4. Kết quả thực tập theo đề tà
3.2. Một số biện pháp nhằm hồn thiện chiến lược Marketing – Mix tại cơng ty cổ
cổ phần SPM
3.2.1 Sản phẩm
3.2.1.1 Nghiên cứu các sản phẩm mới, nâng chất sản phẩm hiện hữu 3.2.1.1.1 Cơ sở của giải pháp
Việc nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới giúp cơng ty luơn cĩ những sản phẩm tiên phong đĩn đầu thị trường, Tuy nhiên việc nghiên cứu và tạo ra sản phẩm mới khơng phải việc dễ dàng. Cơng việc này địi hỏi cơng ty cần tập trung nhiều thời gian và cơng sức như việc nghiên cứu và tìm hiểu thị trường, nghiên cứu quy trình sản xuất mới… Tất cả những việc trên địi hỏi cơng ty cĩ đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm trong việc nghiên cứu sản xuất và tìm hiểu thị trường.
Thị trường sản phẩm luơn biến động và thay đổi đặc biệt trong lĩnh vực y tế,do đĩ càng địi hỏi chất lượng sản phẩm cơng ty phải cĩ sự thay đổi và cải tiến chất lượng liên tục mới cĩ thể đáp ứng nhu cầu thị trường. Tuy nhiên việc nâng cao chất lượng sản phẩm dẫn đến phát sinh chi phí sản xuất cao tạo khĩ khăn cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường.
3.2.1.1.2 Điều kiện thực hiện giải pháp
Để việc nghiên cứu và tạo ra các sản phẩm mới chất lượng cơng ty cần tập trung đầu tư dây chuyền trang thiết bị cho nhà máy sản xuất, tích cực áp dụng cơng nghệ mới vào nhà máy sản xuất.Ngồi ra cơng ty cần quan tâm đến yếu tố con người, bởi việc đầu tư máy mĩc thiết bị cĩ hiện đại đến đâu nhưng đội ngủ nhân viên khơng đáp ứng được yêu cầu. Chính vì thế cơng ty cần quan tâm đến việc bồi dưỡng và đào tạo đội ngũ nhân viên trong cơng ty như cử nhân viên ra nước ngồi tham gia học tập và tập huấn dài hạn tại các nước cĩ trình độ cao.Hơn nửa, cơng ty cĩ thể liên doanh liên kết với các tập đồn dược phẩm của nước ngồi để mua dây chuyền cơng nghệ mới giúp nâng cao chất lượng sản phẩm của cơng ty.
3.2.1.1.3 Kết quả đạt dược
Chính nhờ việc thực hiện những giải pháp trên, SPM lúc nào đưa ra được thị trường những sản phẩm mới liên tục gĩp phần đa dạng hơn nữa trong tập hợp sản phẩm của cơng ty. Ngồi ra việc áp dụng cơng nghệ mới giúp cho sản phẩm cơng
ứng tiêu chuẩn kiểm nghiệm khắc khe của Mỹ để cĩ thể thâm nhập vào thị trường Mỹ. Đây là thị trường đầy tiềm năng mà cơng ty đã chinh phục được.
3.2.2 Giá bán
3.2.2.1 Xây dựng chiến lược giá linh hoạt 3.2.2.1.1 Cơ sở của giải pháp
Ngày nay, giá cả khơng phải là yếu tố cạnh tranh hàng đầu nhưng vẫn luơn được xem trọng đặc biệt là ở những thị trường mà thu nhập của người dân cịn thấp như ở nước ta hiện nay. Vì vậy trong chính sách xây dựng giá bán, doanh nghiệp phải cĩ chính sách giá bán thích hợp để tạo cho sản phẩm cĩ chổ đứng vững chắc trên thị trường.Tuy nhiên, trong xây dựng chính sách giá doanh nghiệp cần chú ý những đặc điểm cơ bản sau: Giá bán cao hơn chi phí sản xuất, giá bán ra giúp thu hồi vốn nhanh…
Ngồi ra, doanh nghiệp cĩ thể đặt giá ở mức thấp để ngăn chặn cạnh tranh hay đặt giá bằng đối thủ cạnh tranh để giữ ổn định thị trường.
3.2.2.1.2 Điều kiện thực hiện giải pháp
Để làm được điều này cơng ty cần chú trọng đến hai vấn đề: giá kê khai và chính sách bán hàng cụ thể cho từng đối tượng.
Đối với giá kê khai: Hiện nay, việc kê khai giá được Cục Quản Lý Dược quản lý rất chặt chẽ, chính vì thế cơng ty cần rà sốt lại các khoản chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất và nghiên cứu sản phẩm để đưa vào chi phí sản xuất thuốc . Từ đĩ làm cơ sở cho việc kê khai lại các sản phẩm cĩ giá bán cịn thấp, giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong việc quyết định chính sách giá bán cho sau này.
Đối với việc xây dựng chính sách bán hàng cụ thể cho từng đối tượng: Để làm được điều này cơng ty cần xác định rõ từng đối tượng bán hàng cụ thể của mình. Đối với nhĩm khách hàng là các Bv cơng ty cần giữ đúng giá bán như giá kê khai, như vậy giá bán cơng ty ở mức cao nhất tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên kinh doanh chăm sĩc tốt hơn cho khách hàng của mình. Riêng đối với đối tượng khách hàng là các nhà thuốc, cơng ty cần giảm giá bán các sản phẩm xuống mức bằng hoặc thấp hơn các đối thủ cạnh tranh cùng loại, giúp cho các sản phẩm cơng ty cĩ thể cạnh tranh dễ dàng hơn.
3.2.2.1.3 Kết quả đạt được
Chính nhờ việc lãnh đạo cơng ty xây dựng giá bán linh hoạt như trên, hiện tại các sản phẩm của SPM cĩ mặt khắp 63 tỉnh thành trên tồn quốc. Tất cả các bệnh viện chuyên khoa, đa khoa và cả các trung tâm y tế dự phịng trên cả nước đều cĩ mặt các sản phẩm SPM trong đĩ. Gĩp phần khơng nhỏ trong việc chăm sĩc sức khỏe cho người dân.
3.2.3 Phân phối
3.2.3.1 Phát triển hệ thống phân phối theo chiều sâu
3.2.3.1.1 Cơ sở của giải pháp
Kênh phân phối là một nhĩm các tổ chức, cá nhân tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.Kênh phân phối tạo nên dịng chảy sản phẩm từ người sản xuất đến người mua cuối cùng, tất cả những tổ chức cá nhân tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh. Những thành viên nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng được gọi là các trung gian phân phối.
3.2.3.1.2 Điều kiện thực hiện giải pháp
Để hệ thống phân phối cơng ty phân bổ khắp 63 tỉnh thành cơng ty cần thực hiện giải pháp sau, hiện tại văn phịng đại diện cơng ty chỉ cĩ mặt tại 4 thành phố lớn: Hà Nội, Đà Nẵng, Tp.HCM, Cần Thơ. Riêng 59 tỉnh thành cịn lại chỉ dừng lại ở các đại lý phân phối thơng qua trung gian phân phối là các cơng ty Dược các tỉnh, chính vì thế dẫn đến hệ thống phân phối cơng ty chưa đi sâu vào các Bệnh viện, nhà thuốc và hiệu thuốc tại các tỉnh thành trên. Vì thế cơng ty cần tập trung nguồn lực, tuyển dụng nhân viên chính thức cơng ty, mở văn phịng đại diện tại các tỉnh thành cịn lại. Tuy nhiên cơng việc này địi hỏi tăng chi phí khá lớn cho cơng ty, để thực hiện việc này ta cần tiến hành từng bước. Trước mắt, tại các tỉnh thành gần nhau khoản 3 – 4 tỉnh ta mở thêm một văn phịng đại diện, rồi sau đĩ khi đã vào ổn định ta sẽ lần lượt mở tại các tỉnh thành cịn lại mỗi tỉnh đều cĩ một văn phịng đại diện của cơng ty.
3.2.3.1.3 Kết quả đạt được
thành đều cĩ văn phịng đại diện của cơng ty, các nhân viên tại đây là nhân viên chính thức của cơng ty nên sẽ làm việc hiệu quả hơn, tập trung cơng việc tốt hơn.Hơn thế nữa họ là nhân viên chính thức cơng ty, chúng ta dễ dàng kiểm sốt và định hướng làm việc cho họ tốt hơn so với các đại lý ủy quyền.
3.2.4 Chiêu thị
3.2.4.1 Tăng cường cơng tác chiêu thị
3.2.4.1.1 Cơ sở của giải pháp
Ngày nay, chiêu thị là một hoạt động khá quan trọng trong việc đưa các sản phẩm mới ra thị trường và duy trì doanh số cho những dịng sản phẩm đang bán chạy, thậm chí cĩ thể làm mới lại một dịng sản phẩm đang cĩ mặt trên thị trường.Chiêu thị là một chuỗi các hoạt động mà mục đích làm cho khách hàng nhớ đến thương hiệu, sản phẩm, làm cho khách hàng sử dụng và yêu thích sản phẩm của cơng ty.
Để chiến lược chiêu thị thành cơng thì doanh nghiệp phải thật sự hiểu được người tiêu dùng, và chương trình của cơng ty phải thật sự hấp dẫn với khách hàng nhưng với cơng ty thì chi phí thấp.
3.2.4.1.2 Điều kiện thực hiện giải pháp
Hiện tại chiến lược chiêu thị cơng ty chỉ dừng lại ở các buổi khám từ thiện hay tài trợ cho các chương trình, các chiến dịch trên chỉ nhằm quảng bá hình ảnh SPM chứ chưa giới thiệu chi tiết đến các sản phẩm của cơng ty.Chính vì thế dẫn đến hình ảnh SPM được mọi người biết đến tuy nhiên các sản phẩm cơng ty người tiêu dùng vẫn chưa nhận biết đến.Để làm được điều này cơng ty cần tập trung quảng cáo chi tiết các sản phẩm chủ lực của cơng ty hay các sản phẩm chiến lược của cơng ty thơng qua các kênh như: Báo chí, cho giới thiệu sản phẩm cơng ty trên các bảng điện tử tại các siêu thị hay các trung tâm thương mại lớn… Hơn nửa, cơng ty cần nên chú trọng vào khâu quảng cáo trên TV, đây là kênh chiêu thị đắt tuy nhiên hiệu quả của nĩ mang lại là rất lớn.Giúp cho mọi người cĩ thể nhận biết các sản phẩm của cơng ty dễ dàng hơn và sinh động hơn, dẫn đến người tiêu dùng sẽ quan tâm và sử dụng các sản phẩm của cơng ty nhiều hơn.
Nếu cơng ty quan tâm đúng mức trong cơng tác chiêu thị chắc chắn các sản phẩm của cơng ty sẽ được bán nhiều hơn nữa.Hiện tại, với chiến lược chiêu thị cơng ty khơng quá nhiều tuy nhiên doanh số cơng ty trong những năm gần đây liên tục tăng năm sau cao hơn năm trước.Vì vậy, khi cơng ty đầu tư đúng mức khơng chỉ gĩp phần năng cao hình ảnh SPM ra cơng chúng, mặc khác giúp cho các sản phẩm của cơng ty được quảng bá ra cơng chúng nhiều hơn nữa.
3.3. Một số kiến nghị khác
- Phát huy cơng suất nhà máy mới, cải tiến quy trình sản xuất nhằm nâng cao sản lượng, chất lượng, giảm giá thành để tăng tính cạnh tranh, lợi ích cao nhất cho khách hàng, cho Cổ đơng Cơng ty.
- Cơng ty cần thực hiện những nghiên cứu khách quan và khảo sát thực tế để nắm bắt những mong đợi của người tiêu dùng, làm cơ sở xây dựng chiến lược truyền thơng dài hạn với những thơng điệp thật sự thuyết phục. Hiện nay đối tượng mà các Doanh nghiệp Dược quan tâm là bệnh viện, nhà phân phối thuốc,…vì vậy, cần phải hiểu rõ về các nhĩm đối tượng mục tiêu trong xây dựng chiến lược, đề hình ảnh doanh nghiệp thể hiện theo kiều “Chăm sĩc sức khỏe” và bán sản phẩm theo “phong cách người dùng”.
Trong thời kỳ hiện nay sự hội nhập kinh tế tồn cầu của các quốc gia trên thế giới đang diễn ra mạnh mẽ. Như thế đĩ là một sân chơi bình đẳng rất lớn cho tất cảc các doanh nghiệp trên tồn cầu nay. Với xu thế hội nhập thì sẽ tạo cho các doanh nghiệp một cơ hội rất lớn trong một thị trường tồn cầu rộng lớn này. Nhưng khơng cĩ nghĩa là cĩ cơ hội mà khơng cĩ thách thức. Và thách thức ở đây là diễn ra sự cạnh tranh rất khốc liệt giữa các doanh nghiệp. Đĩ là sự gia nhập vào thị trường nước ta của các tập đồn lớn trên thế giới. Họ với những cơng nghệ kỹ thuật và cách quản lý chuyên nghiệp sẽ tạo một áp lực rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì thế, yêu cầu cấp thiết địi hỏi đối với các doanh nghiệp Việt Nam là tự mình hãy hồn thiện cơ chế quản lý, tự nâng cao năng lực quản lý cũng như nghiệp vụ chuyên mơn của mình,… để khơng bị các doanh nghiệp nước ngồi đè bẹp mà cịn cĩ thể dựa vào thế mạnh của mình để tận dung cơ hội xâm nhập vào thị trường tồn cầu đĩ. Và đối với Cơng ty cổ phần SPM cũng khơng nằm ngoại lệ.
TĨM TẮT CHƯƠNG 3
Trong bối cảnh hoạt động kinh doanh ngày càng cạnh tranh khĩc liệt, các cơng ty trong ngành đang tích cực phấn đầu phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của riêng mình để nắm bắt cơ hội, vượt qua thách thức, dự đốn và sẵn sàng đĩn nhận xu hướng phát triển mới. Định hướng phát triển của cơng ty cũng dựa trên xu hướng đĩ: phát triển các sản phẩm chủ đạo nhưng khơng quên hướng đến những thị trường khác, đưa ra mức giá phù hợp, quảng bá hình ảnh cơng ty đến người tiêu dùng, đầu tư hệ thống sơ sở nhà máy...
Do đặc thù của nghành Dược là một nghành cĩ khả năng sinh lợi rất cao, tiềm năng thị trường cịn lớn, nên sẽ ngày càng cĩ nhiều đối thủ tham gia thị trường với những chiêu thức cạnh tranh mới lạ và hấp dẫn hơn. Để cĩ thể tăng cường và nâng cao khả năng cạnh tranh, cơng ty cần phải cĩ các giải pháp nhằm thực hiện tốt chiến lược cạnh tranh của mình nhằm giữ khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng tiềm năng. Trên cơ sở phân tích thực trạng, hạn chế, đối chiếu với cơ sở lý luận, đề tài đã đưa ra 4 giải pháp lớn cùng với các kiến nghị. 4 giải pháp đĩ là hồn thiện và nâng cao hoạt động Marketing – Mix tại cơng ty, mở rộng thị trường cơng ty và nâng cao năng lực, kiến thức cho đội ngũ nhân viên cơng ty. Trong đĩ cần đặc biệt chú ý giải pháp mở rộng kênh phân phối, đây là biện pháp hữu hiệu nhằm đạt được các mục tiêu về lợi nhuận, mục tiêu củng cố, tăng cường vị thế và mục tiêu an tồn. Khi thị trường đã được mở rộng thì cho dù một khu vực thị trường nào đĩ cĩ biến động cũng sẽ khơng gây ra ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động của tồn cơng ty.
KẾT LUẬN
Với mục tiêu đề ra là thực hiện đề tài này nhằm củng cố lại những kiến thức đã học thuộc về cơ sở lý luận của chiến lược Marketing-Mix và tìm hiểu thực tế trong việc vận dụng Chiến lược Marketing-Mix của cơng ty sổ phần SPM.
Sau thời gian gần 2 tháng thực hiện đề tài em đã củng cố được kiến thức của mình thơng qua việc tham khảo và tổng hợp thơng tin từ một số sách, tạp chí,…Và qua đĩ em đã cĩ được cơ hội xâm nhập vào tìm hiểu thực tiễn việc vận dụng Chiến lược Marketing-Mix của cơng ty sổ phần SPM cũng như đề xuất một vài biện pháp nhằm hồn thiện những khĩ khăn của cơng ty để gĩp phần vào sự phát triển và tạo sức mạnh cạnh tranh lớn của SPM trên thị trường .