5. Kết cấu của luận văn
3.2.1. iải pháp đi với cơng tác hoạch định nguồn nhân lực
3.2.1.1. Hồn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực:
Quá trình hoạch định thường được thực hiện theo các bước: phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược, phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, dự báo khối lượng cơng việc, dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, thực hiện các chính sách, kế hoạch quản trị nguồn nhân lực, kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
3.2.1.2 Các chính sách thực hiện hoạch định NNL - Chính sách tuyển dụng lao động
- Tiêu chuẩn tuyển dụng lao động
3.2.1.3 Nâng cao kiến thức cho ngƣời lao động:
- Đối với nhân viên lao động trực tiếp: Cơng ty sử dụng hình thức đào tạo tại đơn vị kinh doanh cho các nhân viên bằng phương pháp đào tạo trong cơng việc theo kiểu chỉ dẫn cơng việc, kèm cặp tại nơi làm việc của các đơn vị kinh doanh cĩ nhiều kinh nghiệm và cơ sở vật chất hiện đại, liên kết với các đơn vị kinh doanh du lịch trong và ngồi địa phương để gởi nhân viên đào tạo ngắn hạn, hoặc liên kết với các trường nghiệp vụ cấp nước mở các lớp đào tạo tại Cơng ty.
- Đối với nhân viên quản lý và các nhà quản trị: Cơng ty sử dụng các phương pháp đào tạo ngồi cơng việc, cần đào tạo các kiến thức về kinh tế, về quản trị kinh doanh.
3.2.1.3 Phát triển mơi trƣờng học tập
- Hồn thiện tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu của cơng việc bằng việc nâng cao cơ sở vật chất, tạo ra mơi trường thuận lợi về tâm sinh lý cho người lao động.
- Tạo ra bầu khơng khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau trong đơn vị - Xây dựng mơi trường văn hố doanh nghiệp, đặc biệt cơng ty phải cĩ văn
hĩa giao tiếp ứng xử đối với khách hàng.
- Thường xuyên tổ chức kiểm tra sức khoẻ, cĩ kế hoạch chăm sĩc sức khoẻ cho nhân viên
- Ban giám đốc cần lập kế hoạch đào tạo nhân viên mỗi năm 2 lần, tùy theo ngành nghề và thời gian đào tạo, và cĩ kế hoạch lựa chọn nhân viên đưa đi đào tạo, cĩ thể khuyến khích nhân viên bằng cách cho nhân viên đăng ký được đào tạo.
- Hàng năm Cơng ty nên tổ chức thi tay nghề giữa các đơn vị trong Cơng ty.
- Cơng ty xây dựng tiêu chí rõ ràng và nhất quán trong việc đề bạt nhân viên quản lý và thăng chức cho nhân viên
- Cơng ty cần tăng cường liên kết, phối hợp với các cơ sở đào tạo trong và ngồi nước để phát triển nguồn nhân lực. Xây dựng phát triển nguồn nhân lực theo hình thức phát triển theo từng vị trí cơng việc của Cơng ty trong các bộ phận khác nhau…Cơng ty phải định hướng phát triển NNL và yêu cầu tiêu chuẩn quy định cho những chức danh khác nhau để nhân viên phấn đấu.
3.2.2. iải pháp đ i với cơng tác tuyển dụng
3.2.2.1. Cơ sở của giải pháp
- Trong nền kinh tế thị trường, yếu tố cung cầu rất linh động trong tất cả các lĩnh vực. Xét đến lĩnh vực lao động, Việt Nam cĩ một thị trường lao động dồi dào và đa dạng. Vì vậy cơng ty cĩ thể dễ dàng khai thác nguồn nhân lực cần thiết cho mình, từ lao động chân tay đến lao động trí thức.
- Trong những năm qua, Cơng ty Trung An cũng đã thơng báo tuyển dụng. Trong những thời vụ nhận được nhiều cơng trình cần nhiều nhân cơng để tiến hành thuê cơng nhân theo thời vụ thuê hợp đồng ngắn hạn ở các cơng ty khác. Đối với những hợp đồng các cơng trình lớn yêu cầu tĩnh kỹ thuật cao, cơng trình khá đồ sộ thị trong trường hợp này nội bộ cơng ty chưa đáp ứng được thì cơng ty tiến hành thuê ngồi hợp tác thi cơng, …
3.2.2.2. Điều kiện thực hiện giải pháp
- Kế hoạch tuyển dụng phải được xây dựng trên cơ sở cĩ sự nghiên cứu, dự báo nhu cầu về kế hoạch và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị hàng tháng, quý, năm. Ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong cơng ty một cách hợp lý trước khi tuyển dụng mới. Nghiêm khắc xem xét và yêu cầu giải trình hợp lý đối với những trường hợp đơn vị đề xuất khơng nằm trong kế hoạch để tránh tình trạng các đơn vị chủ quan khơng thực hiện xây dựng nhu cầu về nhân sự nghiêm túc ngay từ đầu.
- Cơng tác phỏng vấn: Để đảm bảo cơng tác tuyển chọn chính xác và cơng
bằng, việc phỏng vấn tuyển chọn cĩ thể thực hiện nhiều lần tùy theo mức độ quan trọng của chức danh cơng việc và số lượng ứng viên tham gia. Đặc biệt việc kiểm tra khả năng các ứng viên phải được thực hiện bởi người cĩ trình độ chuyên mơn và cĩ kỹ năng phỏng vấn nhất định, khi cần thiết cĩ thể mời chuyên gia từ bên ngồi hỗ trợ trong những trường hợp địi hỏi đi sau vào chuyên mơn (ví dụ: ngoại ngữ, tin học, …). Phịng tổ chức – Hành chính nên xây dựng hình thức tuyển chọn nhân viên theo cách sau:
- Ở đây xin đề xuất ý kiến về hình thức và phương pháp thực hiện tuyển chọn cho phù hợp với xu thế hiện nay hơn, đĩ là sự cạnh tranh cơng bằng về tài năng, trí tuệ trong mỗi người. Mọi người đều cĩ quyền bộc lộ hết khả năng của mình để cống hiến và phục vụ cho xã hội, cũng là thực hiện lý tưởng, mơ ước của mình. Phải làm sao để mỗi cá nhân đều cĩ cơ hội dành được những vị trí xứng đáng khả năng và cơng sức đã bỏ ra, ngược lại với vị trí dành được họ cĩ đủ quyền hạn để phát huy năng lực thực
hiện tốt cơng việc của mình. Do đĩ nên nghiên cứu triển khai hình thức thi tuyển cho các vị trí với nội dung sau:
- Mục tiêu là thu hút nhân tài từ các nguồn khác nhau cho các vị trí quan trọng, tạo sự cạnh tranh lành mạnh, đổi mới, đột phá.
- Chủ trì tổ chức thi tuyển là Phịng Tổ chức – hành chính, hội đồng xét tuyển là Ban giám đốc và một số chuyên gia trong và ngồi cơng ty (nếu cần).
- Tham dự là các ứng viên được Ban giám đốc cơng ty chọn ra (chỉ định) và các đối tượng khác trong hay ngồi cơng ty đáp ứng được các tiêu chuẩn cho vị trí này (tự nguyện).
- Nội dung kiểm tra bao gồm trình độ chuyên mơn, quản lý, kiến thức pháp luật, các kỹ năng ứng xử tình huống quản trị, hiểu biết về tình hình, hồn cảnh mơi trường đang ứng tuyển, kế hoạch dự định sẽ thực hiện nếu được bổ nhiệm, …
3.2.2.3. Kết quả đạt đƣợc t giải pháp
- Giảm thời gian đào tạo, giảm kinh phí đào tạo.
- Linh hoạt dễ dàng chọn lựa được đối tượng cần thiết.
- Vấn đề chế độ cho một lao động được thanh tốn dứt điểm vào tiền lương, các khoản phụ cấp.
3.2.3. iải pháp đ i với cơng tác đào tạo
3.2.3.1. Cơ sở của giải pháp
Ngồi các phương pháp đào tạo nhân viên mới đã trình bày như dạy kèm đối với nhân viên kỹ thuật, đào tạo tại bàn giấy đối với nhân viên nghiệp vụ và văn phịng, đào tạo tại chỗ đối với cơng nhân tại cơng trường. Các chương trình đào tạo cần bổ sung hiện nay tại cơng ty là: đào tạo hội nhập, đào tạo nghiệp vụ cơ bản nâng cao, đào tạo kỹ năng liên quan đến các dự án mới…
Hạn chế:
với các chương trình bồi dưỡng, đào tạo ngắn hạn thì việc đán giá kết quả xem như khơng cĩ.
- Các nội dung đào tạo nghiêng về nghiệp vụ chuyên mơn nhiều hơn là nâng cao trình độ quản lý, trong khi hầu như lãnh đạo đều được đào tạo mơi trường kỹ thuật nên kỹ năng quản lý về quản trị nguồn nhân lực cịn hạn chế. - Chưa cĩ kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dài hạn, mới chỉ thực
hiện theo kế hoạch ngắn hạn và cịn mang tính tự phát, bị động.
3.2.3.2. Điều kiện thực hiện giải pháp
- Đào tạo phát triển phải mang tính chiến lược, phải dào tạo được một thế hệ các nhà quản lý mới cĩ những đặc trưng khác với nhứng người trước đây. Vì vậy, cơng ty phải xây dựng những chương trình đào tạo, huấn luyện dài ngày đối với một số cán bộ cĩ khả năng lãnh đạo tốt, trích một phần quỹ đầu tư phát triển cho việc đào tạo, coi như khoản đầu tư vào giá trị tài sản vơ hình của cơng ty.
- Mỗi năm cán bộ quản lý từ trưởng phịng trở lên phải được giao một dự án hay một chuyên đề tham gia quản lý hoặc sáng kiến, kiến nghị với bộ phận chuyên mơn khác bên cạnh sự hồn thành tốt cơng việc và nhiệm vụ được giao.
- Trước khi đề bạt một người lên vị trí từ trưởng phịng trở lên người đĩ được thơng báo trước 3 tháng và được đào tạo tạo điều kiện làm một dự án hay một đề tài về mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng hiệu quả cơng việc hoặc nâng cao chất lượng quản lý ở bộ phận hoặc lĩnh vực chuyên mơn mà họ sắp đảm nhận.
- Đối với một số bộ phận đang hoạt động tăng trưởng, cơng ty cần cĩ cơ chế khuyến khích một số cán bộ cĩ khả năng phát triển liên hệ học hỏi cách ứng xử lãnh đạo.
- Đào tạo kỹ năng thực hành cho đội ngũ nhân viên kỹ thuật để họ cĩ khả năng tham gia trực tiếp váo các dự án để họ vừa cĩ kiến thức về cơng nghệ, vừa cĩ
- Việc đào tạo và bồi dưỡng kiến thức về nghiệp vụ quản trị dễ dàng thực hiện thơng qua sự phối hợp chặt chẽ với các bộ mơn, khoa nghành liên quan của các trường Đại học kinh tế , Bách khoa … các Viện, Trung tâm nghiên cứu của quốc gia… hoặc thơng qua các buổi tập huấn, trao đổi kinh nghiệm với các đơn vị khác trong và ngồi nước.
- Cơng ty nên xây dựng các chương trình phát triển nhân lực cụ thể, phân tích tình hình học tập của người lao động để tư vấn đào tạo cho họ, nắm bắt tâm tư nguyện vọng của những người đang theo đuổi học tập để tạo điều kiện vật chất, thời gian, điều kiện tinh thần.
3.2.3.3. Kết quả đạt đƣợc t giải pháp
- Theo dõi, năm bắt và tận dụng được nhân tài từ đĩ đánh giá đúng trình độ của từng nhân viên, mức đĩng gĩp của mỗi thành viên vào kết quả hoạt động chung của tổ chức, tập thể.
- Việc sử dụng đúng khả năng, bố trí cơng việc phù hợp với năng lực và sở trường của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân cĩ thể là một hình thức đãi ngộ tinh thần của Cơng ty dành cho cán bộ cơng nhân viên. Giúp mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn, tốt hơn cho Cơng ty.
- Đề bạt những người nâng cao được thành tích lao động sau quá trình đào tạo, tận dụng nguồn nhân lực vừa qua trường lớp đào tạo. Tác động vào tình cảm, nhận thức của nhân viên trong Cơng ty nhằm nâng cao tính tực giác và nhiệt tình của nhân viên.
3.2.4. iải pháp đ i với lƣơng và ch nh sách đãi ngộ
3.2.4.1. Cơ sở của giải pháp
- Cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ đảm bảo tính cơng bằng và duy trì được nguồn nhân lực bên trong và thu hút bên ngồi cơng ty. Tiền lương hiện tại cơng ty chưa thể hiện tính cơng bằng, khơng phản ánh trên hiệu quả cơng việc, việc tăng lương, khen thưởng chỉ dựa trên đánh giá chủ quan.
- Cơng ty coi tiền lương và chính sách đãi ngộ nhân viên là một yếu tố quan trọng, là chức năng của quản lý, là thước đo hao phí lao động đặc biệt là địn
bẩy kinh tế và cũng chính là nguồn thu nhập chính của cơng nhân viên cơng ty.
Hạn chế:
- Chưa thể hiện sự cơng bằng trên cơ sở hiệu quả cơng việc
- Đối với những nhân viên đảm nhiệm chức danh và ngày cơng như nhau sẽ ảnh hưởng lương như nhau, hiễu quả cơng việc chưa phản ánh trên tiền lương của họ. Về lâu dài, chính điều này sẽ tạo sức ỳ trong cơng tác, khơng thúc đẩy khả năng sáng tạo và tinh thần phấn đấu trong cơng việc, kìm hãm sự phát triển chung của cơng ty do hiệu quả cơng việc thấp.
3.2.4.2. Điều kiện thực hiện giải pháp
- Cơ cấu lại việc trả lương cho tất cả nhân viên trong Cơng ty. Để trả lương chính xác, Bộ phận Kế tốn tài chính nên căn cứ vào số ngày làm việc thực tế dựa theo bảng chấm cơng và hệ số lương của từng nhân viên để tính tốn đồng thời nên dựa trên năng suất cĩ thể chấm thêm phụ trội, tăng cường. - Ngồi phần lương chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến
khích người lao động tăng năng suất lao động, kích thích tinh thần làm việc và niềm vui của các bơ cơng nhân viên.
- Tùy theo hàng tháng, quý, năm đều cĩ những khoản trích thưởng cho những cán bộ cơng nhân viên cĩ thành tích tốt trong cơng việc, cĩ ý kiến sáng tạo, những phát minh, cải tiến tiến bộ trong cơng việc... Hàng năm, Cơng ty đều trích lợi nhuận lập quỹ khen thưởng; đây là địi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức độ hồnh thành nhiệm vụ của từng cá nhân, tập thể.
3.2.4.3. Kết quả đạt đƣợc t giải pháp
- Nhìn chung hệ thống tiền lương và đãi ngộ hiện tại của cơng ty cơ bản đã đạt được mục tiêu cạnh tranh nhằm thu hút đội ngũ nhân viên cĩ năng lực và mục tiêu chi phí của cơng ty.
- Tạo niềm tin cho nhân viên trong cơng ty, dù là đối tượng nào đều cảm thấy rất yên tâm cĩ được việc làm ổn định tai cơng ty, đặc biệt là đối tượng kỹ sư,
tuyệt đối, kết quả này đã nĩi lên được mối quan hệ tốt đẹp, sự tin tưởng, yên tâm gắn bĩ lâu dài giữa nhân viên và cơng ty.
3.2.5. iải pháp đ i với ộ máy tổ ch c
3.2.5.1. Cơ sở của giải pháp
- Để phù hợp với yêu cầu phát triển trong giai đoạn hiện nay, theo đề xuất cơng ty nên chuyển sang cơ cấu tổ chức ma trận. Đây là mơ hình rất hấp dẫn hiện nay, về nhân lực luân chuyển linh hoạt, ít tốn kém vì các ban quản lý cố thể trao đổi nhân sự qua lại khi cần thiết. Cơ cấu này địi hỏi các nhà quản trị phải cĩ một tầm ảnh hưởng rất lớn, chính vì vậy bộ phận quản trị nguồn nhân lực là rất cần thiết cho cơng ty, giúp điều tiết nhân sự giữa các bộ phận với nhau.
Hạn chế:
- Chưa phát huy hết khả năng quản lý lao động, tuy cùng là một bộ phận cấu thành của hệ thơng quản trị sản xuất kinh doanh trong cơng ty nhưng chưa đồng bộ, nên hiệu quả của cơng tác này chưa cao,
- Cơng ty cần đồng thời tiến hành cải cách nhiều hoạt động khác như đẩy mạnh việc cho thuê máy mĩc thiết bị, quản lý chặt chẽ kho bãi, thời gian làm việc của cán bộ cơng nhân viên.
- Vì mặt bằng cơng ty chưa ổn định nên điều kiện phịng làm việc cịn hạn chế, đơi khi phải điều chuyển gây ảnh hưởng đến hiệu quả cơng việc.
3.2.5.2. Điều kiện thực hiện giải pháp
- Tiếp tục ứng dụng Cơng nghệ thơng tin vào cơng tác quản lý: Quản lý giám sát thi cơng bằng điện thoại di dộng, hình chụp vị trí thi cơng cĩ tọa độ GPS; Xây dựng và hồn chỉnh hệ thống phần mềm sử dụng liên thơng các cơng tác của các phịng ban trong cơng ty; hồn chỉnh hệ thống đọc số - thu tiền bằng điện thoại di động; cập nhật đầy đủ các cơng trình cấp nước, đồng hồ nước,