Thuyết củng cố (đại diện chính là thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1957) dựa theo khái niệm về “quy luật tác động” cho rằng các hành vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại còn các hành vi tạo hậu quả không tốt sẽ ít lặp lại (Bartol & Martin, 1998).
Học thuyết của Skinner (1957) cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại. Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian
22
giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao.
Ứng dụng vào nghiên cứu, theo học thuyết này để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành tích, cố gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty. Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với những sai sót mang tính nhất thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi.
Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao động làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau:
Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi tiêu cực không nên phạm phải.
Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt.
Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng.
Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.
Tóm lại, các lý thuyết trên đã cung cấp cho ta một cái nhìn tổng quát về các yếu tố động viên người lao động. Theo Maslow (1943)nhà quản trị có thể động viên người lao động bằng cách thõa mãn các nhu cầu của họ từ thấp đến cao (nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện). Nhu cầu ở mức thấp phải được thõa mãn trước khi xuất hiện nhu cầu của người lao động ở mức cao hơn, theo ông một khi nhu cầu được thỏa mãn thì sẽ không c n tính động viên và khi ấy những nhu cầu tiếp theo sẽ tạo ra động lực kích thích hành vi người lao động. Khác với quan điểm về sự phát triển theo kiểu tuần tự các nhu cầu của Maslow (1943),
23
Alderfer (1969) cho rằng người lao động cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn nhiều nhu cầu chứ không phải chì một nhu cầu như quan điểm của Maslow (1943). Khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Khác với lý thuyết của Maslow (1943) và Alderfer (1969) được xây dựng trên cơ sở lý thuyết tâm lý học, lý thuyết của Herzberg (1959) được xây dựng dựa trên kết quả và phân tích điều tra thực tế của người lao động. Trên cơ sở khảo sát, Herzberg (1959) đã chia thành 2 mức độ: mức độ thứ nhất, người lao động làm việc một cách bình thường: nếu những biện pháp là nhân tố duy trì không được thỏa mãn, họ sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái. Nhân tố duy trì là thỏa mãn những nhu cầu bậc thấp; mức độ thứ hai, người lao động làm việc một cách hăng hái khi được động viên bằng những biện pháp gọi là nhân tố động viên: nếu không có, họ vẫn làm việc một cách bình thường. Nhân tố động viên là thỏa mãn những nhu cầu bậc cao và duy trì sự thỏa mãn. Việc động viên nhân viên đ i hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không chỉ chú trọng một nhóm nào cả. Phát triển một cách nhìn mới về nhu cầu của con người, McClelland (1985) cho rằng: con người có 3 nhu cầu cơ bản là nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực, nhu cầu liên minh. Sự thăng tiến và hiệu quả trong một tổ chức có tương quan chặt chẽ với nhu cầu quyền lực, qua đó sẽ tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn của người lao động. Ngoài các nhu cầu của người lao động được khám phá trên đây, lý thuyết kỳ vọng Vroom (1964) lại cho rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Tuy nhiên, phần thưởng này có thể mang đến cả hai mặt tích cực và tiêu cực. Thưởng sẽ là tích cực nếu nó động viên được người lao động và ngược lại sẽ là tiêu cực nếu như phần thưởng đó không động viên được người lao động. Bên cạnh đó, lý thuyết về sự công bằng của Adams (1963) cho rằng: người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận
24
được, ngoài ra họ c n so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác. Thuyết thiết lập mục tiêu của Locke (1960) cho rằng người lao động sẽ đã được thúc đẩy bởi mục tiêu rõ ràng và phản hồi thích hợp. Ông cũng cho rằng làm việc có mục tiêu sẽ giúp mang tới động lực giúp nhân viên đạt được mục tiêu đó và cải thiện hiệu suất làm việc. Mục tiêu đặt ra phải cụ thể, phù hợp, có tính thách thức, có cam kết thực hiện, nhân viên được tham gia đưa ra mục tiêu và cuối cùng là phản hồi kết quả thực hiện mục tiêu của nhân viên, việc phản hồi này cũng là một hình thức động viên để thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên. Cuối cùng là thuyết tăng cường tích cực của Skinner (1957), thuyết này cho rằng: hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ. Ngoài ra, trong một tổ chức, nhà quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Nhà quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể. Các lý thuyết này cung cấp cơ sở nền tảng cho việc phát triển các mô hình nghiên cứu, thảo luận kết quả và giải thích, ứng dụng trong thực tiễn về động viên nhằm giữ chân người lao động ở lại với tổ chức.