7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ, ĐỀ XUẤT
3.3.4. Đối với Viễn thông ĐắkLắk
- Phải ứng cứu kịp thời máy nổ phát điện cho trạm BTS khi mất điện lƣới, để phục vụ khách hàng tốt hơn.
- Xây dựng các chính sách quảng cáo dịch vụ mới, dịch vụ 3G, các chính sách khuyến mãi nhằm quảng bá dịch vụ sâu rộng, thu hút khách hàng tiềm năng.
- Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng, tăng cƣờng xây dựng quan hệ với khách hàng nhằm nắm bắt và đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng, duy trì và phát triển thuê bao Vinaphone.
nhằm tăng cƣờng bán hàng trực tiếp đến các phân đoạn thị trƣờng.
- Xây dựng cơ chế khoán tiền lƣơng đến đơn vị, tổ sản xuất, tạo động lực cho các đơn vị phấn đấu phát triển mạng lƣới, kinh doanh dịch vụ Vinaphone, đem lại quỹ lƣơng cao cho đơn vị và thu nhập cao cho cá nhân phát triển dịch vụ.
- Xây dựng, quản trị và phát triển nguồn nhân lực tạo lợi thế cạnh tranh bền vững đƣa Viễn thông Đắk Lắk ngày càng phát triển.
Tái cơ cấu sớm 5 năm, VNPT thực hiện chiến lƣợc "chuyên biệt" ictnews
Tập đoàn VNPT tuyên bố cơ bản đã hoàn thành việc tái cơ cấu theo chỉ đạo của Chính phủ. Nhƣ vậy, VNPT đã rút ngắn thời gian tái cơ cấu trƣớc 5 năm theo nhƣ kế hoạch đã đƣợc đƣa ra trƣớc đó.
* Tái cơ cấu cán đích trước 5 năm
Theo ông Tô Mạnh Cƣờng, Phó Tổng Giám đốc VNPT, từ 1/7/2015, 3 Tổng Công ty mới là VNPT-VinaPhone, VNPT-Net, VNPT-Media chính thức hoạt động. Sau ngày 1/7, VNPT bƣớc vào tái cơ cấu giai đoạn 3 để bộ máy trên Tập đoàn chỉ còn làm kế hoạch và chiến lƣợc. Trƣớc đây, VNPT đã đƣa ra kế hoạch đến năm 2020 sẽ hoàn thành mô hình tĩnh phân tách rõ ràng giữa hạ tầng, dịch vụ và bán hàng. Thế nhƣng, với nỗ lực của mình, VNPT đã đẩy nhanh tiến độ này và phấn đấu đến cuối năm 2015 sẽ tái cơ cấu xong. Mới đây nhất, ngày 11/8/2015, Tổng công ty VNPT-VinaPhone chính thức ra mắt, đây đƣợc xem là “ngƣời chiến binh trên tuyến đầu” của VNPT. Tổng Giám đốc VNPT-VinaPhone Lƣơng Mạnh Hoàng cho biết, VNPT ra đời hơn 70 năm nay, trong đó phải đến 60 năm là độc quyền và chỉ có khoảng 15 năm cạnh tranh. Thói quen đấy, nề nếp đấy thậm chí còn rơi rớt đến ngày hôm nay ở đâu đó trong tƣ duy, vẫn chƣa coi thƣơng trƣờng là chiến trƣờng. Khi lực lƣợng sản xuất thay đổi thì quan hệ sản xuất cũng phải thay đổi, nhƣng VNPT
gặp phải vấn đề là lực lƣợng sản xuất đã thay đổi lâu rồi nhƣng quan hệ sản xuất lại không thay đổi, dẫn đến bị tụt hậu. Đó là bài học VNPT rút ra, đây cũng là bài học xƣơng máu cho VNPT với thế hệ tƣơng lai.
Ông Lƣơng Mạnh Hoàng cho biết, đến thời điểm này, có thể nói là những phần việc khó khăn nhất để thành lập VNPT-VinaPhone đã xong. Đó là tái cơ cấu các đơn vị dọc của VNPT nhƣ tách bộ phận kinh doanh của VDC, VNPT - I, VTN về Tổng Công ty VNPT-VinaPhone. VNPT - VinaPhone sẽ tiếp nhận 63 trung tâm kinh doanh của viễn thông tỉnh. Tuy nhiên, hiện nay, VNPT VinaPhone mới tiếp nhận đƣợc 6 trung tâm viễn thông ở các thành phố lớn và sẽ tiếp nhận tiếp 57 tỉnh. Điều đó không ảnh hƣởng gì đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn vì các trung tâm kinh doanh tỉnh cũng đã đƣợc tái cấu trúc từ trƣớc. Nếu nhìn tổng thể việc tái cơ cấu VNPT thì có thể nói việc tách khối kinh doanh tỉnh là giai đoạn 1, tách các công ty dọc là giai đoạn 2 đã đến hồi kết, còn giai đoạn 3 là sắp xếp lại các đơn vị của Tập đoàn. Để hoàn chỉnh thì mô hình phần cứng có thể xong, nhƣng cái cần nhiều thời gian là phần mềm, đó là những quy chế quy định để phần cứng phối hợp với nhau nhịp nhàng, thúc đẩy sự phát triển…
“Nếu nhƣ trƣớc đây VNPT chia các tổ chức theo dịch vụ. VinaPhone thì bán dịch vụ di động, VDC thì bán Internet… Nhiều khách hàng sử dụng cả 3 dịch vụ của VNPT thì lại phải ký hợp đồng với 3 đơn vị, đến khi chăm sóc khách hàng thì 3 đơn vị này cùng chăm sóc một khách hàng, cách làm này vừa manh mún vừa kém hiệu quả vì nguồn lực bị phân tán. Với việc tái cấu trúc, khách hàng chỉ tiếp xúc với “một cửa một dấu”. Hoặc, trƣớc đây một hạ tầng chỉ cung cấp một dịch vụ, nhƣng bây giờ một hạ tầng cung cấp đƣợc tất cả các dịch vụ. Nhƣ vậy, VNPT có thể tiết kiệm đƣợc chi phí đầu tƣ xây dựng hạ tầng, tiền bảo dƣỡng hệ thống và cả công sức chăm sóc khách hàng. Đó là lý do vì sao mà lợi nhuận VNPT tăng tốt trong hai năm vừa qua”, ông Lƣơng
Mạnh Hoàng nói.
Sau khi VNPT-VinaPhone đƣợc thành lập, sẽ không còn chia theo dịch vụ mà chia theo 2 nhóm khách hàng là khách hàng cá nhân, hộ gia đình và khách hàng doanh nghiệp. Mỗi khách hàng có một nhu cầu khác nhau. Khách hàng cá nhân có thể dùng di động, dùng ADSL, dùng TV. Nhƣng đối với doanh nghiệp, thêm vào đó là CNTT, giải pháp tích hợp, điện toán đám mây hoặc chính phủ điện tử. Nhƣ vậy, VNPT sẽ đáp ứng tốt nhất nhu cầu sử dụng dịch vụ cho tất cả khách hàng.
* Mô hình chuyên biệt đã đem lại hiệu quả
Ông Trần Mạnh Hùng, Chủ tịch Hội đồng thành viên của VNPT cho biết, VNPT đã thành lập 3 Tổng Công ty là VNPT-VinaPhone, VNPT-Net và VNPT-Media để thực hiện chiến lƣợc “chuyên biệt”. Việc thành lập 3 Tổng Công ty chuyên biệt thì năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh của VNPT sẽ cao hơn. Nhƣng khi chuyên biệt hóa càng cao, thì câu chuyện phối hợp giữa các công đoạn là rất quan trọng. Mô hình mới của VNPT có nhiều lớp khác nhau. Lớp nhân viên ở dƣới sẽ đƣợc khoán theo địa bàn, có ngƣời, tên tuổi địa chỉ để liên lạc với nhau. Sau đó là đến các phòng, trung tâm viễn thông bán hàng sẽ có những mối liên hệ trực tiếp với nhau. Phía trên là các Tổng Công ty cũng có liên kết với nhau và Tập đoàn giám sát toàn bộ quy trình đó.
VNPT đã thành lập 3 Tổng Công ty là VNPT-VinaPhone, VNPT-Net và VNPT-Media để thực hiện chiến lƣợc “chuyên biệt”
Để phối hợp tốt thì toàn bộ hệ thống phối hợp đều đƣợc kiểm soát dƣới hệ thống CNTT. Hệ thống CNTT cũng sẽ kiểm soát toàn bộ hệ thống sản xuất kinh doanh của Tập đoàn. Ví dụ, có một đơn hàng đầu vào thì trên hệ thống tự động chuyển online xuống các trung tâm kỹ thuật và tổ nhân viên. Nhƣ vậy, các đơn đặt hàng, sửa chữa dịch vụ sẽ đƣợc đáp ứng rất nhanh và hệ thống sẽ kiểm soát bao nhiêu % đơn đặt hàng hoàn thành đúng thời gian để tính chế độ hƣởng lƣơng. Nhƣ vậy, VNPT đã đƣa ra cơ chế thu nhập cho ngƣời lao động để tạo động lực cho sản xuất kinh doanh.
Thứ hai là khối kinh doanh và kỹ thuật tại các tỉnh, thành đƣợc giao kế hoạch doanh thu và thuê bao cùng một chỉ tiêu. Tuy nhiên, nhân viên kỹ thuật sẽ có thêm chỉ tiêu thời gian lắp đặt, xử lý mạng lƣới để đảm bảo chất lƣợng dịch vụ, còn nhân viên kinh doanh sẽ có chỉ tiêu là số lƣợng đơn hàng. Nhƣ
vậy, tại các địa phƣơng, khối kinh doanh và kỹ thuật sẽ “ngồi chung một thuyền”, cùng mục tiêu phấn đầu để thuê bao và doanh thu cùng phải tăng.
“Trƣớc kia, VNPT làm theo kiểu quy hoạch mạng lƣới, nhân viên kỹ thuật dƣới địa bàn tập trung triển khai cho những nơi dự báo có nhu cầu khách hàng nên có hiện tƣợng khách hàng có nhu cầu ở những vùng chƣa đƣợc quy hoạch thì không cung cấp đƣợc dịch vụ. Thế nhƣng bây giờ, khi tách bạch kinh doanh và hạ tầng ra thì bên kinh doanh cứ bán hàng, còn bên kỹ thuật phải hỗ trợ kinh doanh. VNPT đã đƣa ra cơ chế cấp vật tƣ theo yêu cầu, các tỉnh có thể kéo cáp ngay vì có sẵn vật tƣ. Vật tƣ thì để tập trung theo dự báo nhu cầu trong năm, có khách là đến lấy vật tƣ và kéo cáp cho khách hàng luôn. Nhƣ vậy, VNPT sẽ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng sử dụng dịch vụ” ông Trần Mạnh Hùng nói.
Người VNPT phải thay đổi và có khát vọng
Hiện việc tái cấu trúc của VNPT bƣớc đầu đã đem lại hiệu quả tốt. Theo báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 6 tháng đầu năm, doanh số VNPT tăng 9,1% và lợi nhuận tăng 30,1% so với cùng kỳ năm 2014. Ông Tô Mạnh Cƣờng cho biết, VNPT không vì tái cơ cấu mà quên hoạt động kinh doanh. Trong năm 2014, VNPT đã chủ động tìm các giải pháp cơ chế thúc đẩy kinh doanh. VNPT đạt mức tăng trƣởng lợi nhuận và doanh thu rất khả quan. “Mấy năm trƣớc, VNPT có tăng trƣởng doanh thu, nhƣng tăng trƣởng lợi nhuận không nhƣ kỳ vọng. Thế nhƣng, hiện nay VNPT đạt tăng trƣởng lợi nhuận ở mức 2 con số. Đây là nỗ lực của Tập đoàn”, ông Tô Mạnh Cƣờng nói.
Tổng Giám đốc VNPT Phạm Đức Long cũng thẳng thắn cho rằng, kế hoạch năm 2014 và những tháng đầu năm 2015 của VNPT đã có nhiều khởi sắc về tăng trƣởng và sự tăng trƣởng này khá bền vững. Điều này cho thấy, việc tái cơ cấu VNPT đi đúng hƣớng. Tuy nhiên, so với thành tích trong quá khứ và đối thủ thì kết quả còn khá khiêm tốn. “Tôi thấy rằng đâu đó trong VNPT vẫn có những con ngƣời tự hài lòng với kết quả này, và cũng có những ngƣời hoài nghi rằng kết quả tăng trƣởng này sẽ không thể tăng trƣởng đƣợc nữa. Phải chăng những con ngƣời đó không còn khát vọng so với những thế hệ đi trƣớc - những ngƣời mang khát vọng phá thế cấm vận, làm cuộc cách mạng đi thẳng số hóa. Phải chăng những con ngƣời đó sống quá lâu với hào quang quá khứ, ngại thay đổi. Trong thách thức hiện nay thì mỗi con ngƣời VNPT phải thay đổi và phải có khát vọng…”, ông Phạm Đức Long nói.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Dựa trên cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng đã tìm hiểu ở chƣơng 1 và thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại VNPT ĐắkLắk đƣợc trình bày ở chƣơng 2, chƣơng 3 đã đƣa ra một số giải pháp nhằm xây dựng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng trong thời gian tới theo các bƣớc sau:
- Mục tiêu và chiến lƣợc - Cơ sở dữ liệu
- Phân tích cơ sở dữ liệu
- Thiết kế các hoạt động tạo giá trị - Các công cụ thực hiện tạo giá trị
KẾT LUẬN
Trong điều kiện kinh doanh có nhiều biến động với các mức độ cạnh tranh quyết liệt nhƣ hiện nay, Quản trị quan hệ khách hàng đóng một vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trƣờng. Với kết cấu 3 chƣơng, đề tài
“Quản trị quan hệ khách hàng đối với dịch vụ Vinaphone của VNPT Đắk Lắk” đã giải quyết đƣợc một cách cơ bản những yêu cầu đặt ra, thể hiện những nội dung chủ yếu sau đây:
Từ những vấn đề lý luận chung về Quản trị quan hệ khách hàng trong kinh doanh dịch vụ, trên cơ sở phân tích thực trạng Quản trị quan hệ khách hàng dịch vụ thông tin di động Vinaphone tại Viễn thông Đắk Lắk, đề tài đã đƣa ra các giải pháp để triển khai Quản trị quan hệ khách hàng dịch vụ thông tin di động Vinaphone, nhằm góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ thông tin di động Vinaphone của Viễn thông Đắk Lắk.
Thị trƣờng thông tin di động đang mở ra nhiều cơ hội nhƣng cũng không ít thách thức đòi hỏi Viễn thông Đắk Lắk phải có những quyết định đúng đắn, mang đến sự thành công trong quá trình phát triển và hội nhập.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
* Tiếng Việt
[1] Lê Khánh An Bình (2008), Quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ngãi, Luận văn thạc sĩ, Trƣờng đại học Kinh Tế Đà Nẵng.
[2] Nguyễn Văn Dung (2008), Quản lý quan hệ khách hàng, Nhà xuất bản Giao thông Vận tải, Hà Nội.
[3] Lê Thế Giới - Nguyễn Xuân Lãn (2002), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Giáo dục, Hà Nội.
[4] Lê Thế Giới –Nguyễn Xuân Lãn (2002), Nghiên cứu Marketing, Nhà xuất bản Giáo dục, Hà Nội.
[5] Lê Thế Giới – Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội.
[6] Lê Thế Giới – Nguyễn Xuân Lãn (2010), Quản trị marketing định hướng giá trị, Nhà xuất bản Tài chính, Hà Nội.
[7] Donna Greiner, Theodore B. Kinni (2000), 1001 cách giữ chân khách hàng, Nhà xuất bản Đồng Nai.
[8] Trần Đình Hải (2005), Bán hàng và quản trị bán hàng, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
[9] Vƣơng Hồng (2006), Bí quyết tìm kiếm khách hàng tiềm năng, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội.
[10] Nguyễn Quang Hƣng (2008), Chăm sóc Khách hàng Bưu điện, Nhà xuất bản Bƣu điện, Hà Nội.
[11] Nguyễn Quang Hƣng (2008), Quản lý quan hệ khách hàng, Nhà xuất bản Bƣu điện, Hà Nội.
[12] Phƣơng Linh (2006), Tiếp cận khách hàng, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội.
[13] Nguyễn Thị Thu Nguyệt (2009), Quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng, Luận văn thạc sĩ, Trƣờng đại học Kinh Tế Đà Nẵng.
[14] Hồ Nhan, (2006), Nghệ thuật quản lý khách hàng, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội.
[15] Philip Kotler, (2003), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
[16] Lê Xuân Sơn (2010), Quản trị QH khách hàng tại Hãng hàng không quốc gia Việt Nam, Luận văn thạc sĩ, Trƣờng đại học Kinh tế ĐN. * Tiếng Anh
[17] Keith Thompson - Lynette Ryals - Simon Knox - Stan Maklan (2001),
Developing ralationship marketing thourgh the implementation of customer ralationship management technology.
[18] Kistin Anderson - CarolKerr (2002), Customer Ralationship Management, McGraw Hill Professional.
[19] Marta Valsecchi, Filippo Maria Renga and Andrea Rangone (2009). Mobile customer Relationship management: an exploratory analysis of Italian applications, The current issue and full text archive of this journal is available at www.emeraldinsight.com/1463-7154.htm * Tài liệu trên các Website
http://vinaphone.com.vn http://www.mobifone.com.vn http://www.viettel.com.vn http://vnptdaklak.vn http://thitruong.vnpt.vn http://www.crmvietnam.com http://daklak.gov.vn
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: PHIẾU THU THẬP THÔNG TIN PHIẾU THU THẬP THÔNG TIN
--- o0o ---
Xin chào Quý Anh, Chị!
Tôi tên là Mai Quỳnh Nga, học viên lớp Cao Học Quản Trị Kinh Doanh - Trƣờng Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về "Quản trị khách hàng sử dụng dịch vụ
vinaphone của VNPT Đắk Lắk".
Để hoàn thành đề tài, tôi rất mong nhận đƣợc sự quan tâm và giúp đỡ của Quý Anh(Chị) trong việc tham gia trả lời phiếu điều tra này.
Trƣớc khi bắt đầu trả lời, mong Quý Anh(Chị) đọc những chú ý dƣới đây:
Trả lời tất cả các câu hỏi (theo những chỉ dẫn trong phiếu điều tra).
Chỉ có thể chọn một lựa chọn với một câu.
Tất cả những thông tin mà Quý Anh (Chị) cung cấp trong phiếu điều tra, chúng tôi chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu của đề tài, ngoài ra, chúng tôi hoàn toàn không sử dụng cho mục đích khác.
Phiếu điều tra bao gồm 03 trang.
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Quý Anh(Chị).
PHẦN A: THÔNG TIN CHUNG
1. Anh(Chị) có từng sử dụng các dịch vụ của mạng di động Vinaphone hay chƣa (Nếu
chọn không thì ngừng phỏng vấn)?
Có Không
2. Anh(Chị) sử dụng dịch vụ trả trƣớc hay trả sau?
Trả trƣớc Trả sau
3. Anh(Chị) vui lòng cho biết đã sử dụng các dịch vụ Vinaphone trong thời gian bao
lâu?
Dƣới 1 năm Từ 1 – 2 năm Từ 2 – 3 năm
Từ 3 -4 năm Từ 4 – 5 năm Trên 5 năm
4. Chi phí sử dụng dịch vụ hàng tháng của Anh(Chị) hiện nay là:
Dƣới 100.000 đồng 100.000 – 300.000 đồng
B
PHẦN THÔNG TIN ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÕNG CỦA KHÁCH HÀNG
Xin vui lòng cho biết ý kiến các Anh(Chị) về các phát biểu dƣới đây bằng cách chọn một ô số thích hợp :