Bên cạnh những kết quả đã đạt đƣợc trong công tác quản trị nguồn nhân lực, Công ty vẫn còn một số hạn chế, cần nghiên cứu cụ thể để đƣa ra biện pháp xử lý trên cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, cụ thể là:
Một là: Mặc dù công tác lập kế hoạch tuyển dụng đƣợc tiến hành hàng năm, tuy nhiên mặt tốt ở đây chủ yếu là lý thuyết, vì thực tế nhân lực nhiều lúc còn tuyển dụng ồ ạt, chƣa quan tâm nhiều đến chất lƣợng. Kế hoạch nhân sự cũng chỉ tập trung vào nhân sự sẵn có của Công ty, chƣa có định hƣớng rõ ràng cho nên việc tìm trên thị trƣờng làm việc bên ngoài nên số lƣợng và chất lƣợng còn hạn chế. Mặt khác do đặc thù các xƣởng may đều nằm trong khu vực nông thôn niên tuy đã có kế hoạch tuyển dụng nhƣng chƣa có những nhận định về sự biến đổi lao động tại các vùng nông thôn, nhất là vào những vụ sản xuất nông nghiệp để có kế hoạch tuyển dụng kịp thời khi bị thiếu nguồn lao động.
Hai là: Chƣa xây dựng đƣợc hệ thống các bản phân tích công việc đầy đủ và chi tiết nên việc ứng dụng còn hạn chế. Công tác phân tích công việc mới chú trọng vào các yêu cầu đối với công nhân may, còn đối với các vị trí khác chƣa đƣợc quan tâm, đầu tƣ tƣơng xứng để có thể xây dựng đƣợc đội ngũ lao động có chất lƣợng phục vụ hoạt động của Công ty.
Ba là: Công ty đã từng có quy trình tuyển dụng, nhƣng sau đó đã không liên tục cập nhật, sửa đổi nên đến nay đã không có quy trình chuẩn, định hƣớng tuyển dụng chƣa rõ ràng, thể hiện ở cả nhân lực cấp quản lý lẫn nhân lực cấp nhân viên. Đối với nhân lực cấp quản lý quá trình tuyển dụng ồ ạt, cán bộ mới không phát huy đƣợc ƣu điểm so với cán bộ đang có sẵn trong hệ thống, dần dần nghỉ việc hoặc bị cho nghỉ việc. Sau đó Công ty tập trung sử dụng nhân lực sẵn có, nhƣng chế độ chƣa cao nên nhiều cán bộ chủ chốt đã xin nghỉ việc dẫn
đến thiếu hụt nhân lực, việc tuyển mới và giữ chân nhân lực chất lƣợng làm chƣa tốt. Trong một số giai đoạn do yêu cầu phát triển của doanh nghiệp và áp lực của các đơn hàng dẫn đến việc tuyển dụng ồ ạt, không theo quy trình quy định, dẫn đến chất lƣơng nguồn nhân lực bị ảnh hƣởng.
Bốn là, Hệ thống đánh giá năng lực theo chỉ số KPI chƣa đo lƣờng, chƣa có độ tin cậy cao, thiếu phù hợp, sát thực với yêu cầu năng lực của nhân lực, bản thân những ngƣời đánh giá vẫn chƣa đƣợc đào tạo đầy đủ các kỹ năng để đánh giá, thƣờng thiếu thông tin, thiên về cảm tính trong việc đƣa ra kết quả đánh giá. Nội dung kiểm tra giám sát công tác quản trị nguồn nhân lực còn chƣa chặt chẽ, còn phó mặc cho cán bộ quản lý cấp dƣới, đôi khi chƣa thực hiện theo kế hoạch đề ra, dẫn đến trƣờng hợp có thời gian thiếu nhân lực lao động, nhất là lao động trực tiếp, lao động mang tính chất thời vụ.
Năm là, Chính sách lƣơng, thƣởng, đãi ngộ và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động không rõ ràng trong việc đánh giá và xếp hệ số lƣơng cho từng lao động mang tính chất định tính hơn là định lƣợng. Mặt khác do lao động đa phần là lao động trực tiếp, và lao động mang tính thời vụ, do vậy việc chăm lo đến đời sống ngƣời lao động chƣa tƣơng xứng với tính chất lao động của công ty, do đó chƣa tạo đƣợc sự kế nối giữa các lao động với tổ chức. Mặt khác vẫn có trƣờng hợp cán bộ tâm huyết, nhƣng tổ chức chƣa động viên kịp thời, dẫn đến khi có cơ hội những lao động này liền thuyên chuyển sang công ty khác dẫn đến hiện tƣợng “chảy máu chất xám”. Đây là hạn chế cần khắc phục.
Nguyên nhân của những mặt còn tồn tại
Những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty là xuất phát những nguyên nhân sau:
Thứ nhất, Chi phí tài chính phục vụ cho việc phân tích công việc hạn chế, Cán bộ quản lý chƣa thấy đƣợc tầm quan trọng của việc phân tích công việc. Trinhg độ của cán bộ quản lý cấp trƣởng các dây chuyền sản xuất, và trình độ
của ngƣời lao động còn thấp.
Thứ hai, Chính sách tuyển dụng còn hạn chế chƣa thực sự hấp dẫn nhân lực muốn gắn bó và nhân tài. Nguồn tuyển dụng nhân lực chủ yếu là lao động trực tiếp làm việc tại công trƣờng theo dự án. Do tính chất công việc theo mùa vụ nên hầu hết là phải tuyển mới khi phát sinh dự án mới, nguyên nhân là những lao động này không tham gia bảo hiểm xã hội nên họ không gắn bó lâu dài với Công ty.
Quy trình tuyển dụng chƣa rõ ràng, hợp lý công khai mà chủ yếu là thông qua quen biết “ngƣời nhà” giới thiệu dẫn đến việc không công bằng, bỏ lỡ nhân tài, không đảm bảo đƣợc công việc.
Thứ ba, hệ thống đánh giá năng lực theo chỉ số KPI còn quá sơ sài, chƣa hoàn chỉnh đồng bộ. Chƣa coi trọng việc đánh giá và nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty, mục tiêu đánh giá mờ nhạt không rõ ràng, cụ thể, thiên về định tính hơn là định lƣợng.
Thứ tư, Chế độ lƣơng, thƣởng, thăng cấp tuy đã thực hiện, tuy nhiên chƣa tạo đƣợc sức hút đối với ngƣời lao động trong bối cảnh nguồn nhân lực dệt may luôn bị lôi k o bới các doanh nghiệp trong ngành, cũng nhƣ nhu cầu lao động của xã hội.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Trên cơ sở giới hạn nghiên cứu của đề tài, khung lý thuyết nghiên cứu tại chƣơng 1, trong chƣơng này tác giả đi sâu vào việc nghiên cứu đánh giá thực trang công tác quản trị nguồn nhân lực của công tycổ phần may Sông Hồng, mà cụ thể là nội dung: Phân tích công việc, tuyển dụng, đánh giá kết quả thực hiện công việc và năng lực làm việc, chính sách đãi ngộ và tạo động lực làm việc cho nhân sự của công ty. Trong chƣơng này đã chỉ rõ những kết quả đã đạt đƣợc và những tồn tại, hạn chế cần khắc phục trong các nội dung quản trị nguồn nhân lực. Việc phân tích, đánh giá thực trạng trong Chƣơng 3 là cơ sở để tác giả đề ra những giải pháp phù hợp đối với quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may Sông Hồng trong chƣơng 4 của luận văn.
CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY
CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG 4.1. Định hƣớng phát triển của công ty
4.1.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
Theo chiến lƣợc phát triển của công ty sẽ phát triển để trở thành nhà cung cấp sản phẩm dệt may thời trang lớn và có uy tín trong chuỗi cung ứng hàng dệt may tren toàn cầu. Không ngừng tìm tòi định hƣớng phát triển chiến lƣợc để phù hợp với xu thế cung cung ứng hàng dệt may thời trang trên thế giới và đầu tƣ để bắt kịp và trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành dệt mau của cả nƣớc.
Mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp: Phát triển doanh nghiệp theo hƣớng hiện đại. Lấy chất lƣợng sản phẩm, sự yêu thích của khách hàng làm thƣớc đo cho sự phát triển của doanh nghiệp. Tùng bƣớc hiện đại hóa doanh nghiệp, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, quan tâm đến nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, nâng cao hiệu quả sản xuất, từng bƣớc nâng cao đời sống cho ngƣời lao động, cùng với các doanh nghiệp và tổ chức phát triển cộng đồng, xây dựng đất nƣớc Việt Nam giàu mạnh.
Tiếp tục đầu tƣ chiều sâu, đầu tƣ mở rộng sản xuất, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ trong các công trình phấn đấu để trở thành một Công ty hàng đầu về sản phẩm dệt may trong nƣớc và khu vực. Từng bƣớc đầu tƣ ứng dụng thành tựu của CMCN 4.0 trong ngành dệt may. Cụ thể, đầu tƣ từng phần thiết bị sử dụng công nghệ số ở những khâu đơn giản, có tính lặp lại cao cho sản xuất các sản phẩm phức tạp, tính thời trang cao. Song song với đó cần đầu tƣ nền tảng công nghệ thông tin, phần mềm quản lý nhà máy, tiến tới xây dựng nhà máy thông minh.
4.1.2. Định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty thời gian tới
Từ thực tế công tác quản trị nguồn nhân lực trong thời gian quan còn một số điểm tồ tại đó là: Kế hoạch nhân chƣa có định hƣớng rõ ràng để ổn định nguồn nhân lực, số lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực còn hạn chế, biến động nhân lực lớn, nhất vào vụ sản xuất nông nghiệp. Công tác phân tích công việc mới chú trọng vào các yêu cầu đối với công nhân may, còn đối với các vị trí khác chƣa đƣợc quan tâm, đầu tƣ tƣơng xứng. Quy trình tuyển dụng, nhƣng sau đó đã không liên tục cập nhật, sửa đổi nên đến nay đã không có quy trình chuẩn, định hƣớng tuyển dụng chƣa rõ ràng, thể hiện ở cả nhân lực cấp quản lý lẫn nhân lực cấp nhân viên. Hệ thống đánh giá năng lực theo chỉ số KPI chƣa đo lƣờng, chƣa có độ tin cậy cao, thiếu phù hợp, sát thực với yêu cầu năng lực của nhân lực. Chính sách lƣơng, thƣởng, đãi ngộ và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tuy đã đƣợc quan tâm tuy nhiên chƣa thực sự tạo đƣợc động lực đối với ngƣời lao động dẫn đến hiện tƣợng “chảy máu chất xám”.
Trên cơ sở phƣơng hƣớng phát triển, thực tiễn vầ nhân lực của Công ty May Sông Hồng, nhằm đáp ứng nhu cầu đổi mới, xây dựng và phát triển hội nhập quốc tế, trong những năm tới cần xác định phƣơng hƣớng quản trị nguồn nhân lực nhƣ sau:
Thứ nhất: Ban Lãnh đạo Công ty cần có nhận thức sâu sắc về vai trò của nguồn nhân lực trong phát triển kinh tế. Từ đó có những chiến lƣợc, kế hoạch cụ thể với từng thời kỳ để duy trì và khai thác tối đa tiềm năng sáng tạo của nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp.
Thứ hai: Coi xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực cần đƣợc thực hiện song song với chiến lƣợc kinh doanh, gắn chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực với phƣơng hƣớng phát triển của Công ty trong thời gian ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
nhân lực, chủ động trong tuyển dụng, dần nâng cao tỷ lệ nguồn nhân lực qua đào tạo, có trình độ, kỹ thuật để có thể tiếp cận với tiến bộ công nghiệp may mặc trong xu thế cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt và sự phát triển của công nghệ trong cuộc cách mạng 4.0. Tăng cƣờng hiệu quả của tổ chức, bộ máy, hạn chế những khâu trung gian, tập trung vào đội ngũ trực tiếp sản xuất, kinh doanh.
Thứ 4: Tiếp tục nghiên cứu để có chính sách lƣơng, thƣởng phù hợp với ngƣời lao động tỏng giai đoạn hiện nay. Tạo điều kiện để ngƣời lao động yên tâm công tác, gắn kết với Công ty, làm ổn định số lƣợng lao động, hạn chế lao động theo mùa, vụ, chuyên nghiệp hóa công nhân may. Đảm bảo tốt quyền lợi, chế độ cho ngƣời lao động khi gắn bó lâu dài với Công ty.
Thứ 5: Với truyền thống của Công ty May Sông Hồng, tiếp tục phát huy những kết quả đã đạt đƣợc, từng bƣớc xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong Công ty, tạo niềm tin trong công đồng, sự tự hào của ngƣời lao động.
4.2. Giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may Sông Hồng
4.2.1. Đổi mới công tác lập kế hoạch
Từ thực trạng công tác lập kế hoạch của Công ty trong giai đoạn 2015- 2018, Công ty cần phải đổi mới công tác lập kế hoạch, nhất là khâu thực thi và triển khai nội dung kế hoạch theo những công việc đã đề ra, cụ thể nhƣ sau:
Bước 1: Xây dựng chiến lƣợc phát triển của Công ty: Chiến lƣợc phát triển của Công ty phải đƣợc xây dựng một cách khoa học, trên cơ sở thực tế ngành nghề sản xuất của Công ty, có những dự báo sát thực tế về triển vọng, nguy cơ, thách thức đối với lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng chiến lƣợc cần xác định rõ hơn lĩnh vực trọng tâm, lĩnh vực mũi nhọn, lĩnh vực đầu tƣ ngắn hạn, lĩnh vực đầu tƣ dài hạn. Từ đó có chiến
lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp.
Bước 2: Xây dựng kế hoạch cụ thể cho từng nội dung trong chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của Công ty bao gồm kế hoạch về công tác tuyển dụng, kế hoạch công tác đào tạo, bồi dƣỡng, kế hoạch về công tác quy hoạch, phát triển nhân lực, kế hoạch tài chính cho phát triển nhân lực. Trong các kế hoạch cần xác định rõ nội dung bằng các công việc cụ thể, phân công công việc cụ thể, định rõ thời gian thực hiện cho mỗi công đoạn, giai đoạn trong mỗi kế hoạch.
Bước 3: Tổ chức triển khai kế hoạch. Trong quá trình triển khai kế
hoạch cần phân công công việc cụ thể cho mỗi tổ chức, thành viên, nghiêm túc thực hiện theo các nội dung đã đề ra. Nếu có những vấn đề nảy sinh trong quá trình triển khai, tổ chức thực hiện cần có những trao đổi với lãnh đạo Công ty để xử lý kịp thời, nhằm thực hiện hiệu quả nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Bước 4: Tăng cƣờng công tác kiểm tra giám sát trong quá trình tổ chức thực hiện nội dung kế hoạch trên các phƣơng diện nội dung, thời gian, tiến độ sự phân công trách nhiệm trong công ty để có biện pháp kịp thời phát hiện, nhắc nhở, xử lý các tổ chức, cá nhân thực hiện không theo nội dung kế hoạch.
Đây là giải pháp quan trọng của Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc và cần thực hiện ngay để triển khai trong toàn hệ thống của Công ty. Mà cụ thể là cần xác lập lại mục tiêu, xây dựng đƣợc kế hoạch, nên chƣơng trình thật cụ thể, chi tiết và khoa học trên cơ sở những lý thuyết quản trị hiện đại.
4.2.2. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn phân tích công việc
Tại Chƣơng 3 của luận văn đã chỉ rõ cho thấy hiện nay hệ thống tiêu chuẩn phân tích công việc còn một số hạn chế đó là chƣa xây dựng đƣợc hệ thống các bản phân tích công việc đầy đủ và chi tiết nên việc ứng dụng còn hạn chế. Công tác phân tích công việc mới chú trọng vào các yêu cầu đối với công nhân may, còn đối với các vị trí khác chƣa đƣợc quan tâm, đầu tƣ tƣơng xứng
để có thể xây dựng đƣợc đội ngũ lao động có chất lƣợng phục vụ hoạt động của Công ty.
Để xây dựng đƣợc hệ thống tiêu chuẩn của toàn Công ty trƣớc tiên lãnh đạo doanh nghiệp phải thống nhất trong chỉ đạo, giao cho phòng Nhân sự trực tiếp là đơn vị xây dựng hệ thống tiêu chuẩnphân tích công việc đối với mỗi vị trí công việc. Trên cơ sở nghiên cứu về phân tích công việc, tác giả đề xuất quy trình phân tích công việc tại Công ty cổ phần May Sông Hồng nhƣ sau:
Bảng 4.1. Quy trình phân tích công việc
Bƣớc Công việc Chủ trì Ghi chú
1. Làm rõ yêu cầu phân tích công việc và triển khai Xác định, đề xuất nội dung cần phân tích công việc Các phòng/ban/phân xƣởng Phiếu đề xuất phân tích công việc
Tiếp nhận, xác minh, xem x t nghiên cứu các nội dung phân tích công việc và đề xuất và kế hoạch trình lãnh đạo công ty Phòng Nhân sự Phiếu đề xuất phân tích công việc Thẩm định bản đề xuất phân tích công việc và trình Tổng giám đốc Phòng Nhân sự Phiếu đề xuất đƣợc thẩm định và trình Tổng giám đốc
Phê duyệt và chỉ đạo triển khai phân tích công việc
Tổng giám đốc công ty 2. Chuẩn bị phân tích công việc Lập kế hoạch phân tích công việc chi tiết từng công việc cụ thể
Các phòng/ban Bản kế hoạch phân tích công việc dự thảo Tổng hợp, xem x t, thẩm định bản kế hoạch phân tích công việc Phòng Nhân sự Bản kế hoạch phân tích công việc đƣợc thẩm định
Phê duyệt bản kế hoạch
phân tích công việc Phòng Nhân sự
Bản kế hoạch phân tích công việc đƣợc thống nhất các đơn vị 3. Phân tích Trao đổi lấy ý kiến các Phòng Nhân sự Bản mô tả công