3.3.2.1. Điều kiện làm việc, môi trường làm việc của nhân viên
Xây dựng thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý: tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã có sự luân phiên giữa làm việc và nghỉ ngơi để tránh sự mệt mỏi, không tập trung cho người lao động. Thời gian nghỉ ngơi được quy định chặt chẽ vì khi nghỉ không lý do, nghỉ vô kỷ luật sẽ dẫn đến những cảm xúc tiêu cực và cảm giác mệt mỏi, uể oải điều ảnh hưởng đến hiệu quả lao động.
Xây dựng mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới thân thiện, cởi mở, tôn trọng lẫn nhau. Lãnh đạo ở Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam đã có quan tâm nhiều hơn đến người lao động, động viên khi giao nhiệm và khen thưởng kịp thời khi người lao động hoàn thành nhiệm vụ. Trong đánh giá và đối xử với người lao động Lãnh đạo cấp trên cũng có những chuẩn mực rõ ràng, công khai để làm cơ sở nhận xét, đánh giá, sử dụng nhân sự. Lãnh đạo cũng đã quan tâm thăm hỏi tới hoàn canh của người lao động đặc biệt khi họ gặp khó khăn cần sự giúp đỡ. Khi được cấp trên quan tâm những người lao động cấp dưới sẽ cảm thấy được tôn trọng.
Xây dựng mối quan hệ giữa những người lao động đoàn kết, gắn bó để tạo nên một tâp thể đoàn kết vững mạnh. Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam cũng đã tổ chức được thêm các buổi sinh hoạt, thể dục thể thảo để giúp cho người lao động được giải trí sau mỗi giờ làm việc và cũng thu hẹp khoảng cách giữa những người lao động.
Cung cấp thêm cho người lao động về cơ sở vật chất như cung cấp phòng y tế, căng tin, thư viện… vì diện tích của Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khá rộng đủ để đáp ứng được.
Tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam thì công tác vệ sinh nơi làm việc được triển khai thường xuyên do đặc điểm ngành ngân hàng phải tiếp xúc với nhiều đối tượng quan trọng, tuy nhiên thì vấn đề này vẫn còn một số tồn tại những yếu tố gây bất lợi tới sức khỏe người lao động như bụi và vấn đề an toàn vệ sinh. Để khắc phục điều này thì Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam cần tăng cường, giám sát chặt chẽ công tác vệ sinh tại cơ quan.
Bất cứ một NLĐ nào cũng mong muốn được làm việc tại một môi trường làm việc chuyên nghiệp. Môi trường làm việc chuyên nghiệp đóng vai trò rất quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của một tổ chức, là cơ sở để thu hút nhân tài, có tác động trực tiếp tới việc tạo động lực làm việc của người lao động tại công ty. Hiện nay, Hội sở BIDV đã xây dựng được một
môi trường làm việc khá tốt, thu hút được nguồn nhân lực dồi dào dựa vào các chính sách tốt. Nhưng mặt khác vẫn còn tồn tại nhiều nhược điểm cần khắc phục, cần phải có các giải pháp để có thể giúp thay đổi được môi trường làm việc của công ty được hoàn thiện hơn.
Với một mô hình quản lý lành mạnh và phát triển, quy chế làm việc rõ ràng các bước phối hợp giữa các phòng ban được hướng dẫn cụ thể, vị trí làm việc được phân tích tỉ mỉ. Đối với NLĐ ở khối văn phòng được trang cấp cơ sở vật chất tương đối hoàn chỉnh.
Tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã được tăng cường thêm công tác phục vụ và tổ chức ở nơi làm việc, quan tâm tới cách bố trí các đơn vị một cách hợp lý. Với phòng, ban nhỏ hẹp như hiện nay thì có bố trí từ 6-8 người trong mỗi phòng, ban. Mặt khác, Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã tạo ra độ thông thoáng thoải mái tại nơi làm việc, điều này giúp cho NLĐ mới thoải mái và làm việc với hiệu quả cao nhất đồng thời tạo ra cho Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam một phong cách làm việc rất hiện đại. Đó là phong cách làm việc dân chủ, luôn lắng nghe ý kiến của NLĐ, các vấn đề trong Hội sở đều được đưa ra bàn luận để có được quyết định cuối cùng đúng đắn nhất, phù hợp nhất qua đó phát huy được tính sáng tạo của NLĐ tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Bên cạnh đó, Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam cũng đã tăng cường hơn kỷ luật lao động, củng cố lại nề nếp làm việc và sinh hoạt cũng như về an toàn - vệ sinh lao đông như: việc quy định và kiểm soát chặt chẽ giờ làm việc thời giờ nghỉ ngơi tránh tình trạng đi sớm về muộn, nói chuyện và làm việc riêng trong giờ làm việc; quan tâm hơn nữa đến vấn đề hỗ trợ lao động
Mô hình công việc và yêu cầu công việc luôn là điều mà người lao động quan tâm chỉ sau tiền lương và các chính sách đãi ngộ. Do vậy việc nghiên cứu, phân tích và đưa ra mô hình công việc rõ ràng, hợp lý sẽ là yếu tố đóng góp đáng kể vào nguồn tạo động lực lao động tại doanh nghiệp. Việc phân tích và xây dựng mô hình công việc đang là một thách thức đối Hội sở Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Hiện nay Hội sở mới chỉ chú trọng đến xây dựng mô tả vai trò và nhiệm vụ công việc cùng với hệ thống tiêu chuẩn công việc mang tính chất sơ lược, chưa gắn liền với thực tế năng lực của nhân sự và thực tế thị trường. Nhìn chung nhân sự của Hội sở mới chỉ nhận thức được về quyền và nghĩa vụ cũng như các nội dung trong công việc của họ chứ chưa có các mục tiêu cụ thể để từ đó làm động lực cho nhân sự. Công tác tạo động lực lao động thực sự cần đến hệ thống tiêu chuẩn công việc. Dựa vào hệ thống này, Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam không chỉ có cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân sự đối với những mục tiêu phát triển công ty đã đề ra mà còn giúp chính những nhân sự của Hội sở đánh giá được khả năng, trình độ và mức độ nhiệt huyết với công việc. Hệ thống tiêu chuẩn này giống như một hệ quy chiếu giúp tất cả nhân sự tự đánh giá được bản thân cũng như so sánh với các đồng nghiệp của mình hay những lao động cùng ngành (căn cứ theo học thuyết về sự cân bằng của Stacy Adams).
Hiện tại hệ thống đánh giá thực hiện công việc được xây dựng chủ yếu chỉ để mục đích phục vụ cho công tác trả lương và xét thưởng mà chưa phục vụ cho các hoạt động khác như đào tạo nâng cao trình độ của người lao động, phát triển nguồn nhân lực, tạo động lực làm việc cho người lao động. Vì vậy các tiêu chuẩn đưa ra cũng chỉ để đánh giá xem người lao động có hoàn thành mục tiêu đề ra hay không mà chưa dùng để đánh giá tiềm năng của người lao động và những hạn chế, nguyên nhân khi kết quả thực hiện công việc của
người lao động chưa tốt. Các tiêu chí dùng để đánh giá chỉ chủ yếu là nghiêng về đánh giá ý thức, thái độ, tác phong tinh thần làm việc của người lao động chứ chưa có các tiêu chí đánh giá về trình độ, vận dụng kiến thức, kỹ năng vào công việc của người lao động. Vì thế chưa có tác dụng trong việc phát hiện ra những yếu kém về trình độ, kiến thức, kỹ năng từ đó ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của người lao động để. Hội sở cần có kế hoạch đào tạo và bố trí công việc phù hợp hơn.
Các tiêu chuẩn dùng để đánh giá rất cơ bản, chung chung không định lượng được do còn thiếu căn cứ từ các văn bản phân tích công việc chi tiết. Cụ thể như với tiêu chuẩn để được xếp loại A thì người lao động phải hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao vậy hoàn thành nhiệm vụ ở mức độ nào được coi là tốt thì vẫn chưa có quy định cụ thể. Đánh giá còn thiếu công bằng như cùng làm một bộ phận những có người làm công việc khó và có người làm công việc dễ nhưng khi đánh giá thì cùng là hoàn thành công việc chứ không xét đến tính chất, độ khó công việc mà người lao động thực hiện vì thế kết quả đánh giá sẽ phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của người. Đối với cấp quản lý khi công việc khó định lượng thì hầu hết các nhân viên đều được đánh giá xếp loại A trừ khi không đủ số ngày công quy định nên không có sự khác biệt về chất lượng công việc thực tế.
3.3.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Ngay từ đầu việc xác định mục tiêu đào tạo là một yếu tố không thể thiếu trong công tác đào tạo để phát triển nguồn nhân lực tại công ty. Việc đào tạo sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ quyết định nội dung đào tạo và cũng là tiền để để có đánh giá cuối cùng cho kết quả đào tạo. Tránh tình trạng đào tạo tràn lan vừa tốn kinh phí lại không đạt được kết quả như mong muốn. Quan tâm tới nguyện vọng của NLĐ trong việc đào tạo
sẽ đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích họ thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Đa dạng hoá loại hình đào tạo, phương thức đào tạo để phù hợp với từng đối tượng, từng nội dung đào tạo sẽ tạo hứng thú giúp NLĐ nâng cao trình độ chuyên môn, giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và đạt hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Đảm bảo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường cho Công ty. Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đang dần thay đổi những phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về dây chuyền công nghệ, kỹ thuật để đáp ứng được môi trường kinh doanh hiện đại. Mục đích chính trong đào tạo và phát triển có thể giúp các người lãnh đạo giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân, giữa các đơn vị và tập thể , đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả. Ngoài ra, việc đào tạo cũng giúp công ty chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Công tác đào tạo là để phát triển nhân viên có được những kỹ năng tốt phục vụ cho các công việc hàng ngày.
Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam cũng đã xây dựng chương trình đào tạo nâng cao và phát triển NLĐ từ trước để khi có sự thay đổi về yêu cầu công việc NLĐ có thể thích ứng ngay với công việc, với những đòi hỏi mới, không để đến khi cần mới bị động tổ chức đào tạo, huấn luyện NLĐ. Vào cuối mỗi năm, Ban Tổ chức cán bộ phối hợp cùng các ban, bộ phận tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo theo kế hoạch phát triển của Hội sở.
Hội sở cũng đã có các chương trình nâng cao đào tạo khoa học, nên thực hiện theo các bước sau: Xác định nhu cầu đào tạo/ mục tiêu đào tạo;
Lựa chọn đối tượng đào tạo; Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo; Dự tính chi phí đào tạo; Lựa chọn và đào tạo giáo viên; Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.
Tiếp theo, Hội sở đã xây dựng chương trình và lựa chọn các phương pháp phù hợp với chương trình đào tạo đó. Hiện nay, có rất nhiều phương pháp đào tạo- phát triển nguồn nhân lực, đào tạo trong hay đào tạo ngoài công việc đều có từ
Chú trọng đến mục tiêu, kết quả và chất lượng của chương trình đào tạo. Tìm cách tạo sự mới mẻ trong các khóa đào, huấn luyện và bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ. Hội sở đã sử dụng các phương pháp như: thảo luận nhóm, đưa ra các tình huống cụ thể để giải quyết, các buổi ngoại khóa, các trò chơi…trong các khóa học hoặc kết hợp các phương pháp trên để các khóa học đạt hiệu quả cao nhất.
Hội sở cũng đã quan tâm hơn đến nhu cầu được hoc tập một cách bài bản để nâng cao hiểu biết của người lao động.
Ngoài việc đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu công việc, công tác đào tạo đã được thực hiện để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển bản thân của NLĐ. Do đó, lãnh đạo cũng cần kết hợp giữa nhu cầu đào tạo theo yêu cầu công việc với nhu cầu được nâng cao kiến thức, trình độ của NLĐ. Từ đó lập kế hoạch đào tạo một cách chi tiết và phù hợp với kế hoạch tổng thể của Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
3.4. Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV)
3.4.1. Kết quả đạt được
Hiệu quả lao động của NLĐ bị tác động một cách trực tiếp thông qua động lực lao động. Động lực lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc của người lao động và kết quả công việc.
Nhìn chung công tác tạo động lực đã được người lao động tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) ghi nhận và mang lại kết quả tốt. Yếu tố nhu cầu xã hội đang được người lao động đánh giá cao nhất.
Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng đối với các công cụ tạo động lực với người lao động đang áp dụng tại Hội sở thì có đa số, ngoài ra thì cũng có 1 phần chưa hài lòng. Động lực làm việc của người lao động gắn bó mật thiết với sự không hài lòng đối với công việc, chỉ cố gắng hoàn thành công việc như là một nghĩa vụ và trách nhiệm mà không có sự tự nguyện.
Trong số các câu trả lời cũng có nhiều câu không có ý kiến về các công tác tạo động lực, đó chính là sự không quan tâm của người lao động. Từ đó đặt ra cần khảo sát đánh giá sâu hơn vì sự không quan tâm rất nguy hiểm đối với mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Về công tác đánh giá người lao động thì Ban Tổ chức cán bộ đã xây dựng các tiêu chí khá chi tiết và cụ thể, trong đó là việc ban hành quy định về tính mức độ hoàn thành công việc qua thang điểm A-B-C-D. Vào cuối mỗi Quý thì Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đều tiến hành đánh giá kết quả trong Quý vừa qua. Các Ban và đơn vị tổ chức các buổi họp đánh giá, trong đó NLĐ sẽ tự đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ của bản than, sau đó thì lãnh đạo phụ trách trực tiếp sẽ tiếp tục đánh giá nhân viên đó. Kết quả của buổi họp đánh giá sẽ được gửi lên Ban Tổ chức cán bộ và NLĐ sẽ nhận được thu nhập tăng thêm tùy theo mức đánh giá đã được trưởng các Ban và đơn vị gửi.
Về đào tạo và bồi dưỡng thì lãnh đạo đã quan tâm hơn tới việc đào tạo văn hóa doanh nghiệp cho người lao động. Phía Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam cũng thường kết nối với các đơn vị đào tạo úy