2.1.4.1. Kinh nghiệm phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp trên thế giới
a) Kinh nghiệm của tập đoàn Samsung
Tập đoàn Samsung bao gồm nhiều ngành kinh doanh ở Hàn Quốc bao gồm cả điện tử Samsung và bảo hiểm Samsung. Samsung Electronics, hãng điện tử Samsung là 1 bộ phận lớn nhất của tập đoàn Samsung và là 1 trong những công ty điện tử lớn nhất thế giới. Hãng điện tử Samsung hoạt động ở 58 nƣớc và có khoảng 208.000 công nhân, đƣợc coi là một trong mƣời nhãn hàng hóa tốt nhất thế giới.
Từ khi ra đời còn là một doanh nghiệp xuất khẩu nhỏ tại Taegu, Hàn Quốc, Samsung dần phát triển thành một trong những công ty điện tử hàng đầu thế giới, chuyên kinh doanh các thiết bị và phƣơng tiện kỹ thuật số, chất bán dẫn, bộ nhớ và giải pháp tích hợp hệ thống. Ngày nay các sản phẩm và quy trình kỹ thuật tiên tiến, chất lƣợng hàng đầu của Samsung đã đƣợc thế giới công nhận.
Trong 70 năm qua, để có thể thúc đẩy công ty thành công lâu dài, Samsung đã đặt ra hƣớng nhìn của tƣơng lai, dự đoán những nhu cầu và đòi hỏi của thị trƣờng mình phục vụ (ví dụ: Thị trƣờng Việt Nam có nhu cầu khác với các thị trƣờng khác, ngƣời dân có thu nhập thấp so với khu vực, tuy nhiên vẫn mua cho mình những sản phẩm tốt nhất, có chất lƣợng, chức năng kiểu dáng tốt nhất,thƣơng hiệu vững mạnh nhất, chấp nhận ”Tiền nào mua của ấy”). Về xu hƣớng chung toàn cầu, trong 5 năm gần đây, Samsung đã vƣơn lên là một thƣơng hiệu hàng đầu và khi là thƣơng hiệu hàng đầu thì công nghệ và sản phẩm phải đi lên theo tƣơng ứng. Thông qua chiến dịch thƣơng hiệu toàn cầu ”Imagine”,
Samsung đặt mục tiêu trở thành thƣơng hiệu tiêu biểu cho cuộc cách mạng về kiểu dáng và công nghệ trong” kỷ nguyên kỹ thuật số”. Không chỉ dừng lại ở mục tiêu là thƣơng hiệu đƣợc yêu thích , Samsung còn tập trung sự thu hút của khách hàng có thu nhập cao, thỏa mãn mơ ƣớc và đam mê của họ về công nghệ và kiểu dáng. Mục tiêu về thị phần không phải là mục tiêu cuối cùng của Samsung vì Khi kết quả kinh doanh cũng nhƣ sản phẩm tốt thì đƣơng nhiên thị phần cũng tăng lên khác với các đối thủ nhƣ Sony, Apple,... Từ những năm 70, Samsung đã quyết định không phát triển các sản phẩm phần mềm bản quyền và các chƣơng trình nhƣ âm nhạc, phim ảnh, video hay game, mà chiến lƣợc của Samsung là tập trung vào phần cứng và các thiết bị, cộng tác với các nhà cung cấp, chƣơng trình phù hợp. Cuối những năm 90, Samsung nhận ra sự chuyển đổi từ công nghệ diện toán (analog) sang công nghệ kỹ thuật số (digital) đã mang đến cơ hội mới đuổi kịp các đối thủ. Sáu năm sau, Samsung tạo ra dòng chảy các sản phẩm kỹ thuật số mới không ngừng từ 17.000 nhà khoa học, kỹ sƣ, thiết kế làm việc tại các trung tâm nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
Sau những nỗ lực không ngừng trở thành công ty hàng đầu đã mang lại cho Samsung thị phần toàn cầu số 1 với 13 sản phẩm, đặc biệt gồm có bán dẫn, TFT- LCD, màn hình và điện thoại di động CDMA.
b) Kinh nghiệm của SVEZA- công ty hàng đầu thế giới về sản xuất ván ép bạch dương
Sáu nhà máy của công ty nằm ở khu vực giàu có nhất trong rừng bạch dƣơng. Ngày nay, SVEZA nắm giữ vị trí bot hàng đầu trên thị trƣờng nội địa (28%) và toàn cầu (21%). Ngƣời tiêu dùng sản phẩm của công ty đến từ 70 quốc gia. Hơn 50% xuất khẩu rơi vào các nƣớc châu Âu nơi ngƣời mua áp đặt các yêu cầu nghiêm ngặt đối với chất lƣợng sản phẩm và điều kiện cung ứng.
Các động lực lãnh đạo quan trọng dẫn dắt một công ty thành công trên thị trƣờng toàn cầu, nguồn cung cao liên tục, một phạm vi sản phẩm rộng và hậu cần tối ƣu hóa. Đây là lý do tại sao các sản phẩm của SVEZA đƣợc sử dụng rộng rãi trong việc xây dựng các dự án quan trọng trên toàn thế giới. Ví dụ, tại các địa điểm Olympic ở Luân Đôn, Bảo tàng Mercedes-Benz ở Stuttgart, tái thiết nhà hát La Scala, tòa nhà chọc trời cao nhất Al Hamra Firdous, hiện đại hóa Kênh đào Panama. SVEZA đƣợc sử dụng trong sản xuất xe kéo Schmitz Cargobull do Đức sản xuất và loa cao cấp của công ty HARMAN nổi tiếng của Mỹ. Trong số các lĩnh vực khác của ngành công nghiệp đồ nội thất nên đƣợc lƣu ý, cũng nhƣ sản xuất sàn.
Lãnh đạo là không thể nếu không có nỗ lực lớn. SVEZA chú ý cẩn thận để phát triển sản phẩm mới. Ví dụ, vào năm 2015, một bằng sáng chế đã đƣợc đăng ký cho ván ép SVEZA Deck 350 đặc biệt với lƣới đánh dấu cho phép giảm thời gian lắp đặt ván khuôn khi thi công tại chỗ. Sản phẩm này hiện đƣợc bán không chỉ ở Nga, mà còn ở nƣớc ngoài.
Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng tăng, công ty đang tích cực đầu tƣ vào sản xuất chính của mình. Trong hai năm tới, SVEZA sẽ đầu tƣ vài tỷ rúp để nâng cấp các nhà máy của mình, điều này sẽ cho phép vừa tăng khối lƣợng sản xuất, mở rộng phạm vi sản phẩm, vừa giảm chi phí bằng cách tối ƣu hóa hiệu quả năng lƣợng của các cơ sở.
Ngày nay, SVEZA sản xuất 1.260.000m3 ván gỗ mỗi năm. Giao tiếp khách hàng tích cực cho phép cải thiện phạm vi sản phẩm và có đƣợc phòng mới trên thị trƣờng. Trở thành ngƣời dẫn đầu thị trƣờng thế giới trong ngành công nghiệp của một ngƣời khá quen thuộc với các doanh nhân Nga. Đó là lý do tại sao kinh nghiệm của các nhà sản xuất hàng đầu thậm chí còn có giá trị hơn, bởi vì một cuộc cạnh tranh thành công trên quy mô toàn cầu đòi hỏi kinh nghiệm nhiều năm, năng lực phát triển và tầm nhìn chiến lƣợc
2.1.4.2. Kinh nghiệm phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp ở Việt Nam
a) Kinh nghiệm của công ty Kim Tín MDF
Kim Tín MDF là thành viên của tập đoàn Kim Tín và là một trong những nhà máy sản xuất ván MDF lớn nhất Việt Nam. Đƣợc xây dựng trên khuôn viên 24 ha, với hệ thống quản lý và dây truyền sản xuất hiện đại bậc nhất Đông Nam Á, hiện nay nhà máy cho ra đời 60.000 m3/năm hiện nay. Công suất này sẽ đƣợc nâng lên đến 300.000m3/năm trong những năm tới. . Do đƣợc đặt tại tỉnh Bình Phƣớc, nơi có trữ lƣợng cây công nghiệp khá lớn của Việt Nam nên nhà máy Kim Tín MDF luôn có sẵn nguồn nguyên liệu phục vụ cho quá trình sản xuất đảm bảo đƣợc lƣợng sản phẩm ván MDF cung ứng cho thị trƣờng. …. Những sản phẩm làm ra từ Kim Tín MDF luôn đạt tiêu chuẩn về chất lƣợng và thỏa mãn đƣợc nhu cầu khắt khe của khách hàng trong và ngoài nƣớc. Không chỉ khai thác sản phẩm gỗ, Kim Tín cũng quan tâm đến trách nhiệm bảo vệ môi trƣờng. Trồng, khai thác có trách nhiệm với quy trình khép kín - khai thác đi đôi
với trồng và phát triển nguồn rừng. Tập đoàn chú trọng đến việc tạo ra cây giống có năng suất cao, cũng nhƣ thực hiện liên kết với các Lâm Trƣờng và Lâm dân để triển khai trồng, chăm sóc, khai thác có lộ trình và kế hoạch rõ ràng. Đồng thời tổ chức khai thác và vận chuyển để thu hoạch hiệu quả, tránh lãng phí cho xã hội.
b) Kinh nghiệm của công ty Cổ phần gỗ MDF VRG Dongwha:
Công ty Cổ phần gỗ MDF VRG Dongwha đƣợc thành lâ ̣p vào năm 2008 dƣới hình thƣ́c liên doanh giƣ̃a mô ̣t bên là Dongwha International , mô ̣t công ty Hàn Quốc đi đầu thế giới trong ngành ván gỗ ép , và bên còn lại là Tập đoàn cao su Viê ̣t Nam, là một tập đoàn vốn Nhà nƣớc nổi tiếng trong vai trò dẫn đầu ngành công nghiê ̣p trồng và chế biến gỗ cao su ta ̣i Viê ̣t Nam .Công ty Cổ phần gỗ MDF VRG Dongwha đã đầu tƣ dƣ̣ án ván gỗ ép tri ̣ giá 160 triệu USD tƣ̀ ngày 13/07/2010. Đây là dƣ̣ án Nhà máy ván gỗ MDF /HDF hiê ̣n đa ̣i và lớn nhất châu Á, đƣơ ̣c trang bi ̣ công nghê ̣ kỹ thuâ ̣t tiên tiến thân thiê ̣n với môi trƣờng với các thiết bị hiê ̣n đa ̣i nhâ ̣p tƣ̀ Đƣ́c , Thụy Sĩ và Phần Lan . giúp mang đến những loại sản phẩm MDF mịn và tốt nhất với công suất hằng năm lên đến 300.000 ㎥.Hiện nay sản phẩm của công ty Cổ phần gỗ MDF VRG Dongwha chi ếm 25% thị trƣờng ván ép Việt Nam. Năm 2016, doanh thu 410 tỷ đồng, lợi nhuận 46 tỷ đồng, thu nhập ngƣời lao động 7,3 triệu đồng/ngƣời/tháng. Năm 2016, Công ty sẽ đƣa dây chuyền 2 vào hoạt động với công suất 145.000 m³”. Công ty đã chủ động tìm đến các khách hàng truyền thống để đàm phán về giá nhằm giữ chân khách hàng truyền thống cũng nhƣ mở rộng thị trƣờng tiêu thụ. Đồng thời không ngừng đồng bộ hóa thiết bị máy móc, đa dạng hóa sản phẩm. Từ đó doanh số và sản lƣợng tăng lên rõ rệt. Để giảm giá thành sản phẩm, qua quá trình học hỏi, tìm tòi thì đến nay việc pha một số màu sơn với nguồn nhân lực tại chỗ đã giảm thiểu chi phí sản xuất, nâng cao năng suất, đảm bảo thời gian giao hàng. Việc tự pha màu sơn đã làm lợi bình quân 78 triệu/tháng. Không chỉ thế, công ty còn có sáng kiến tận dụng dung môi pha màu sơn để giảm chi phí. Với sáng kiến này, công ty đã tiết kiệm đƣợc 800 lít dung môi, bình quân là 27,2 triệu/ tháng. Bên cạnh thị trƣờng truyền thống nhƣ Hà Lan, Đức, Ý, Úc, năm 2017 công ty đã phát triển mở rộng ra nhiều thị trƣờng tiềm năng nhƣ Anh, Ai Len, Mỹ. Để đáp ứng nhu cầu đơn hàng, công ty vừa lắp thêm 2 dây chuyền sản xuất và đƣa vào hoạt động tại xƣởng Tam Phƣớc và xƣởng Dĩ An. Để thuận lợi trong việc quản lý và kiểm soát
chất lƣợng sản phẩm, công ty phân chia mỗi xƣởng chuyên sản xuất từng chủng loại sản phẩm theo đơn đặt hàng. Chiến lƣợc phát triển của công ty thời gian tới là đầu tƣ vào chiều sâu, tăng cƣờng sản xuất hàng cao cấp . Dongwha luôn ta ̣o ra mô ̣t môi trƣờng làm viê ̣c vui vẻ nơi mà nhân viên đƣợc thúc đẩy làm viê ̣c chăm chỉ, có sự hợp tác cao cùng với cấp quản lý , phát triển nhân viên thông qua việc đào tạo có hệ thống, củng cố năng lực tổ chức thông qua các cuộc trao dổi giữa các nhân viên.Lập các nhóm tình nguyện Happy Dongwha để thực hiện các hoạt động thiện nguyện.Đóng góp hiến tặng các vật liệu lót sàn. Bảo vệ môi trƣờng thông qua các “nhà máy xanh”.
2.1.4.3. Bài học kinh nghiệm cho công ty TNHH sản xuất và thương mại Long Lựu
Thứ nhất: Xác định và phát triển một ưu thế để làm vũ khí chiến lược
Việc xác định thế mạnh cần phải có kế hoạch, chiến lƣợc rõ ràng và cần kế hoạch để phát huy thế mạnh đó. Thế mạnh của một DN có thể đƣợc phát hiện trong quá trình sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, cách tốt nhất để gây ấn tƣợng cho thị trƣờng vốn đã tồn tại quá nhiều thƣơng hiệu nổi tiếng là nên xác định thế mạnh của mình ngay từ ban đầu.
Chất lƣợng luôn là ƣu tiên hàng đầu, là tôn chỉ hoạt động về quyết định cắt giảm tối đa chi phí để cạnh tranh với các đối thủ về lƣợng mà bỏ qua một số nguyên tắc trong hoạt động là một bài học đáng giá cho DN Việt Nam. Khi sự cạnh tranh trên thị trƣờng trở nên khốc liệt, DN dễ đi theo chiến lƣợc giảm chi phí để tăng doanh thu mà không chú ý đến việc kiểm tra chất lƣợng. Trong bất cứ ngành nào, chất lƣợng luôn là yếu tố tối quan trọng, đặc biệt là trong ngành công nghiệp gỗ. Cân đối giữa lƣợng và chất luôn là phƣơng pháp hiệu quả cho mọi DN trong mọi trƣờng hợp.
Thứ hai: Tính linh hoạt sẽ giúp giải quyết vấn đề dễ dàng hơn
Việc gặp các vấn đề trong quá trình sản xuất kinh doanh là không thể tránh khỏi đối với bất cứ DN nào dù đã hoạt động lâu năm hay mới xuất hiện. Vì thế, sự chuẩn bị tốt để hạn chế những thiệt hại là cần thiết. Hơn nữa, sự chuẩn bị tốt giúp các DN Việt Nam giải quyết vấn đề linh hoạt và hiệu quả hơn trong những tình huống bất ngờ. Để phát huy tốt khả năng xử lý các vấn đề, DN Việt Nam cần tham khảo và theo dõi một cách chi tiết từng trƣờng hợp cụ thể mà các DN đối thủ đã gặp phải và cách giải quyết của họ trong trƣờng
hợp đó để tích lũy kinh nghiệm nhằm hạn chế tối đa rủi ro khi gặp phải trƣờng hợp tƣơng tự trong tƣơng lai. Biện pháp này giúp tiết kiệm chi phí và thời gian nhất là đối với một DN mới gia nhập vào thị trƣờng.
Thứ ba: Tính nhạy bén với những thay đổi của thị trường là hết sức cần thiết
Việc xác định thế mạnh của DN và xây dựng chiến lƣợc rõ ràng cần đƣợc kết hợp một cách nhuần nhuyễn và hòa hợp với sự thay đổi nhanh chóng của thị trƣờng. Các DN Việt Nam không nên áp dụng mọi chiến lƣợc hay kế hoạch đã đề ra từ ban đầu một cách cứng nhắc, thiếu tính mềm dẻo. Mọi chiến lƣợc, kế hoạch, nguyên tắc cần đƣợc thay đổi theo sự thay đổi của thị trƣờng. Vấn đề nhạy bén với sự thay đổi nhỏ của thị trƣờng là một bài toán không hề dễ nhƣng khả thi đối với bất cứ DN nào dù lớn hay nhỏ.
Thứ tư: Nghiên cứu thị trường quốc tế sâu và rộng trước khi thâm nhập
Bài toán về độ nhạy cảm đối với sự thay đổi của thị trƣờng sẽ đƣợc giải quyết dễ dàng hơn nếu việc nghiên cứu thị trƣờng theo cả chiều sâu và chiều rộng đƣợc xác định là một chiến lƣợc phát triển bền vững lâu dài thay vì chỉ là một phần của chiến lƣợc phát triển sản phẩm mới. Các DN Việt Nam nên thực hiện việc nghiên cứu thị trƣờng một cách thƣờng xuyên và duy trì liên tục để nắm bắt đƣợc những thay đổi của thị trƣờng.
Nhƣ vậy, thông qua phân tích các kinh nghiệm thực tế của các doanh nghiệp đứng đầu thế giới và Việt Nam hiện nay, về các khía cạnh nhƣ mặt hàng, thị trƣờng, kết quả hoạt động kinh doanh, bài viết đã rút ra một số bài học có giá trị cho các DN sản xuất vừa và nhỏ của Việt Nam để có sự chuẩn bị tốt về chiến lƣợc, nguồn lực nhằm khẳng định vị thế trên thị trƣờng.
PHẦN 3. ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU