6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.3. LIÊN KẾT NHỮNG MỤC TIÊU, THƢỚC ĐO TRONG THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG VỚI CHIẾN LƢỢC CỦA TỔ CHỨC
1.3.1.Mố qu n ệ n ân quả g ữ á p ƣơng ện
Mối quan hệ giữa bốn phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng đƣợc liên kết bằng chuỗi các mối quan hệ nguyên nhân – kết quả (xem Hình 1.5).
Hình 1.5. Mô hình mối quan hệ nhân – quả của 04 phương diện
(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balanced Scorecard, tr.131)
ROI Thu hút khách hàng G ữ ân khách hàng T ờ g n C ất lƣợng Chi phí Năng lự nhân viên HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ
HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN NN KHÁ CH HÀNG TÀI CHÍNH
Theo Paul.R.Niven, trong các mối quan hệ giữa 04 phƣơng diện, mối quan hệ giữa phƣơng diện khách hàng và quy trình hoạt động nội bộ đóng vai trò then chốt đối với thẻ điểm vì có hai sự chuyển đổi lớn: từ bên trong (nhân viên, các quy trình) tới bên ngoài (khách hàng) và từ tài sản vô hình (các kỹ năng, kiến thức) tới tài sản hữu hình (kết quả về khách hàng, lợi ích tài chính).
Mối quan hệ nhân quả này cho thấy một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng, điều này phụ thuộc vào chất lƣợng và việc thực thi các quy trình nội bộ. Hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin. Các mục tiêu và thƣớc đo trong từng phƣơng diện của BSC bắt nguồn từ chiến lƣợc của tổ chức. Mỗi thƣớc đo trong BSC là một nhân tố trong chuỗi mối quan hệ nhân quả để truyền đạt ý nghĩa của chiến lƣợc mục tiêu trong tổ chức.
Hình 1.6. Mối quan hệ nhân - quả giữa phương diện Khách hàng và Tài chính
(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balanced Scorecard, tr.131)
Mục tiêu tài chính
Thị phần Thị phần – Thị trƣờng
mục tiêu
Lợi nhuận trên mỗi khách hàng Khách hàng mới Sự hài lòng của Khách hàng Mục tiêu về mặt khách hàng
Tuyên bố giá trị và thƣớc đo cho quá trình sản xuất kinh doanh nội bộ Duy trì quan hệ với
Các thƣớc đo gồm có 02 loại: thƣớc đo tài chính và thƣớc đo phi tài chính.
Các thƣớc đo tài chính là tất cả các thƣớc đo mà chúng ta có thể đo lƣờng đƣợc (doanh thu, lợi nhuận, các khoản phải thu, phải trả,...). Các thƣớc đo này sẽ cung cấp cho chúng ta những thông tin cụ thể nhất (thông qua các chỉ số tài chính) về tình hình hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian qua. Tuy nhiên, các thông tin tài chính không dự kiến đƣợc tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian tới của doanh nghiệp.
Các thƣớc đo phi tài chính là các thƣớc đo mà chúng ta có thể nắm bắt đƣợc (nhƣ cơ cấu bộ máy nhân sự, hoạt động nội bộ, trình độ và kinh nghiệm của ngƣời lao động, lĩnh vực hoạt động chủ yếu, thị phần trên thị trƣờng,...). Các thƣớc đo này giúp chúng ta có cái nhìn tổng quát về doanh nghiệp, về năng lực, triển vọng và khả năng phát triển, trả nợ của doanh nghiệp. Tuy nhiên, các thƣớc đo này thƣờng mang tính chủ quan khi đánh giá, đo lƣờng.
Chính vì những điểm mạnh và điểm yếu của hai nhóm thƣớc đo trên nên cần phải kết hợp cả hai nhóm này để doanh nghiệp đạt đƣợc hiệu quả chiến lƣợc nhƣ mong muốn. BSC diễn giải chiến lƣợc với sự cân bằng giữa các thƣớc đo bên trong và bên ngoài, các thƣớc đo khách quan và chủ quan, kết quả hoạt động hiện tại và động cơ của kết quả hoạt động trong tƣơng lai.
1.3.2. Cá n ân tố t ú đẩy oạt động
Thẻ điểm cân bằng đƣợc xem là tốt nếu có sự kết hợp giữa các thƣớc đo về kết quả và các nhân tố thúc đẩy hoạt động. Việc kết hợp này giúp truyền đạt cách thức để đạt đƣợc kết quả, cũng nhƣ xác định đƣợc sự thành công của việc triển khai chiến lƣợc. Đồng thời cho biết các tiến bộ về năng lực hoạt động có đƣợc chuyển tới các hoạt động kinh doanh mở rộng với những khách hàng hiện tại và khách hàng mới không, và cuối cùng là tăng cƣờng hiệu quả hoạt động tài chính.
BSC của các tổ chức khác nhau đều có chung một số thƣớc đo cơ bản đánh giá kết quả, nhƣ: thị phần, khả năng sinh lợi, sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên… Đây là những thƣớc đo kết quả chủ yếu dùng để đánh giá những mục tiêu giống nhau của các tổ chức khác nhau. Trong khi đó, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động là những thƣớc đo mang tính đặc thù của doanh nghiệp nhƣ: các nhân tố tài chính về khả năng sinh lời, phân khúc thị trƣờng, các quy trình nội bộ đặc trƣng và các mục tiêu học hỏi và phát triển mang lại tập hợp giá trị cho đối tƣợng khách hàng và phân khúc thị trƣờng mà doanh nghiệp đang hƣớng tới
1.3.3. Mố l ên ết vớ ết quả tà ín
BSC phải chú trọng, nhấn mạnh vào kết quả tài chính, điển hình nhƣ tỷ lệ lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) hay giá trị kinh tế tăng thêm (EVA). Nhiều doanh nghiệp đã thu đƣợc kết quả rất tốt trên các phƣơng diện khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển nhƣng kết quả tài chính lại không nhƣ mong đợi. Nguyên nhân là do có thể doanh nghiệp đã nhìn nhận một cách sai lầm về các chƣơng trình cải tiến nhƣ mục đích tối hậu, không đƣợc liên kết với các mục tiêu cụ thể để cải thiện hiệu quả hoạt động về mặt khách hàng, và cuối cùng là cải thiện kết quả tài chính.
Vì vậy, muốn xây dựng BSC có kết quả nhƣ mong muốn, phải xác định thƣớc đo đại diện cho mục tiêu đề ra và có mối quan hệ nhân quả liên kết với mục tiêu tài chính (xem Hình 1.7)
Hình 1.7. Bản đồ chiến lược
1.4.QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
Bƣớ 1: Xây ựng ến lƣợ
Hoạch định chiến lƣợc là trách nhiệm của lãnh đạo cấp cao và là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp đạt đƣợc thành công. Xây dựng chiến lƣợc tổng thể cho doanh nghiệp bắt đầu từ việc phân tích tổng thể và đánh giá thực trạng từ tầm nhìn, sứ mệnh, kỳ vọng khách hàng, năng lực cốt lõi (hay lợi thế cạnh tranh), chiến lƣợc, hệ thống, con ngƣời, văn hóa. Khi chiến lƣợc đã xây dựng xong và đƣợc phê duyệt cần phải truyền thông rộng rãi đến toàn nhân viên, mục tiêu nào cần hƣớng đến, nhờ vào nguồn lực nào để đạt đƣợc những mục tiêu đặt ra, những biện pháp nào để tiến hành thực hiện. Nếu nhƣ các nhân viên đều hiểu các kế hoạch mà họ tham gia triển khai, hiểu chiến lƣợc phát triển và tin tƣởng vào lãnh đạo cấp cao thì doanh nghiệp sẽ có động lực rất lớn để đạt đƣợc mục tiêu đề ra (Phan Thị Xuân Hƣơng, 2011).
Bƣớ 2: Xây ựng bản đồ ến lƣợ
Định hƣớng chiến lƣợc của doanh nghiệp ở bƣớc 1 sẽ đƣợc dịch chuyển vào trong cấu trúc thẻ điểm cân bằng. Căn cứ vào chiến lƣợc chung, doanh nghiệp sẽ xác định các mục tiêu cho từng phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Tiếp đến là xây dựng bản đồ chiến lƣợc nhằm hợp nhất các chiến lƣợc thành phần thành bản đồ chiến lƣợc cấp công ty theo bốn phƣơng diện của BSC. Các mục tiêu chiến lƣợc trong bản đồ chiến lƣợc đƣợc xem xét để tìm ra mối liên hệ giữa chúng theo quan hệ nhân quả. Với những liên kết có đƣợc giữa các mục tiêu chiến lƣợc, chúng ta có đƣợc một bản đồ chiến lƣợc của công ty.
Bƣớ 3: Xá địn các ỉ t êu đán g á t àn quả (Key Performance Indicators – KPIs)
Để kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp cần phải xây dựng các thƣớc đo (KPI – chỉ số đo lƣờng hiệu quả then chốt) để đo lƣờng mức độ đạt đƣợc của các mục tiêu chiến lƣợc. Việc thiết lập các chỉ số KPI nhằm diễn giải có định lƣợng các mục tiêu trong Bản đồ chiến lƣợc thông qua các thƣớc đo cụ
thể. Những thƣớc đo này là cầu nối giữa chiến lƣợc trừu tƣợng với những hoạt động rõ ràng cụ thể hàng ngày của doanh nghiệp.
Khi lựa chọn và phát triển KPI doanh nghiệp cần chú ý đến bảy tiêu chí lựa chọn đó là: KPI phải kết nối với chiến lƣợc, có khả năng đo lƣờng, có khả năng thu thập dữ liệu, dễ hiểu, đối trọng, phù hợp và định nghĩa chung. Để phân định một cách rạch ròi phạm vi trách nhiệm về các chỉ số hiệu quả đã xác định của các nhà quản trị ở các cấp thì cấu trúc tài chính của doanh nghiệp cần phải minh bạch và rõ ràng. Đây là một trong những bƣớc quan trọng và khó khăn nhất trong quá trình thực hiện BSC (David Parmenter, 2009).
Bƣớ 4: Xây ựng á ƣơng trìn àn động (Key performance Actions – KPAs)
KPAs là những chƣơng trình, dự án hoặc là những hành động cụ thể giúp công ty đạt đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc. Trong quá trình đƣa ra các chƣơng trình hành động, doanh nghiệp cần phải cân đối giữa mục đích, thời gian, ngân sách của các chƣơng trình hành động đó để xác định những dự án phù hợp, thực sự định hƣớng các kết quả chiến lƣợc và những dự án đơn giản chỉ làm cạn kiệt nguồn lực.
Bƣớ 5: T eo õ và uy trì T ẻ đ ểm ân bằng
Trong thời gian đầu áp dụng Thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp sẽ gặp những khó khăn nhất định do chƣa quen với công cụ quản lý mới. Có thể những tiêu chí đánh giá cụ thể bị hiểu sai hoặc triển khai không chính xác nguyên nhân do ý tƣởng hoạch định đƣợc truyền đạt thông qua nhiều cấp quản lý, các quy trình cũ của doanh nghiệp bị lỗi thời không phù hợp với các tiêu chí đánh giá trên Thẻ điểm cân bằng. Chính vì vậy, doanh nghiệp phải chú ý đến ban hành, giám sát, thƣờng xuyên rà soát tính hiệu quả và tính hợp lý của các chỉ tiêu đo lƣờng cũng nhƣ việc thực thi các chƣơng trình hành động, nhờ vậy doanh nghiệp sẽ kịp thời điều chỉnh những nhầm lẫn phát sinh trong quá trình triển khai xây dựng Thẻ điểm cân bằng. điều chỉnh thực hiện một cách chặt chẽ.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Trong chƣơng này tác giả đã tiến hành tìm hiểu, hệ thống khái quát về Thẻ điểm cân bằng và sự cần thiết sử dụng BSC trong doanh nghiệp, đồng thời, trình bày bốn khía cạnh chủ yếu của BSC là: Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động nội bộ, Học hỏi và phát triển. Trong mỗi khía cạnh, đề tài cũng đã nêu các mục tiêu, các thƣớc đo không chỉ đánh giá chính xác thành quả hoạt động của từng cá nhân, bộ phận trong tổ chức mà còn giúp hoạch định những công việc cần phải thực hiện trong việc triển khai những chiến lƣợc trên giấy thành những “mệnh lệnh hành động”. Cuối chƣơng, luận văn cũng đã trình bày mối quan hệ nhân – quả của các khía cạnh của BSC. Thông qua các mối quan hệ nhân – quả này, BSC đã diễn giải và truyền đạt chiến lƣợc vào trong các hành động cụ thể. Trên đây cũng chính là cơ sở xây dựng hệ thống đo lƣờng Thẻ điểm cân bằng áp dụng cho Công ty Cổ phần Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng, một giải pháp hữu hiệu giúp Công ty củng cố vị trí trên thị trƣờng Dƣợc phẩm.
Chƣơng 2 của luận văn tác giả xin trình bày về thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng, từ đó nhằm làm rõ cơ sở và căn cứ để hoàn thiện phƣơng pháp đánh giá thành quả hoạt động cho Công ty.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ
Y TẾ ĐÀ NẴNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
2.1.1.Lị sử ìn t àn và p át tr ển
Công ty CP Dƣợc - Thiết bị y tế Đà Nẵng với tên giao dịch là DAPHARCO, tiền thân của Công ty là Hiệu thuốc Quốc doanh Quận I Đà Nẵng đƣợc thành lập năm 1975. Năm 1985 đổi tên thành Công ty Dƣợc Đà Nẵng, trực thuộc UBND thành phố Đà Nẵng. Đến năm 1993, Công ty Dƣợc Đà Nẵng đƣợc nâng cấp thành Doanh nghiệp nhà nƣớc và có tên thƣơng mại là DAPHACO. Năm 1997, khi thành phố Đà Nẵng trở thành đơn vị hành chính trực thuộc Trung ƣơng, Công ty Dƣợc phẩn tỉnh Quảng Nam – Đà Nẵng (DANAPHARCO) sáp nhập vào Công ty Dƣợc Đà Nẵng (DAPHACO).
Đƣợc sự đồng ý của NBND thành phố Đà Nẵng, theo quyết định 195/2004/QĐ-UB, Công ty Dƣợc Đà Nẵng đã tiến hành cổ phần hóa trở thành Công ty CP Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng với tên thƣơng mại là DAPHARCO, chính thức hoạt động từ 01/04/2005.
Đăng ký Công ty đại chúng theo luật Chứng khoán vào cuối năm 2007, phát hành thêm 2.000.000 CP nâng Vốn điều lệ từ 8.000.000.000đ lên 28.000.000.000đ vào cuối năm 2007.
Niêm yết: sàn UPCoM – Hà Nội ngày 24/06/2009 với mã giao dịch DDN.
Đến cuối năm 2016, vốn điều lệ của Công ty là 87.938.6000.000 đồng. Với nỗ lực không ngừng của mình, DAPHARCO đã đƣợc các cấp các ngành và ngƣời tiêu dùng tin tƣởng, đánh giá cao. Với 5 năm liền (2012-2016)
DAPHARCO nằm trong Top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR 500); Top 100 Doanh nghiệp tiêu biểu ASEAN (2014-2015). Cùng với những đóng góp của Công ty với địa phƣơng nói riêng và đất nƣớc nói chung DAPHARCO đã nhận đƣợc nhiều bằng khen của UBND thành phố Đà Nẵng, công đoàn y tế Việt Nam, liên đoàn lao động Việt Nam; huân chƣơng lao động hàng nhì (2015) do có những thành tích xuất sắc trong công tác góp phần vào sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc. Đặc biệt, năm 2016 Công ty vinh dự đƣợc nằm trong Top 5 công ty phân phối dƣợc phẩm Việt Nam uy tín, đây là thành tựu bƣớc đầu trên con đƣờng phát triển hội nhập và rút ngắn khoảng cách giữa DAPHARCO với các công ty Dƣợc trên thế giới.
Hiện nay đội ngũ CBCNV của công ty gần 500 ngƣời có trình độ chuyên môn và năng lực đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty. Hệ thống phân phối gồm: 3 chi nhánh tại Hà nội, thành phố Hồ Chí Minh và Tam kỳ, 10 Trung tâm bán buôn dƣợc phẩm phân bố theo địa bàn Quận đạt tiêu chuẩn GPP, 1 Trung tâm Thiết bị y tế và Vật tƣ tiêu hao, 1 Trung tâm Đông dƣợc, 1 Phân xƣởng sản xuất, gần 200 Nhà thuốc GPP và 1 Tổng kho đạt chuẩn GSP làm dịch vụ bảo quản thuốc.
2.1.2.Sứ mạng, mụ t êu ến lƣợ và ến lƣợ p át tr ển trung – à ạn ủ Công ty CP Dƣợ – T ết bị y tế Đà Nẵng
Sứ mạng
Cung ứng và phân phối thuốc chữa bệnh, mỹ phẩm, trang thiết bị - vật tƣ y tế và các sản phẩm chăm sóc sức khỏe con ngƣời có chất lƣợng tốt, an toàn và giá cả hợp lý.
Mụ t êu ến lƣợ
Xây dựng Công ty trở thành nhà phân phối chuyên nghiệp Dƣợc – Mỹ phẩm.
C ến lƣợ p át tr ển trung – à ạn
- Đầu tƣ đào tạo nâng cấp các yếu tố về con ngƣời và cơ sở vật chất đáp ứng cho mục tiêu phân phối chuyên nghiệp.
- Đầu tƣ sản xuất các mặt hàng vật tƣ tiêu hao có lợi thế cạnh tranh phục vụ nhu cầu của các cơ sở khám chữa bệnh.
- Đầu tƣ phát triển thêm các sản phẩm tự doanh độc quyền (gia công, nhƣợng quyền, bao tiêu).
- Đầu tƣ phát triển Chuỗi nhà thuốc bán lẻ BLU Pharmacy tại thị trƣờng Đà Nẵng và cả nƣớc.
- Xây dựng chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn GPP trực thuộc hệ thống.
- Xây dựng tiêu chuẩn GPP tại Trung tâm Đông dƣợc.
- Các mục tiêu đối với môi trƣờng, xã hội và cộng đồng của Công ty: đảm bảo thực hiện tốt các qui định về bảo vệ môi trƣờng trong việc tiến hành sản xuất kinh doanh, cam kết luôn có trách nhiệm với xã hội và cộng đồng trong hoạt động của công ty.