7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.3. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.3.1. Quản trị òn lƣu uyển vật ất tron ên p ân p ố
a. Xử lý đơn đặt hàng
Xử lý đơn hàng là khâu đầu tiên của quản trị dòng lƣu chuyển vật chất trong kênh phân phối. Sự tƣơng quan giữa đơn hàng đƣợc đặt bởi thị trƣờng thông qua khách hàng hoặc các trung gian đòi hỏi nhà sản xuất phải xử lý, thể hiện việc tiếp nhận đơn hàng, kiểm tra lại lƣợng hàng tồn kho, xác định khả năng cung cấp theo yêu cầu của khách hàng, phản ánh đơn hàng và tiến hành các thủ tục xử lý thực hiện cung cấp hàng hóa. Công tác xử lý đơn hàng phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, yếu tố có tính quyết định là khả năng cung cấp và đáp ứng đơn hàng của khách hàng mà doanh nghiệp phân phối, do đó cần có sự đầu tƣ đúng mức để có thể đáp ứng tối ƣu.
b. Quản lý kho bãi
Công tác quản lý kho bãi thể hiện những nghiệp vụ kinh tế và kỹ thuật một mặt đảm bảo số lƣợng và chất lƣợng hàng hóa lƣu kho sẵn sàng cho quá trình phân phối, mặt khác đánh giá khả năng tổ chức kho bãi của doanh
nghiệp nói riêng và hệ thống phân phối nói chung. Việc quản lý kho bãi thể hiện khả năng dự trữ hàng hóa nhằm cung cấp cho thị trƣờng, trình độ bảo quản hàng hóa của doanh nghiệp, phƣơng thức vận hành của quá trình sản xuất lƣu kho và khả năng tài chính của doanh nghiệp.
c. Vận chuyển hàng hóa
Các doanh nghiêp cần quan tâm đến những quyết định về vận chuyển sản phẩm. Việc lựa chọn phƣơng tiện vận chuyển sẽ ảnh hƣởng đến việc định giá sản phẩm, thời gian giao hàng cho khách, chất lƣợng của sản phẩm khi giao hàng… Khi vận chuyển hàng hóa đến các trung gian, các kho bãi hay khách hàng, doanh nghiêp có thể lựa chọn các hình thức sau: vận chuyển bằng đƣờng sắt, đƣờng bộ, đƣờng biển hoặc đƣờng hàng không nếu cần.
1.3.2. Lự ọn á t àn v ên t m ên p ân p ố
a.Tìm kiếm thành viên có khả năng
Nỗ lực tìm kiếm các thành viên làm trung gian trong hệ thống phâ phối có tầm quan trọng đặc biệt nếu kênh phân phối yêu cầu phải có các trung gian. Việc tìm kiếm những thành viên có chất lƣợng đòi hỏi doanh nghiệp phải đa dạng các nguồn tìm kiếm, xây dựng hệ thống thông tin tìm kiếm thích đáng, và có các hình thức phát hiện các thành viên tích cực để đƣa vào hệ thống phân phối của mình. Theo nhiều nghiên cứu cho thấy có thể triển khai tìm kiếm thành viên tham gia hệ thống phân phối từ các phƣơng cách nhƣ: tìm kiếm trực tiếp trên thị trƣờng, tìm kiếm thông qua các hội nghị thƣơng mại, tìm kiếm từ cơ sở dữ liệu thống kê, tìm kiếm thông qua giới thiệu của khách hàng...
b.Xác định những tiêu chuẩn lựa chọn thành viên
Những tiêu chuẩn lựa chọn thành viên là những yêu cầu cần phải có từ các thành viên đáp ứng các yêu cầu đặt ra của doanh nghiệp để thực hiện tốt quá trình phân phối sản phẩm. Về cơ bản tồn tại các tiêu chuẩn chính yếu
nhƣ: Điều kiện tín dụng và tài chính; sức mạnh bán hàng; dòng sản phẩm; khả năng bao phủ thị trƣờng; khả năng quản lý; quan điểm, thái độ...
c.Thuyết phục các thành viên tham gia kênh
Quá trình thuyết phục các thành viên tham gia kênh là quá trình chỉ rõ những lợi điểm và tiềm năng sinh lợi cho các thành viên nếu họ tham gia phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có những chiến lƣợc thuyết phục họ bằng cách đƣa ra những lợi ích tiềm năng của hệ thống kênh nhƣ: Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt; sự giúp đỡ về hoạt động quảng cáo và xúc tiến; sự giúp đỡ về quản lý nhƣ chƣơng trình đào tạo; các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị.
1.3.3. K uyến í á t àn v ên ên oạt độn
Các trung gian phân phối cần phải đƣợc khích lệ thƣờng xuyên để họ làm tốt công việc đƣợc giao theo kiểu hợp tác, quan hệ cộng tác hay lập kế hoạch phân phối.
Các phương pháp tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh.
- Nghiên cứu do nhà sản xuất trực tiếp thực hiện dựa theo kênh thông tin nội bộ trong kênh phân phối.
- Sử dụng kết quả nghiên cứu do thuê ngƣời ngoài thực hiện đảm bảo đƣợc sự khách quan trong nghiên cứu. Mặt khác các tổ chức chuyên nghiên cứu sẽ có nghiệp vụ chuyên môn cao hơn và đƣợc tổ chức chặt chẽ hơn. Tuy vậy, nhà quản trị cần so sánh kết quả của cả hai phƣơng pháp nghiên cứu để có sự đánh giá đúng và kết luận thoả đáng.
- Thành lập hội đồng tƣ vấn để nghiên cứu. Hội đồng tƣ vấn này bao gồm: đại diện quản lý cao cấp của nhà sản xuất và các đại diện của các thành viên. Tuy nhiên cần có sự giới hạn số lƣợng thành viên Hội đồng nhằm tạo điều kiện để các bên tham gia đầy đủ và trao đổi ý kiến với nhau.
Giúp đỡ thành viên trong kênh
Sự giúp đỡ các thành viên trong kênh phân phối là nhằm đáp ứng các nhu cầu và giải quyết những khó khăn qua đó tăng cƣờng đƣợc sự năng động các thành viên. Sự hỗ trợ giúp đỡ đƣợc thực hiện dƣới các hình thức sau:
* Giúp đỡ trực tiếp
Giúp đỡ trực tiếp cho các thành viên bằng các hình thức nhƣ hỗ trợ về quảng cáo, mặt bằng hay các hỗ trợ về mặt quản lý, nhân sự… Những hoạt động giúp đỡ đó, nhà sản xuất hy vọng xác lập đƣợc sự hợp tác trong các hoạt động khuyếch trƣơng cho sản phẩm của mình.
* Phương thức hợp tác
Một kế hoạch hợp tác tốt giữa nhà sản xuất với các thành viên sẽ kích thích tính năng động trong hoạt động. Sự hợp tác không chỉ có ý nghĩa về mặt hợp pháp mà còn đƣa ra một mối quan hệ hỗ trợ giữa các thành viên trong kênh phân phối, dựa trên sự mô tả tỉ mỉ về vai trò chung của họ trong kênh phân phối. Điều đó có nghĩa là làm cho mỗi thành viên cảm thấy mình có trọng trách trong các chƣơng trình phát triển sản phẩm mới, định giá, khuyếch trƣơng sản phẩm và đào tạo nguồn nhân lực bán hàng.
* Lập chương trình phân phối
Bản chất của chƣơng trình phân phối là phát triển một kênh phân phối theo hoạch định và đƣợc quản lý một cách chuyên nghiệp. Chƣơng trình này đƣợc phát triển dƣới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viên nhằm kết hợp giải quyết đƣợc nhu cầu của cả hai bên. Nếu tiến triển tốt chƣơng trình này sẽ đƣa ra những lợi thế của một kênh kết theo chiều dọc đối với tất cả các thành viên, đồng thời cho phép họ duy trì vị trí của mình là một doanh nghiệp độc lập.
Khuyến khích các thành viên trong kênh
dụng quyền lực một cách hiệu quả. Điều này đòi hỏi ngƣời quản trị kênh phân phối phải sử dụng quyền lực khéo léo để tối đa hoá sự ảnh hƣởng có chủ đích của mình tới các thành viên. Cở sở quyền lực dựa trên các nguồn gồm: phần thƣởng, áp đặt, hợp pháp, chuyên gia.
Cở sở quyền lực phụ thuộc vào quy mô của công ty so với các thành viên khác, vào các cấu trúc của kênh phân phối, và các điều kiện đặc biệt hoặc duy nhất mà một số trong đó chỉ là tạm thời.
1.3.4. Quản lý mâu t u n tron ên p ân p ố
Kênh phân phối dù đƣợc thiết kế và quản trị tốt đến đâu thì vẫn có một số mẫu thuẫn vì quyền lợi của các thành viên trong kênh với tƣ cách là những thực thể kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng khớp với nhau.
a.Các loại mâu thuẫn trong kênh
Mâu thuẫn dọc của kênh phân phối
Mâu thuẫn dọc của kênh phân phối xảy ra khi mâu thuẩn giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh.
+ Mâu thuẫn dọc giữa nhà sản xuất và người bán sỉ, thể hiện: ngƣời bán sỉ không hăng hái kích thích tiêu thụ chủng loại hàng hoá của nhà sản xuất, mà chỉ hành động nhƣ những ngƣời tiếp nhận đơn đặt hàng; ngƣời bán sỉ không đảm bảo hàng dự trữ và vì vậy không đảm bảo thực hiện kịp thời đơn hàng của khách; ngƣời bán sỉ không cấp cho nhà sản xuất những thông tin cập nhật về thị trƣờng và tình hình cạnh tranh; ngƣời bán sỉ không thu hút những ngƣời quản lý có tầm cỡ lớn và không giảm bớt nhũng chi phí của mình.
+ Mâu thuẫn giữa nhà sản xuất với người bán lẻ hàng tiêu dùng đóng gói, thể hiện: sự phát triển của nhà bán lẻ khổng lồ và sức mua tập trung của họ, từ đó nảy sinh xung đột trong việc thực thi một cách thống nhất các chính sách dịch vụ, giá cả và quảng cáo; nhà bán lẻ phát triển những nhãn hiệu của
riêng mình với giá thấp hơn và đƣợc nhiều quan tâm để cạnh tranh lại những sản phẩm mang nhãn hiệu của nhà sản xuất; không bố trí đủ giá trƣng bày cho những sản phẩm mới do nhà sản xuất đƣa ra chào bán; những nhà bán lẻ khổng lồ đòi các nhà sản xuất nhiều tiền khuyến mãi hơn, nếu họ muốn những sản phẩm của mình đƣợc đƣa vào hay lƣu giữ tại trong cửa hàng và đƣợc cửa hàng hỗ trợ; quỹ chi cho quảng cáo của nhà sản xuất đã bị giảm đi và quảng đại công chúng đã giảm nhiều niềm tin vào quảng cáo; trình độ thành thạo marketing và thông tin của ngƣời bán lẻ ngày một cao hơn, do đó họ có những đòi hỏi cao hơn và độc lập hơn trong công vịêc thực hiện các chính sách marketing.
Mâu thuẫn ngang của kênh phân phối
Mâu thuẫn ngang của kênh phân phối tồn tại khi có mâu thuẫn của các thành viên ở cùng một cấp độ của kênh. Các trung gian thƣơng mại ở cùng cấp do tính độc lập với nhau, nên có thể thực hiện các chính sách quảng cáo và định giá trái ngƣợc nhau thậm chí cạnh tranh lẫn nhau. Một số trung gian thƣơng mại vì mục đích lợi nhuận đã cắt giảm chất lƣợng sản phẩm hoặc không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi, đã làm ảnh hƣởng đến uy tín nhãn hiệu sản phẩm chung của các trung gian thƣơng mại cùng cấp khác. Trong những trƣờng hợp đó, ngƣời quản trị kênh phân phối phải xây dựng những chính sách rõ ràng phân định địa bàn kinh doanh và những quyền hạn cụ thể để kiểm soát các kiểu xung đột này.
Mâu thuẫn đa kênh
Mâu thuẫn đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh phân phối cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trƣờng. Mâu thuẫn đa kênh rất có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là hƣởng đƣợc giá thấp hơn (do mua hàng số lƣợng lớn) hoặc là sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn. Trong trƣờng hợp xung đột
kiểu này, ngƣời quản trị kênh phân phối phải phân định lại ranh giới của kênh. Ranh giới đó có thể đƣợc xác định căn cứ theo đặc điểm của khách hàng, theo nguyên tắc địa lý hay theo sản phẩm.
b. Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh
Mâu thuẫn do sự khác biệt về mục đích: Trong nhiều trƣờng hợp, nhà sản xuất muốn thúc dẩy tăng trƣởng nhanh thị trƣờng thông qua chính sách bán giá thấp, nhƣng các trung gian thƣơng mại lại muốn một mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trƣớc mắt. Đây là một loại xung đột khó giải quyết.
Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng : Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho những khách hàng lớn thông qua lực lƣợng bán hàng của mình, đồng thời cũng khuyến khích các đại lý bán hàng cho những khách hàng lớn. Sự không rõ ràng giữa sản xuất với trung gian thƣơng mại, đại lý bán hàng và các điều kiện bán hàng… là những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột. Nhà sản xuất cần phân loại và xác định rõ vai trò của từng thành viên.
Mâu thuẫn do những khác biệt về nhận thức: Ngƣời sản xuất nhận thấy lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn các trung gian thƣơng mại dự trữ hàng nhiều hơn nhƣng các trung gian thƣơng mại laị có nhận thức bi quan và không muốn dự trữ hàng.
Mâu thuẫn do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào nhà sản xuất: Các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do nhà sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng.
c.Giải quyết mâu thuẫn trong kênh
Để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải đƣợc điều giải một cách hiệu quả.
1.3.5. Đán á á t àn v ên ủ ên p ân p ố
gian theo những tiêu chuẩn nhƣ mức doanh số đạt đƣợc, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hƣ hỏng hay mất mát, mức độ hợp tác trong các chƣơng trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp và những dịch vụ của ngƣời trung gian dành cho khách hàng.
Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất của các đánh giá * Mức độ kiểm soát
Mức độ kiểm soát xác định phạm vi và tần suất đánh giá. Nếu việc sản xuất đƣợc thoả thuận bằng một văn bản cam kết thì nhà sản xuất sẽ ở vị thế có đƣợc sự cung cấp thông tin tốt về mọi khía cạnh hoạt động của thành viên (bao gồm cả khả năng tài chính). Ngƣợc lại, nếu thiếu văn bản cam kết và sản phẩm kém hấp dẫn trên thị trƣờng, thì nhà sản xuất sẽ có ít quyền kiểm soát hơn và sẽ không đƣợc cung cấp thông tin đầy đủ.
* Tầm quan trọng của các thành viên trong kênh phân phối
Nếu toàn bộ sản phẩm của nhà sản xuất đƣợc bán qua các trung gian thƣơng mại, thì việc đánh giá thành viên kênh quan trọng và cần thiết hơn những nhà sản xuất ít dựa vào trung gian. Bởi vì chính sự thành công của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng sẽ phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối.
* Bản chất của sản phẩm
Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn. Các sản phẩm có đơn giá thấp và không đòi hỏi dịch vụ hậu mãi thì chỉ cần dựa vào dữ liệu bán ra để đánh giá thành viên kênh. Các sản phẩm có đơn giá cao và đòi hỏi dịch vụ hậu mãi ở mức độ cao thì cần phải đánh giá một cách thận trọng hàng loạt các tiêu chuẩn có liên quan để tối thiểu hoá việc mất đơn hàng.
* Số lượng thành viên kênh phân phối
Đối với kênh phân phối rộng rãi, đánh giá thành viên kênh chỉ cần dựa vào con số bán hiện tại. Nhà sản xuất chỉ cần thiết đánh giá chi tiết hơn đối với những thành viên kênh có doanh số bán vƣợt trội.
các dữ liệu về toàn bộ hoạt động của các thành viên kênh.
Tóm lại: Việc đánh giá thành viên kênh phân phối nhằm vào các mục tiêu sau:
- Giúp cho ngƣời quản trị kênh phân phối duy trì đƣợc việc điều khiển hoạt động hiện tại của các trung gian thƣơng mại đang bán các sản phẩm của doanh nghiệp (chỉ dựa vào lƣợng hàng đƣợc bán ra)
- Giúp cho quản trị kênh phân phối có các phân tích đầy đủ về hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai hoạt động của những ngƣời trung gian thƣơng mại (đề cập đến nhiều chỉ tiêu khác nhau của thành viên)
Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh
Kiểm tra có thể đƣợc thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên kênh phân phối cả cấp độ bán buôn và bán lẻ. Quá trình kiểm tra bao gồm các bƣớc sau: