6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3.1. Bản chất công việc
Bản chất công việc có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên (Larwood,1984). Robbins và cộng sự (2003) đề cập đến công việc
như là mức độ công việc cung cấp cho các cá nhân những nhiệm vụ thú vị, cơ hội được học tập, phát triển cá nhân, cơ hội để có trách nhiệm và chịu trách nhiệm về kết quả.
Theo như mô hình bản chất công việc của Hackman & Oldman (1974) bản chất công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Nhân viên sẽ cảm thấy thích thú và hăng say làm việc hơn nếu công việc được thiết kế đảm bảo các yếu tố: nhiều kỹ năng, nhân viên hiểu rõ công việc đang làm có tầm quan trọng, được nhận thông tin phản hồi từ công việc. Bellingham (2004) để tạo nên sự hài lòng đối với công việc thì công việc phải đảm bảo phù hợp với khả năng, công việc thử thách và thú vị (Tan Teck-Hong và Amna Waheed, 2011)
Bảng 2.2. Thang đo biến bản chất công việc
Mã
hóa BẢN CHẤT CÔNG VIỆC (CV) Nguồn
CV1 Công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng
Hackman & Oldman (1974) CV2 Nhân viên hiểu rõ công việc đang làm
CV3 Công việc có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp CV4 Được nhận thông tin phản hồi về công việc
CV5 Công việc phù hợp với khả năng Bellingham (2004) CV6 Công việc thử thách và thú vị Tan Teck-Hong và Amna Waheed (2011) 2.3.2. Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc. Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng trong ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất. Nghiên cứu ở Cyprus đã trích dẫn điều kiện làm việc là nguyên nhân chính trong việc tạo ra ảnh hưởng đến động lực làm việc của các giảng viên. Người lao động để dễ dàng làm việc và có hiệu quả cao trong môi trường làm việc lành mạnh, cả về
thể chất và tâm lý (Kolins 2005). Theo Shaemi Barzoki (2012) thì điều kiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực tại nơi là việc. Biến quan sát để nghiên cứu điều kiện làm việc bao gồm 3 biến: được trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004), thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp 2007); nơi làm việc đảm bảo sự thỏa mái an toàn (Shaemi Barzoki (2012).
Bảng 2.3. Thang đo biến điều kiện làm việc
Mã hóa ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC (ĐK) Nguồn
ĐK1 Nơi làm việc đảm bảo sự an toàn thoải mái Shaemi Barzoki và cộng sự
ĐK2 Được trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết
cho công việc Bellingham, 2004
ĐK3 Thời gian làm việc phù hợp Skalli và đồng nghiệp
ĐK4 Thời gian đi lại từ nhà đến cơ quan thuận tiện
Teck-hong & Waheed
ĐK5 Thời gian bắt đầu và kết thúc công việc tại
công ty phù hợp với nhân viên Tác giảđề xuất
2.3.3. Đào tạo thăng tiến
Đào tạo thăng tiến gồm hai thành phần đào tạo và thăng tiến. Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí làm việc có vai trò trách nhiệm cao hơn trong tổ chức.
Herzberg và cộng sự định nghĩa thăng tiến là việc thay đổi những trách nhiệm công việc. Sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, trách nhiệm nhiều hơn và địa vị xã hội cao hơn. Lý thuyết herzberg và cộng sự cho rằng những công việc với những thành tựu và sự tiến bộ ảnh hưởng đến độc lực làm việc của nhan viên, việc thiếu những cơ hội thăng tiến là một trong những yếu tố có mối quan hệ tiêu cực trực tiếp đến động lực làm việc. Sự thăng tiến
cũng được công nhân trong việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của một cá nhân.
Một số nhà nghiên cứu chia sẻ những ý kiến cho rằng động lực làm việc có một kết nối tuyệt vời với cơ hội thăng tiến (Ellickson và Logsdon, 2002). Thăng tiến theo đinh nghĩa của Heery và Noon (2001) là các hành động mà một nhân viên được chuyển lên hệ thống phân cấp cao hơn trong tổ chức mà thông thường sẽ mang đến sự gia tăng trách nhiệm và một gói thù lao tốt hơn. Một tổ chức muốn thành công phải tìm cách tạo ra một bầu không khí làm việc hài hòa và kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ bằng cách cung cấp cho họ cơ hội để học hỏi và phát triển (Vander Zanden, 2003). Nghiên cứu về động lực làm việc chỉ ra rằng nhân viên được đào tạo, có cơ hội thăng tiến cho thấy mức độ hài lòng cao hơn so với người khác (Thomson, Dunleavy& Bruce, 2002), cơ hội thăng tiến công bằng cho nhân viên (Drafke và Kossen, 2002).
Bảng 2.4. Thang đo biến đạo tạo thăng tiến
Mã hóa ĐÀO TẠO THĂNG TIẾN (ĐT) Nguồn
ĐT1 Cơ hội thăng tiến công bằng cho các
nhân viên Drafke và Kossen (2002)
ĐT2 Nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên Thomson, Dunleavy & Bruce (2002)
ĐT3 Nhân viên được đào tạo và bồi dưỡng
các kỹ năng cần thiết Tác giảđề xuất
ĐT4 Công ty tạo điều kiện học tập, nâng cao
kiến thức, kỹ năng Tác giảđề xuất
2.3.4. Tiền lương
Tiền lương là một khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một công việc nhất định. Tiền lương trong nghiên cứu này được hiểu là tất cả các khoản thu nhập từ công ty mà nhân viên nhận được, bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng.
Nhiều nhà nghiên cứu đã xem xét ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc của nhân viên. Luhans (2006) cho rằng ngoài việc giúp đỡ mọi người đạt đượcvà có được những nhu cầu cơ bản của họ, tiền lương cũng đáp ứng nhu cầu cấp cao hơn của mọi người. Laylor và West (1992) đã tìm ra động lực làm việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi mức độ trả lương. Trong nghiên cứu của Lindner (1998) tại đại học Ohio – Mỹ đã xếp tiền lương là yếu tố quan trọng thứ hai trong mô hình gồm 10 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Yếu tố tiền lương sẽ được đo lường thông quan 6 biến quan sát, trong đó 4 biến dựa trên nghiên cứu của Netemeyer (1997): tiền lương được trả tương xứng với mức đóng góp, năng lực; trả lương công bằng giữa các nhân viên; tiền lương đủ đểđáp ứng các nhu cầu của cuộc sống; phụ cấp đảm bảo hợp lý và 2 biến tác giả đề xuất sau khi tham khảo ý kiến chuyên gia và xem xét sự phù hợp trong việc áp dụng vào công ty: trả lương công bằng so với thị trường lao động; các khoản thưởng có tác dụng động viên, khuyến khích.
Bảng 2.5. Thang đo biến tiền lương
Mã hóa TIỀN LƯƠNG (TL) Nguồn
TL1 Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc Netemeyer (1997) TL2 Tiền lương đủđể đáp ứng các nhu cầu của cuộc
sống Netemeyer (1997)
TL3 Tiền lương ngang bằng với các doanh nghiệp
khác trong cùng lĩnh vực Tác giảđề xuất TL4 Trả lương công bằng giữa các nhân viên Netemeyer (1997) TL5 Các khoản phụ cấp đảm bảo hợp lý Netemeyer (1997) TL6 Các khoản thưởng có tác dụng động viên,
2.3.5. Phúc lợi
Phúc lợi là những lợi ích mà người lao động có được từ công ty của mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức độ thỏa mãn công việc, giúp người lao động bảo đảm đời sống ở mức độ tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động.
Marko Kukanja (2012) tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực Piran của Slovenia đã cho thấy rằng yếu tố phúc lợi có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc. Trong mô hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố thì phúc lợi xếp vị trí thứ hai trong mức độ quan trọng theo đánh giá của nghiên cứu.
Trong hầu hết các doanh nghiệp, tổ chức sử dụng lao động hiện nay ở Việt Nam có áp dụng 2 loại phúc lợi như sau:
Phúc lợi bắt buộc là loại phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp bắt buộc phải thực hiện theo quy định của pháp luật, bao gồm: các loại bảo hiểm xã hội, y tế, bảo hiểm thất nghiệp; trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghềnghiệp….
Phúc lợi tự nguyện: ngoài các khoản do pháp luật quy định, doanh nghiệp còn ápdụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, yên tâm công tác và gắn bó với tổ chức nhiều hơn. Đó là mua bảo hiểm tự nguyện cho nhân viên, các chương trình bảo vệ sức khoẻ, các loại dịch vụ hỗ trợ, tặng quà vào các dịp đặc biệt, trợ cấp độc hại và các trợ cấp khác.
Bảng 2.6. Thang đo biến phúc lợi
Mã hóa PHÚC LỢI (PL) Nguồn
PL1 Công ty tham gia đóng đầy đủ các loại bảo
hiểm theo quy định Marko Kukanja (2012) PL2 Công ty giải quyết tốt, đầy đủ chế độ ốm
đau, bệnh nghề nghiệp… Tác giảđề xuất
PL3 Nhân viên được nghỉ phép khi có nhu cầu Marko Kukanja (2012) PL4 Hàng năm công ty đều tổ chức cho nhân
viên đi du lịch, nghỉ dưỡng Tác giảđề xuất
2.3.6. Đồng nghiệp
Mahfuzur, Dilip Kumar & Ayub Ali (2013) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong đó có đồng nghiệp có vai trò quan trọng trong tạo cảm hứng công việc. Ngoài ra sự tin cậy giữa đồng nghiệp sẽ ảnh hưởng tích cực đến nơi làm việc (Chami & Fullenkamp (2002). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp có sự tận tâm, nhiệt tình với công việc để đạt được kết quả công việc tốt nhất (Bellingham, 2004). Thang đo đồng nghiệp sẽ bao gồm các 5 biến quan sát lấy từ các nghiên cứu này.
Bảng 2.7. Thang đo biến đồng nghiệp
Mã
hóa ĐỒNG NGHIỆP (ĐN)
Nguồn
ĐN1 Đồng nghiệp truyền cảm hứng cho bạn Mahfuzur, Dilip Kumar & Ayub Ali (2013)
ĐN2 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ khi cần thiết
Hill (2008)
ĐN3 Đồng nghiệp đáng tin cậy Chami & Fullenkamp (2002)
ĐN4 Đồng nghiệp gần gũi, thân thiện Hill (2008)
ĐN5 Đồng nghiệp có sự tận tâm, nhiệt tình với công việc
2.3.7. Cấp trên
Cấp trên là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức. Trong luận văn này, cấp trên có nghĩa là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới.
Nhiều nghiên cứu cho thấy sự giám sát của cấp trên và động lực làm việc của nhân viên có mối quan hệ tích cực (Peterson và cộng sự, 2003), nghiên cứu này coi các cấp trên như là nhân viên điều chỉnh hoạt động của cấp dưới. Nghiên cứu của Staudt (1997) nhận thấy rằng người lao động của thấy có động lực làm việc nếu họ hài lòng với giám sát viên. Swanson (2001) định nghĩa lãnh đạo là phải có khả năng ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho tất cả nhân viên, tạo cảm giác quan trọng đối với tổ chức, cam kết thúc đẩy và kích thích họ hướng tới tiềm năng cao nhất.
Những yếu tố mang lại động lực làm việc cho nhân viên từ các mối quan vệ với cấp trên bao gồm: Cấp trên dễ dàng giao tiếp (Ehlers, 2003), Cấp trên sẵn sàng giúp đỡ nhân viên (Wesley & Muthuswamy, 2008), Cấp trên đối xử công bằng và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên (Warren, 2008).
Bảng 2.8. Thang đo biến cấp trên
Mã hóa CẤP TRÊN (CT) Nguồn
CT1 Cấp trên dễ dàng giao tiếp Ehlers (2003)
CT2 Cấp trên sẵn sàng giúp đỡ nhân viên Wesley và Muthuswamy (2008) CT3 Cấp trên đối xử công bằng (Warren, 2008) CT4 Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của nhân
viên (Warren, 2008)
2.3.8. Đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá mức độ sự hoàn thành công việc của nhân viên theo những mục tiêu đã đặt ra trong một giai
đoạn nào đó. Đây cũng chính là đánh giá kết quả công việc. Kết quả đánh giá công việc càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động vì thế tạo động lực của người lao động nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc.
Fey et al. (2009) đã chứng minh rằng các hoạt động quản lý nhân sự bao gồm đánh giá hiệu quả công việc là đòn bẩy thông qua đó kích thích nhân viên làm việc. Đánh giá đầy đủ thực hiện công việc là yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên (Lindner, 1998).
Bảng 2.9. Thang đo biến đánh giá thành tích
Mã hóa ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH (TT) Nguồn
TT1 Đánh giá thành tích chính xác, kịp thời và
đầy đủ Lindner (1998)
TT2 Đánh giá công bằng giữa các nhân viên Fey et al. (2009) TT3 Các tiêu chí đánh giá hợp lý, rõ ràng Fey et al. (2009) TT4 Kết quả đánh giá là cơ sở cho việc tuyên
dương, khen thưởng Tác giảđề xuất
2.4. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
2.4.1. Thiết kế nghiên cứu định tính
Dựa trên các lý thuyết vềđộng lực làm việc trong đó nổi bật là thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình nghiên cứu Boeve (2007)đồng thời, thông qua các tài liệu tham khảo nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu áp dụng cho luận văn này với biến phụ thuộc là động lực làm việc của nhân viên và 8 biến độc lập. Trong đó, 5 biến lấy từ mô hình của Smith: lương, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc; 1 biến điều kiện làm việc từ nghiên cứu của Shaemi Barzoki
(2012); 1 biến Đánh giá thành tích từ nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007) và 1 biến phúc lợi lấy từ mô hình nghiên cứu của Marko Kukanja (2012).
Sau khi xác định các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, tác giả đã đưa ra thảo luận với 30 người. Nội dung của các cuộc phỏng vấn này sẽ được ghi chép cẩn thận, tổng hợp làm cơ sở cho điều chỉnh, bổ sung nội dung thang đo một cách hoàn chỉnh nhằm chuẩn bị cho giai đoạn điều tra chính thức tiếp theo.
Bản câu hỏi dùng phỏng vấn định tính được nêu tại phụ lục bảng 1.
2.4.2. Kết quả nghiên cứu định tính
- Hầu hết các đáp viên khi được hỏi đều đồng ý với các yếu tố dùng để đo lường động lực làm việc trong mô hình nghiên cứu mà tác giảđề xuất.
- Tuy nhiên, đối với một số biến quan sát dùng để đo lường các nhân tố thì có một số ý kiến nêu ra là cần phải thay đổi, bổ sung để các biến quan sát này phù hợp hơn với tình hình thực tế tại công ty. Cụ thể như sau:
Thang đo Đồng nghiệp bổ sung thêm biến “học hỏi chuyên môn được nhiều từ các đồng nghiệp” vì đặc thù của công ty, việc sẻ chia kinh nghiệm giúp các nhân viên nhanh chóng thích nghi với các công việc, các dự án và tạo được mối quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp với nhau.
Thang đo Điều kiện làm việc bỏ biến ĐK5 “Thời gian bắt đầu và kết thúc công việc tại công ty phù hợp với nhân viên”vì có nghĩa gần giống với biến ĐK3 “thời gian làm việc phù hợp”
Thang đo chính thức trong mô hình nghiên cứu bao gồm 8 nhân tố ảnh hưởng và 40 biến quan sát.
Mã hóa Bi
ến quan sát Nguồn thang đo
Đ i ề u ki ệ n là m v i ệ c ĐK1 Nơi làm việc đảm bảo sự an toàn thoải mái
Shaemi Barzoki và cộng sự
(2012)
ĐK2 Được trang bị đầy đủ trang
thiết bị cần thiết cho công việc Teck-hong & Waheed (2011)
ĐK3 Thời gian làm việc phù hợp Teck-hong & Waheed (2011)
ĐK4 Thời gian đi lại từ nhà đến cơ
quan thuận tiện Teck-hong & Waheed (2011)
B ả n ch ấ t cô ng v i ệ c
CV1 Công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng
Hackman & Oldman (1974) CV2 Nhân viên hiểu rõ công việc
đang làm
CV3 Công việc có vai trò quan trọng nhất định trong công ty
CV4 Được nhận thông tin phản hồi về công việc
CV5 Công việc phù hợp với khả
năng Bellingham (2004)
CV6 Công việc thử thách và thú vị Tan Teck-Hong và Amna Waheed (2011) Đ ào t ạ o th ă ng t i ế n ĐT1 Cơ hội thăng tiến công bằng
cho nhân viên Drafke và Kossen (2002)
ĐT2 Nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên
Thomson, Dunleavy & Bruce (2002)
ĐT3 Nhân viên được đào tạo và bồi
dưỡng các kỹ năng cần thiết Tác giảđề xuất ĐT4 Công ty tạo điều kiện học tập, nâng cao kiến thức, kỹ năng Tác giảđề xuất T i ề n l ư ơ ng TL1 Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc Netemeyer (1997) TL2 Tiền lương đủ để đáp ứng các nhu cầu của cuộc sống Netemeyer (1997)
Mã hóa Bi
ến quan sát Nguồn thang đo
TL3
Tiền lương ngang bằng với các