hoạt động sản xuất kinh doanh, không ngừng nâng cao thị phần trong nƣớc, từng bƣớc vƣơn ra thị trƣờng quốc tế. Số lƣợng việc làm thƣờng xuyên duy trì trên 11000 lao động, số lƣợng lao động có việc làm thƣờng xuyên trên 90%, thu nhập bình quân đầu ngƣời tăng năm 2018 so với năm 2014 tăng 2,7%. Đây là kết quả đáng ghi nhận trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty trong giai đoạn vừa qua. Từ việc ổn định về tổ chức, ổn định về công việc và thu nhập cho ngƣời lao động. Giai đoạn 2014-2018 ngƣời lao động đã yên tâm công tác, gắn bó với công ty, tỷ lệ bỏ việc chiếm tỷ lệ thấp, theo điều tra của tác giả đến 90% số ngƣời đƣợc hỏi đều có nguyện vọng gắn kết với Công ty lâu dài và hài lòng với chế độ của Công ty đối với ngƣời lao động.
3.3. Đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may Sông Hồng. may Sông Hồng.
3.3.1. Kết quả đạt được
Công tác chỉ đạo: Với quan điểm đề cao vai trò của NNL trong quá
trình phát triển sản xuất kinh doanh, Công ty đã có những đầu tƣ, quan tâm nhất định tới công tác nâng cao chất lƣợng NNL. Điều đó đã tác động trực tiếp đến nhận thức của ngƣời lao động, ngƣời lao động thấy đƣợc sự quan tâm của Công ty, hiểu đƣợc vai trò trách nhiệm của mình đối với công việc từđó tích cực lao động, sáng tạo và học tập. Cùng với đó, hệ thống các văn bản, quy chế, nội quy về quản trị nguồn nhân lực nhƣ: Nội quy lao động, quy chế tuyển dụng, quy chế lƣơng thƣởng, quy chế đào tạo, đang dần đƣợc hoàn thiện, góp phần hỗ trợ cho công tác nâng cao chất lƣợng NNL.
Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực: Công ty đã vạch ra đƣợc các kế hoạch tuyển dụng phù hợp với yêu cầu làm việc của Công ty, đã lập kế hoạch
nhân sự cho từng đơn vị, từng giai đoạn phát triển của Công ty, chủ động giao cho các xƣởng may lập kế hoạch trong công tác quản trị nhân sự trên cơ sở thống nhất và đƣợc sự đồng ý của Ban Giám đốc.
Phân tích công việc: Giúp Công ty quản lý và lựa chọn đúng ngƣời cho các vị trí làm việc, làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lƣơng và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc. Việc phân tích công việc và yêu cầu của công việc đã là cơ sở trong công tác tuyển dụng, bố trí nhân lực tại Công ty trong giai đoạn vừa qua.
Hoạt động tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng đƣợc xây dựng tƣơng đối
đầy đủ, bám sát kế hoạch hoạt động của Công ty. Các bƣớc trong tuyển dụng đƣợc phân định rõ ràng, quy định rõ trách nhiệm, nhiệm vụ của từng phòng ban, cá nhân nên không gây nên sự chồng ch o, quy trình đƣợcthực hiện một cách thống nhất. Nguồn tuyển dụng của Công ty đã có sự linh hoạt: cả trong và ngoài Công ty. Việc làm đó vừa tạo đƣợc động lực phấn đấu cho CBCNV trong Công ty, vừa tuyển dụng thêm đƣợc những lao độn ggiỏi từ bên ngoài lại quảng bá đƣợc hình ảnh của mình rộng rãi hơn, tạo nên uy tín đối với đối tác.
Đánh giá thực hiện công việc và năng lực làm việc của lao động: Đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc và năng lực của từng CBCNV, làm cơ sở tính lƣơng, thƣởng cho ngƣời lao động. Trong giai đoạn 2015-2018 Công ty đã áp dụng các biện pháp hiện đại đánh giá hiệu quả công việc và năng lực làm việc của ngƣời lao động thông qua một số chỉ số trong đánh giá KPI để làm căn cứ cho việc xếp lƣơng, thƣởng hàng năm đối với ngƣời lao động.
Chính sách lương, thưởng, đãi ngộ và tạo động lực làm việc cho người
lao động: Công ty đã xây dựng cơ chế chính sách về tiền lƣơng và các quy
nhiệm vụ trọng tâm đƣợc Công ty chú trọng. Quy chế phân phối tiền lƣơng luôn đƣợc cải tiến, sửa đổi bổ sung để phù hợp với từng giai đoạn.
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những kết quả đã đạt đƣợc trong công tác quản trị nguồn nhân lực, Công ty vẫn còn một số hạn chế, cần nghiên cứu cụ thể để đƣa ra biện pháp xử lý trên cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, cụ thể là:
Một là: Mặc dù công tác lập kế hoạch tuyển dụng đƣợc tiến hành hàng năm, tuy nhiên mặt tốt ở đây chủ yếu là lý thuyết, vì thực tế nhân lực nhiều lúc còn tuyển dụng ồ ạt, chƣa quan tâm nhiều đến chất lƣợng. Kế hoạch nhân sự cũng chỉ tập trung vào nhân sự sẵn có của Công ty, chƣa có định hƣớng rõ ràng cho nên việc tìm trên thị trƣờng làm việc bên ngoài nên số lƣợng và chất lƣợng còn hạn chế. Mặt khác do đặc thù các xƣởng may đều nằm trong khu vực nông thôn niên tuy đã có kế hoạch tuyển dụng nhƣng chƣa có những nhận định về sự biến đổi lao động tại các vùng nông thôn, nhất là vào những vụ sản xuất nông nghiệp để có kế hoạch tuyển dụng kịp thời khi bị thiếu nguồn lao động.
Hai là: Chƣa xây dựng đƣợc hệ thống các bản phân tích công việc đầy đủ và chi tiết nên việc ứng dụng còn hạn chế. Công tác phân tích công việc mới chú trọng vào các yêu cầu đối với công nhân may, còn đối với các vị trí khác chƣa đƣợc quan tâm, đầu tƣ tƣơng xứng để có thể xây dựng đƣợc đội ngũ lao động có chất lƣợng phục vụ hoạt động của Công ty.
Ba là: Công ty đã từng có quy trình tuyển dụng, nhƣng sau đó đã không liên tục cập nhật, sửa đổi nên đến nay đã không có quy trình chuẩn, định hƣớng tuyển dụng chƣa rõ ràng, thể hiện ở cả nhân lực cấp quản lý lẫn nhân lực cấp nhân viên. Đối với nhân lực cấp quản lý quá trình tuyển dụng ồ ạt, cán bộ mới không phát huy đƣợc ƣu điểm so với cán bộ đang có sẵn trong hệ thống, dần dần nghỉ việc hoặc bị cho nghỉ việc. Sau đó Công ty tập trung sử dụng nhân lực sẵn có, nhƣng chế độ chƣa cao nên nhiều cán bộ chủ chốt đã xin nghỉ việc dẫn
đến thiếu hụt nhân lực, việc tuyển mới và giữ chân nhân lực chất lƣợng làm chƣa tốt. Trong một số giai đoạn do yêu cầu phát triển của doanh nghiệp và áp lực của các đơn hàng dẫn đến việc tuyển dụng ồ ạt, không theo quy trình quy định, dẫn đến chất lƣơng nguồn nhân lực bị ảnh hƣởng.
Bốn là, Hệ thống đánh giá năng lực theo chỉ số KPI chƣa đo lƣờng, chƣa có độ tin cậy cao, thiếu phù hợp, sát thực với yêu cầu năng lực của nhân lực, bản thân những ngƣời đánh giá vẫn chƣa đƣợc đào tạo đầy đủ các kỹ năng để đánh giá, thƣờng thiếu thông tin, thiên về cảm tính trong việc đƣa ra kết quả đánh giá. Nội dung kiểm tra giám sát công tác quản trị nguồn nhân lực còn chƣa chặt chẽ, còn phó mặc cho cán bộ quản lý cấp dƣới, đôi khi chƣa thực hiện theo kế hoạch đề ra, dẫn đến trƣờng hợp có thời gian thiếu nhân lực lao động, nhất là lao động trực tiếp, lao động mang tính chất thời vụ.
Năm là, Chính sách lƣơng, thƣởng, đãi ngộ và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động không rõ ràng trong việc đánh giá và xếp hệ số lƣơng cho từng lao động mang tính chất định tính hơn là định lƣợng. Mặt khác do lao động đa phần là lao động trực tiếp, và lao động mang tính thời vụ, do vậy việc chăm lo đến đời sống ngƣời lao động chƣa tƣơng xứng với tính chất lao động của công ty, do đó chƣa tạo đƣợc sự kế nối giữa các lao động với tổ chức. Mặt khác vẫn có trƣờng hợp cán bộ tâm huyết, nhƣng tổ chức chƣa động viên kịp thời, dẫn đến khi có cơ hội những lao động này liền thuyên chuyển sang công ty khác dẫn đến hiện tƣợng “chảy máu chất xám”. Đây là hạn chế cần khắc phục.
Nguyên nhân của những mặt còn tồn tại
Những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty là xuất phát những nguyên nhân sau:
Thứ nhất, Chi phí tài chính phục vụ cho việc phân tích công việc hạn chế, Cán bộ quản lý chƣa thấy đƣợc tầm quan trọng của việc phân tích công việc. Trinhg độ của cán bộ quản lý cấp trƣởng các dây chuyền sản xuất, và trình độ
của ngƣời lao động còn thấp.
Thứ hai, Chính sách tuyển dụng còn hạn chế chƣa thực sự hấp dẫn nhân lực muốn gắn bó và nhân tài. Nguồn tuyển dụng nhân lực chủ yếu là lao động trực tiếp làm việc tại công trƣờng theo dự án. Do tính chất công việc theo mùa vụ nên hầu hết là phải tuyển mới khi phát sinh dự án mới, nguyên nhân là những lao động này không tham gia bảo hiểm xã hội nên họ không gắn bó lâu dài với Công ty.
Quy trình tuyển dụng chƣa rõ ràng, hợp lý công khai mà chủ yếu là thông qua quen biết “ngƣời nhà” giới thiệu dẫn đến việc không công bằng, bỏ lỡ nhân tài, không đảm bảo đƣợc công việc.
Thứ ba, hệ thống đánh giá năng lực theo chỉ số KPI còn quá sơ sài, chƣa hoàn chỉnh đồng bộ. Chƣa coi trọng việc đánh giá và nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty, mục tiêu đánh giá mờ nhạt không rõ ràng, cụ thể, thiên về định tính hơn là định lƣợng.
Thứ tư, Chế độ lƣơng, thƣởng, thăng cấp tuy đã thực hiện, tuy nhiên chƣa tạo đƣợc sức hút đối với ngƣời lao động trong bối cảnh nguồn nhân lực dệt may luôn bị lôi k o bới các doanh nghiệp trong ngành, cũng nhƣ nhu cầu lao động của xã hội.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Trên cơ sở giới hạn nghiên cứu của đề tài, khung lý thuyết nghiên cứu tại chƣơng 1, trong chƣơng này tác giả đi sâu vào việc nghiên cứu đánh giá thực trang công tác quản trị nguồn nhân lực của công tycổ phần may Sông Hồng, mà cụ thể là nội dung: Phân tích công việc, tuyển dụng, đánh giá kết quả thực hiện công việc và năng lực làm việc, chính sách đãi ngộ và tạo động lực làm việc cho nhân sự của công ty. Trong chƣơng này đã chỉ rõ những kết quả đã đạt đƣợc và những tồn tại, hạn chế cần khắc phục trong các nội dung quản trị nguồn nhân lực. Việc phân tích, đánh giá thực trạng trong Chƣơng 3 là cơ sở để tác giả đề ra những giải pháp phù hợp đối với quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may Sông Hồng trong chƣơng 4 của luận văn.
CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY
CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG 4.1. Định hƣớng phát triển của công ty
4.1.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
Theo chiến lƣợc phát triển của công ty sẽ phát triển để trở thành nhà cung cấp sản phẩm dệt may thời trang lớn và có uy tín trong chuỗi cung ứng hàng dệt may tren toàn cầu. Không ngừng tìm tòi định hƣớng phát triển chiến lƣợc để phù hợp với xu thế cung cung ứng hàng dệt may thời trang trên thế giới và đầu tƣ để bắt kịp và trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành dệt mau của cả nƣớc.
Mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp: Phát triển doanh nghiệp theo hƣớng hiện đại. Lấy chất lƣợng sản phẩm, sự yêu thích của khách hàng làm thƣớc đo cho sự phát triển của doanh nghiệp. Tùng bƣớc hiện đại hóa doanh nghiệp, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, quan tâm đến nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, nâng cao hiệu quả sản xuất, từng bƣớc nâng cao đời sống cho ngƣời lao động, cùng với các doanh nghiệp và tổ chức phát triển cộng đồng, xây dựng đất nƣớc Việt Nam giàu mạnh.
Tiếp tục đầu tƣ chiều sâu, đầu tƣ mở rộng sản xuất, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ trong các công trình phấn đấu để trở thành một Công ty hàng đầu về sản phẩm dệt may trong nƣớc và khu vực. Từng bƣớc đầu tƣ ứng dụng thành tựu của CMCN 4.0 trong ngành dệt may. Cụ thể, đầu tƣ từng phần thiết bị sử dụng công nghệ số ở những khâu đơn giản, có tính lặp lại cao cho sản xuất các sản phẩm phức tạp, tính thời trang cao. Song song với đó cần đầu tƣ nền tảng công nghệ thông tin, phần mềm quản lý nhà máy, tiến tới xây dựng nhà máy thông minh.
4.1.2. Định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty thời gian tới
Từ thực tế công tác quản trị nguồn nhân lực trong thời gian quan còn một số điểm tồ tại đó là: Kế hoạch nhân chƣa có định hƣớng rõ ràng để ổn định nguồn nhân lực, số lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực còn hạn chế, biến động nhân lực lớn, nhất vào vụ sản xuất nông nghiệp. Công tác phân tích công việc mới chú trọng vào các yêu cầu đối với công nhân may, còn đối với các vị trí khác chƣa đƣợc quan tâm, đầu tƣ tƣơng xứng. Quy trình tuyển dụng, nhƣng sau đó đã không liên tục cập nhật, sửa đổi nên đến nay đã không có quy trình chuẩn, định hƣớng tuyển dụng chƣa rõ ràng, thể hiện ở cả nhân lực cấp quản lý lẫn nhân lực cấp nhân viên. Hệ thống đánh giá năng lực theo chỉ số KPI chƣa đo lƣờng, chƣa có độ tin cậy cao, thiếu phù hợp, sát thực với yêu cầu năng lực của nhân lực. Chính sách lƣơng, thƣởng, đãi ngộ và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tuy đã đƣợc quan tâm tuy nhiên chƣa thực sự tạo đƣợc động lực đối với ngƣời lao động dẫn đến hiện tƣợng “chảy máu chất xám”.
Trên cơ sở phƣơng hƣớng phát triển, thực tiễn vầ nhân lực của Công ty May Sông Hồng, nhằm đáp ứng nhu cầu đổi mới, xây dựng và phát triển hội nhập quốc tế, trong những năm tới cần xác định phƣơng hƣớng quản trị nguồn nhân lực nhƣ sau:
Thứ nhất: Ban Lãnh đạo Công ty cần có nhận thức sâu sắc về vai trò của nguồn nhân lực trong phát triển kinh tế. Từ đó có những chiến lƣợc, kế hoạch cụ thể với từng thời kỳ để duy trì và khai thác tối đa tiềm năng sáng tạo của nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp.
Thứ hai: Coi xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực cần đƣợc thực hiện song song với chiến lƣợc kinh doanh, gắn chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực với phƣơng hƣớng phát triển của Công ty trong thời gian ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
nhân lực, chủ động trong tuyển dụng, dần nâng cao tỷ lệ nguồn nhân lực qua đào tạo, có trình độ, kỹ thuật để có thể tiếp cận với tiến bộ công nghiệp may mặc trong xu thế cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt và sự phát triển của công nghệ trong cuộc cách mạng 4.0. Tăng cƣờng hiệu quả của tổ chức, bộ máy, hạn chế những khâu trung gian, tập trung vào đội ngũ trực tiếp sản xuất, kinh doanh.
Thứ 4: Tiếp tục nghiên cứu để có chính sách lƣơng, thƣởng phù hợp với ngƣời lao động tỏng giai đoạn hiện nay. Tạo điều kiện để ngƣời lao động yên tâm công tác, gắn kết với Công ty, làm ổn định số lƣợng lao động, hạn chế lao động theo mùa, vụ, chuyên nghiệp hóa công nhân may. Đảm bảo tốt quyền lợi, chế độ cho ngƣời lao động khi gắn bó lâu dài với Công ty.
Thứ 5: Với truyền thống của Công ty May Sông Hồng, tiếp tục phát huy những kết quả đã đạt đƣợc, từng bƣớc xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong Công ty, tạo niềm tin trong công đồng, sự tự hào của ngƣời lao động.
4.2. Giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may Sông Hồng
4.2.1. Đổi mới công tác lập kế hoạch
Từ thực trạng công tác lập kế hoạch của Công ty trong giai đoạn 2015- 2018, Công ty cần phải đổi mới công tác lập kế hoạch, nhất là khâu thực thi và triển khai nội dung kế hoạch theo những công việc đã đề ra, cụ thể nhƣ sau:
Bước 1: Xây dựng chiến lƣợc phát triển của Công ty: Chiến lƣợc phát triển của Công ty phải đƣợc xây dựng một cách khoa học, trên cơ sở thực tế ngành nghề sản xuất của Công ty, có những dự báo sát thực tế về triển vọng,