6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG
3.3.1.Hoạ địn ến lƣợ
Những mục tiêu và nội dung chiến lƣợc phát triển đã đƣợc Công ty xác định sẽ là cơ sở để thiết kế cấu trúc cũng nhƣ xác định các chỉ số đo lƣờng của BSC tại Công ty DAPHARCO.
Tuy nhiên, khi chiến lƣợc đã xây dựng xong và đƣợc phê duyệt, cần phải truyền thông rộng rãi đến từng CBCNV, tạo mối liên kết chặt chẽ giữa mục tiêu của các phòng ban và cá nhân với chiến lƣợc kinh doanh của Công ty. Nếu không có sự liên kết này, các cá nhân và bộ phận có thể tối ƣu hóa thành tích của họ nhƣng không đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc, từ đó ảnh hƣởng đến sự thành công của mục tiêu chiến lƣợc đã đặt ra.
a. Chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào những năng lực hiện tại cũng nhƣ sau khi xem xét dự báo thị trƣờng, mức độ tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty và dự báo về cạnh tranh của các đối thủ cũng nhƣ về phạm vi kinh doanh của đối thủ. Qua đại hội cổ đông thƣờng niên năm 2016, Công ty đã đƣa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh trong hai năm tới nhƣ sau:
Đảm bảo doanh thu bán hàng ≥ 1.800 tỷ đồng. Lợi nhuận sau thuế ≥ 20 tỷ đồng.
b. Chiến lược phát triển mối quan hệ với khách hàng
- Xây dựng các mối quan hệ gắn bó, bền vững, hỗ trợ và cung cấp các
dịch vụ hậu mãi cho khách hàng nhằm tăng độ sâu và độ rộng của mối quan hệ với khách hàng.
- Để tìm kiếm khách hàng mới, thực hiện chiến lƣợc xúc tiến kênh và
phát triển kênh phân phối trong các thị trƣờng tiềm năng mới.
c. Chiến lược nâng cao sự hài lòng của nhân viên
Hƣớng đến giá trị tinh thần là tiêu chí phục vụ của Công ty đối với ngƣời lao động. Ngoài các khoản thu nhập thƣờng xuyên bằng chính công sức lao động của họ, những phần thƣởng khích lệ kịp thời, các hoạt động văn hóa -
nghệ thuật - thể thao, khích lệ ý thức trách nhiệm, lòng trung thành và niềm tự hào của CBCNV, thúc đẩy những ý tƣởng sáng tạo, đột phá trong chiến lƣợc kinh doanh và sự nỗ lực hết sức mình để hoàn thành sứ mạng của Công ty.
d. Chiến lược phát triển cơ sở vật chất
- Tiếp tục xúc tiến thuê đất dài hạn tại khu công nghiệp mới tại Đà Nẵng nhằm: đầu tƣ mở rộng hệ thống kho bảo quản thuốc GSP, kho đông dƣợc đạt tiêu chuẩn GDP tiến tới GSP phục vụ nhập khẩu dƣợc liệu, mở rộng quy mô sản xuất: nhà xƣởng, đầu tƣ thêm trang thiết bị máy móc nhằm phát triển mặt hàng mới; đầu tƣ xƣởng giặt là công nghiệp phục vụ Bệnh viện, …
- Mua đất xây dựng hoặc thuê kho lâu dài, đầu tƣ kho đạt chuẩn GSP cho 2 chi nhánh Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh nhằm đáp ứng văn bản mới của Bộ Y tế về một số công việc liên quan tới nhập khẩu thuốc phải đƣợc xử lý tại kho GSP.
e. Chiến lược phát triển tổ chức - quản lý
Xây dựng bộ máy và cơ chế quản lý tinh giản, hiệu quả, thông suốt. Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý. Tăng cƣờng tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các trƣởng bộ phận.
3.3.2.Xây ựng Bản đồ ến lƣợ
Mục tiêu chiến lƣợc cao nhất mà Công ty đặt ra hiện nay là xây dựng
công ty trở thành nhà phân phối chuyên nghiệp Dược – Mỹ phẩm, tạo nguồn hàng hóa chất lượng, giá cả phù hợp phục vụ ngày càng tốt hơn cho nhu cầu khám chữa bệnh của nhân dân. Để làm đƣợc điều này đòi hỏi Công ty phải đặt ra những mục tiêu cụ thể trong mỗi phƣơng diện gắn kết với nhiệm vụ, mục tiêu chiến lƣợc mà công ty hƣớng đến và vận dụng kết hợp các thƣớc đo tài chính và phi tài chính để đo lƣờng hiệu quả thực thi chiến lƣợc.
Trên cơ sở xem xét sứ mệnh, định hƣớng phát triển và các mục tiêu chiến lƣợc cụ thể trong từng phƣơng diện mà Công ty hƣớng đến đƣợc trình bày ở chƣơng 2, tác giả tiến hành triển khai xây dựng Bản đồ chiến lƣợc cho Công ty DAPHARCO bắt đầu từ việc tập hợp 18 mục tiêu chiến lƣợc trên bốn phƣơng diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển.
a. Tập hợp các mục tiêu chiến lược
- Mụ t êu ủ p ƣơng ện Tà ín
Phƣơng diện tài chính đƣợc Ban Tổng giám đốc quan tâm hàng đầu vì mục tiêu tài chính đóng vai trò quan trọng và là thƣớc đo cho các khía cạnh còn lại trong BSC. Mục tiêu chiến lƣợc cao nhất mà Công ty đặt ra hiện nay là trở thành nhà phân phối chuyên nghiệp Dƣợc – Mỹ phẩm. Để trở thành nhà phân phối chuyên nghiệp đòi hỏi Công ty phải mở rộng kênh phân phối và cung cấp đến ngƣời tiêu dùng các sản phẩm chăm sóc sức khỏe với chất lƣợng tốt, an toàn và giá cả hợp lý. Việc duy trì phát triển bền vững sẽ tạo nên giá trị cổ đông cao và tạo động lực mạnh mẽ để xây dựng một công ty trƣờng tồn.
F1: Xây ựng g á trị ổ đông o: DAPHARCO xây dựng giá trị cổ
đông cao trong dài hạn bằng cách đạt tỷ lệ tăng trƣởng EPS trung bình hằng năm là 15% trong suốt năm năm liên tục.
F2: Tăng trƣởng o n t u: tăng doanh thu là mục tiêu quan trọng của
thành công tài chính để thúc đẩy giá trị cổ đông. DAPHARCO nhắm đến doanh thu hằng năm hơn 1.500 tỷ đồng và tốc độ tăng trƣởng doanh thu trung bình mỗi năm là 10%. (Nguồn: Trích từ Báo cáo nội bộ: Mục tiêu chất lượng
hằng năm tại Công ty DAPHARCO)
F3: Cả t ện ấu trú p í: một trong những vấn đề cốt lõi đặt ra là
Công ty phải kiểm soát đƣợc chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Hiểu đƣợc các loại chi phí, các nhân tố ảnh hƣởng đến chi phí, Công ty có thể kiểm soát đƣợc chi phí, ƣu tiên loại bỏ các hoạt động không hiệu quả và không tạo giá trị gia tăng, từ đó tiết kiệm chi phí, chi tiêu sẽ hiệu quả hơn và sau cùng là lợi nhuận hoạt động cũng sẽ tăng lên.
F4: Nâng o t u n ập o n ân v ên: tăng thu nhập cho nhân viên chính là sự khẳng định thành công của Công ty trong suốt quá trình hoạt động. Mặt khác, điều này sẽ là động lực nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên toàn thể nhân viên trong Công ty cùng làm việc tích cực nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã đặt ra.
- Mụ t êu ủ p ƣơng ện K á àng
Với định hƣớng xây dựng và phát triển thƣơng hiệu trên kênh phân phối, ở phƣơng diện này, Công ty tập trung hƣớng đến các mục tiêu sau:
C1: Gia tăng t ị p ần ủ Công ty: để làm đƣợc điều này Công ty cần
phát triển mạng lƣới bán hàng bao trùm các khu vực địa lý và thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng rộng rãi.
C2: Nâng o ất lƣợng sản p ẩm – ị vụ. Trong điều kiện mà giá
cả không còn là mối quan tâm duy nhất của ngƣời tiêu dùng thì chất lƣợng ngày càng đang là công cụ cạnh tranh hữu hiệu. Nâng cao chất lƣợng sản phẩm đồng nghĩa với nâng cao tính hữu ích của sản phẩm, thõa mãn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng, giữ đƣợc khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, mở rộng thị trƣờng tạo cơ sở cho sự phát triển lâu dài của Công ty.
C3: Nâng o sự à lòng ủ á àng: hiện tại Công ty đã chiếm
thị phần lớn nhƣng chƣa dừng tại đây Công ty vẫn đang tiếp tục cải thiện để nâng cao chất lƣợng sản phẩm – dịch vụ với giá cả phải chăng nhằm mang lại sự thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng sản phẩm – dịch vụ của Công ty.
C4: Tăng lòng trung t àn ủ á àng: trong thời kỳ ngƣời tiêu dùng có quá nhiều lựa chọn thì việc cung cấp tập giá trị chính yếu của họ một cách nhất quán, đảm bảo chất lƣợng sản phẩm, và đáp ứng các yêu cầu về đặt hàng, giao hàng, xử lý sự cố là những điều cần thiết để củng cố đƣợc lòng trung thành của khách hàng đối với thƣơng hiệu của Công ty mình.
- Mụ t êu ủ p ƣơng ện Quy trìn oạt động nộ bộ
Căn cứ vào các mục tiêu DAPHARCO hƣớng đến ở phƣơng diện này và để thực hiện bốn tập hợp giá trị trong phƣơng diện khách hàng, tác giả đặt ra sáu mục tiêu chiến lƣợc theo bốn đề mục quy trình nội bộ chính:
Đề mụ quản lý vận àn
Quy trình quản lý vận hành hỗ trợ quy trình quản lý khách hàng bằng cách cung cấp cho khách hàng một dòng sản phẩm dịch vụ với giá cả cạnh tranh và phân phối đến cho khách hàng thông qua các kênh phân phối liên tục, hoàn hảo và chi phí thấp nhất.
I1: Sản xuất sản p ẩm vớ p í t ấp n ất. Mục đích của việc này
nhằm tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trong ngành, thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm đƣợc thị phần. Bên cạnh đó, nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá nhƣ nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu đƣợc lợi nhuận cao hơn.
I2: Rút ngắn t ờ g n ung ấp sản p ẩm. DAPHARCO tối đa hóa giá trị dịch vụ cung cấp cho khách hàng nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng bằng cách phân bổ nguồn lực và cải thiện hệ thống quy trình sản xuất, đảm bảo đƣợc việc cung cấp sản phẩm đến thị trƣờng mục tiêu một cách nhanh chóng nhất.
Đề mụ quản lý á àng
I3: H ểu á p ân ú á àng. Nhận diện nhóm khách hàng có đóng góp cao vào lợi nhuận của công ty để xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng, đồng thời nắm rõ thị phần trong các phân khúc mục tiêu.
Đề mụ quy trìn ả t ến
I4: L ên tụ ả t ến quy trìn . Với đặc điểm hoạt động của ngành Dƣợc, Công ty tập trung nhấn mạnh hơn ở quá trình cải tiến và quá trình hoạt động bởi việc sản xuất ra các sản phẩm chất lƣợng là yếu tố quan trọng nhất giúp công ty tạo đƣợc vị thế trên thị trƣờng.
Đề mụ quy trìn đ ều t ết và xã ộ
I5: Cả t ện mô trƣờng làm v ệ o n ân v ên. Có mối liên hệ giữa
sự hài lòng của nhân viên với năng suất, sự thỏa mãn của khách hàng và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Việc xây dựng cơ chế, chính sách động viên và khích lệ phù hợp, tạo ra môi trƣờng làm việc thân thiện sẽ góp phần cải thiện năng suất lao động, khuyến khích sự đóng góp cao nhất của nhân viên và với thái độ làm việc tích cực của nhân viên sẽ mang đến cho khách hàng một sự hài lòng cả về sản phẩm và dịch vụ mà Công ty cung cấp, từ đó góp phần cho sự phát triển lâu dài của Công ty.
I6: Tăng ƣờng á oạt động xã ộ n ằm quảng bá t ƣơng ệu.
Điều này giúp củng cố thêm hình ảnh của Công ty đối với khách hàng và các nhà đầu tƣ quan tấm đến xã hội, thúc đẩy việc tạo ra giá trị dài hạn cho cổ đông.
- Mụ t êu ủ p ƣơng ện Họ ỏ và p át tr ển
Yếu tố học hỏi và phát triển sẽ tạo ra một hợp đồng “hai chiều” với tất cả nhân viên. Bằng việc đầu tƣ để nâng cao kỹ năng, năng lực cho nhân viên, cung cấp một nền tảng cho quá trình nghiên cứu, trao đổi chiến lƣợc rõ ràng và giúp nhân viên hiểu đƣợc vai trò của mình trong việc thực thi chiến lƣợc thì Công ty mới có thể tối ƣu hóa kết quả hoạt động mà vẫn đảm bảo một môi trƣờng làm việc tốt cho nhân viên, đồng thời nhân viên sẽ tăng sự cam kết tận
tâm và cải thiện kết quả công việc. Tất cả sẽ là điều kiện tiên quyết cho sự phát triển và tạo ra giá trị cho Công ty trong dài hạn. Các mục tiêu bên trong yếu tố học hỏi và phát triển có vai trò nhƣ một công cụ nhắc nhở thƣờng trực về điều kiện cần thiết để đảm bảo cho hợp đồng hai chiều đó.
Nguồn lự on ngƣờ
L1: Nâng o ỹ năng uyên môn o n ân v ên. Năng lực nhân viên
trong việc cải tiến quy trình là nền tảng cho việc cải thiện hoạt động. Để khai thác tài sản vô hình từ kiến thức của nhân viên và những cam kết cần thiết để hoàn thành chiến lƣợc, DAPHARCO đã ƣu tiên hàng đầu cho việc nâng cao kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên.
L2: T u út và g ữ ân ngƣờ tà . Các nhân viên gắn kết với chiến lƣợc, giá trị và năng lực cốt lõi sẽ thúc đẩy việc kinh doanh tiến lên và đảm bảo cho sự thành công của Công ty.
Nguồn lự t ông t n
Công nghệ thông tin đóng một vai trò rất quan trọng trong việc cải thiện kết quả hoạt động. Nhƣng công nghệ cũng đóng một vai trò trong việc liên tục cải tiến quy trình. Sự thể hiện kịp thời và dễ hiểu về sản phẩm và thông tin về quy trình tạo nền tảng để phân tích một khối lƣợng dữ liệu lớn, tìm ra nguyên nhân và một loạt các công cụ chất lƣợng khác dẫn đến sự cải tiến liên tục về chi phí, chất lƣợng và thời gian xử lý.
L3: Tí ợp IT vào quy trìn oạt động n o n . Cơ sở hạ tầng công nghệ ảnh hƣởng đến hiệu quả công việc, văn hóa doanh nghiệp và các mối quan hệ. Việc ứng dụng công nghệ thông tin là một cách hữu hiệu giúp Công ty tạo dựng hình ảnh, quảng bá thƣơng hiệu rộng rãi đến công chúng.
Nguồn lự tổ ứ
L4: Tạo ựng nền văn ó ả t ến, gắn ết và tr o quyền. Việc xây dựng văn hóa làm việc mang tính hợp tác giữa các cá nhân trong mỗi bộ phận với nhau, văn hóa đó phải khuyến khích việc tìm ra những ý tƣởng và giải
pháp mới nhằm cải tiến quy trình và chia sẻ ý tƣởng với các bộ phận khác trong tổ chức, và nhân viên phải nhiệt tình tìm kiếm các ý tƣởng cải tiến quy trình. Từ đó sẽ tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng trong mọi hoạt động, gia tăng hiệu quả làm việc và cùng hƣớng đến mục tiêu chung của Công ty. Ban lãnh đạo cũng cần đồng thuận để trao quyền cho nhân viên nhiều hơn, tập trung đánh giá về năng lực và kết quả. Bằng cách này, nhân viên sẽ ý thức đƣợc kỳ vọng và năng lực của họ luôn đƣợc đánh giá đúng để có thể cống hiến hết mình cho mục tiêu phát triển và sự thành công của Công ty.
b. Xây dựng Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lƣợc của Công ty DAPHARCO đƣợc hình thành trên cơ sở tích hợp các mục tiêu chiến lƣợc theo cấu trúc thẻ điểm cân bằng. Mục tiêu theo bốn yếu tố này đƣợc kết nối với nhau bằng các mối quan hệ nhân – quả. Bắt đầu từ trên cùng với giả định kết quả tài chính đạt kế hoạch chỉ khi khách hàng mục tiêu đƣợc thỏa mãn. Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng cho thấy cách tạo ra doanh thu và lòng trung thành của khách hàng. Các quy trình nội bộ thực hiện và tạo ra tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng. Và các tài sản vô hình hỗ trợ cho các quy trình nội bộ đó tạo ra nền tảng cho chiến lƣợc. Các mục tiêu gắn kết của bốn yếu tố này là mấu chốt để tạo ra giá trị và do đó tạo ra một chiến lƣợc bền vững và tập trung (Hình 3.1)
I1-Sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nhất I2-Rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm I3-Hiểu các phân khúc khách hàng I4-Liên tục cải