợ cá nhân 271.43 16.4 6 144. 75 12.7 2 145.64 11 (126.6 8) (46.7 3) 0.89 0.614 T ng cộng 1,649 100 1,13 8 100 1324 100 (511) (31) 186 16.34
(Nguồn: Ph ng QH H ngân hàng NCB - Sài Gòn)
Nhìn vào bảng dƣ nợ theo đối tƣợng cho vay ta có thể thấy sự chênh lệch rất lớn về cho vay cá nhân và cho vay doanh nghiệp. Dƣ nợ cho vay doanh nghiệp chiếm tỷ trọng gần nhƣ từ 80-90% trong khi cho vay cá nhân chỉ chiếm số ít còn lại. Tuy có tăng lên đôi chút nhƣng số lƣợng không đáng kể cụ thể:
Năm 2013 :
Năm 2014:
Doanh nghiệp 993.25 tỷ đồng chiếm tỷ lệ 87.28% trong tổng dƣ nợ.
Cá nhân 144.75 tỷ đồng chiếm tỷ lệ 12.72% trong tổng dƣ nợ. Năm 2015:
Doanh nghiệp 1,778.36 tỷ đồng chiếm tỷ lệ 89% trong tổng dƣ nợ.
Cá nhân 145.64 tỷ đồng chiếm tỷ lệ 11% trong tổng dƣ nợ.
Năm 2015 dƣ nợ cho vay cá nhân chỉ tăng lên 0.89 tỷ tƣơng đƣơng 0.614%, điều này cho thấy có sự cố gắn nhƣng do khách hàng chƣa biết nhiều đến NCB - Sài Gòn trong vai trò là một ngân hàng bán lẻ, chỉ quen với một ngân hàng hàng đầu trong cho vay lớn. Nên đối tƣợng này còn hạn chế. Còn dƣ nợ cho vay doanh nghiệp tăng lên một lƣợng tƣơng đối là 185.11 tỷ đồng (tƣơng đƣơng 18.64%) do đối tƣợng này đƣợc mở rộng thị trƣờng tiêu thụ cũng nhƣ là nhập khẩu hàng hóa nhiều hơn nên dƣ nợ cho vay cũng tăng lên.
2.5.4 Đánh giá dịch vụ chăm sóc khách hàng tại NCB - Chi nhánh Sài Gòn
Dựa trên nền tảng của mô hình SERVPEFE, NCB - Chi nhánh Sài Gòn đã tiến hành đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng bằng cách tổ chức điều tra thị trƣờng đối với những khách hàng đang sử dụng và các khách hàng chƣa sử dụng dịch vụ với mục đích tìm ra các nguyên nhân dẫn đến việc khách hàng không sử dụng dịch vụ của NCB.
Số lƣợng chọn mẫu : 100 ngƣời
Khu vực chọn mẫu : Quận 1, TP.HCM Kết quả điều tra nhƣ sau:
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát khách hàng đang sử dụng dịch vụ của NCB
STT Các câu hỏi Mức độ hài lòng Tỷ
lệ % 1 Đánh giá chất lƣợng kỹ thuật Đánh giá (cảm nhận) của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ do NCB cung cấp - Tốt - Chấp nhận đƣợc - Không chấp nhận đƣợc 56% 27% 17% 2 Đánh giá chất lƣợng chức năng (chất lƣợng chăm sóc khách hàng) 2.1 Theo yếu tố con ngƣời
Đánh giá của khách hàng về thái độ phục vụ của nhân viên NCB khi giao tiếp với khách hàng - Niềm nở, nhiệt tình - Chấp nhận đƣợc - Không thể chấp nhận đƣợc 43% 46% 11% 2.2 Các chính sách hỗ trợ - Tốt - Chấp nhận đƣợc - Kém hấp dẫn 45% 42% 13% Đánh giá của khách hàng về các chính sách kinh tế chăm sóc khách hàng cho NCB cho các dịch vụ - Tốt - Chấp nhận đƣợc - Kém hấp dẫn 45% 42% 13% 2.3 Đánh giá các hoạt động mang lại sự thuận tiện
Thời gian khắc phục sự cố của thẻ ATM - Lớn hơn 7 ngày - 7 ngày - nhỏ hơn 7 ngày 27% 52% 21% Hình thức giao dịch hiện nay đối với
khách hàng
- Đã phù hợp - Chƣa phù hợp
55% 45%
Về chất lƣợng kỹ thuật: Dịch vụ chăm sóc khách hàng có 83% khách hàng đánh giá
chất lƣợng kỹ thuật nằm trong vùng chấp nhận của kỳ vọng khách hàng, 17% không thoả mãn, kết quả này cho thấy chất lƣợng kỹ thuật của NCB cần đƣợc cải thiện, nếu chất lƣợng kỹ thuật tốt, giá cả hợp lý thì chăm sóc khách hàng mới phát huy đƣợc hiệu quả cao.
Về con ngƣời: Đƣợc đánh giá ở đây là những ngƣời tuyến đầu đƣợc khách hàng đánh
giá 11% không thể chấp nhận đƣợc về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, thái độ phục vụ và giao tiếp với khách hàng, 43% hài lòng và 46% tạm chấp nhận. Trong hoạt động kinh doanh dịch vụ nhân tố con ngƣời cực kỳ quan trọng, nhân viên trong doanh nghiệp là một phần của dịch vụ và có tác động rất lớn đến sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng đem lại sự hài lòng của khách hàng. Chỉ có 43% khách hàng thực sự hài lòng là chỉ số đáng báo động phản ánh thực trạng chất lƣợng khách hàng bên trong của NCB còn nhiều yếu kém. Nguyên nhân này không hẳn chỉ do chính ngƣời ngƣời giao tiếp trực tiếp với khách hàng mà do hoạt động chăm sóc khách hàng bên trong của NCB chƣa tốt dẫn tới dây truyền chăm sóc khách hàng bị gián đoạn ở một số mắt xích tác động xấu tới chất lƣợng giao tiếp ứng xử nên nó bộc lộ những điểm yếu kém là nguyên nhân khách hàng không hài lòng.
Về ch nh sách CSKH của NCB: 13% khách hàng đƣợc phỏng vấn đánh giá chính
sách CSKH của NCB kém hấp rất cho thấy điểm yếu của các chính sách CSKH của NCB nhƣ chƣa chú trọng đến thời gian chung thủy của khách hàng với NCB, chƣa thực sự coi trọng nhu cầu, mong muốn của khách hàng và ban hành ra theo ý chủ quan của đơn vị nên mặc dù tốn kém nguồn lực nhƣng không đạt đƣợc mục tiêu, sự kém hấp dẫn cho thấy NCB cần có những đổi mới về cách nghĩ, cách làm, phải coi trọng khách hàng và quản lý tốt hơn nhu cầu của khách hàng từ đó làm nền tảng ban hành chính sách CSKH tốt hơn.
Bên cạnh đó, khách hàng nội bộ là một thành phần quan trọng đối với một ngân hàng cho nên việc CSKH bên trong thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp thoả
vụ, cơ chế tuyển dụng và bổ nhiệm, cơ hội thăng tiến, thu nhập, môi trƣờng công tác (văn hoá doanh nghiệp), sự công nhận của cấp trên… Nếu các nhu cầu này không đạt nhƣ kỳ vọng của nhân viên, ngân hàng s có chất lƣợng đội ngũ CSKH kém, tác động nghiêm trọng đến chất lƣợng CSKH bên ngoài.
Nhƣ vậy để đánh giá năng lực và hiệu quả của đội ngũ nhân viên hiện tại của NCB Chi nhánh Sài Gòn xem thực chất họ đã cống hiến hết mình cho khách hàng bằng chính con tim của họ chƣa hay nói cách khác đánh giá sự quan tâm đầu tƣ và chăm sóc nhân viên trong cơ quan để họ cống hiến hết mình cho khách hàng bằng chính con tim