6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.1. CÁC CƠ SỞ XÂY DỰNG BSC CHO CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT
3.1. CÁC CƠ SỞ XÂY DỰNG BSC CHO CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG
3.1.1.C ến lƣợ ủ Công ty CP Dƣợ – T ết bị y tế Đà Nẵng
Nhƣ đã đề cập ở Chƣơng 1, Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển nhiệm vụ và chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể. Vì vậy, chiến lƣợc của Công ty sẽ là khởi nguồn cho việc tạo ra một cấu trúc BSC tại đơn vị. Với định hƣớng phát triển thƣơng hiệu trên kênh phân phối nhằm xây dựng Công ty trở thành nhà phân phối chuyên nghiệp Dƣợc – mỹ phẩm đã đƣợc tác giả đề cập trong mục 2.1.2 ở chƣơng 2, đây sẽ là một trong những cơ sở quan trọng hàng đầu ảnh hƣởng đến việc xây dựng và triển khai BSC tại Công ty.
3.1.2.Sự sẵn sàng t y đổ ủ á ấp lãn đạo
Trong thời gian qua, Công ty đã có sự đổi mới không ngừng về mặt tổ chức, quản lý hoạt động sản xuất, kinh doanh. Với đội ngũ ngƣời lao động đƣợc tuyển dụng và đào tạo có trình độ chuyên môn, khả năng học hỏi và sẵn sàng tiếp nhận sự thay đổi, đặc biệt nhân sự quản lý cấp trung đóng vai trò hết sức quan trọng, là cầu nối liên kết giữa Ban lãnh đạo công ty với toàn thể CBCNV cấp dƣới. Chính vì vậy, việc tổ chức các chƣơng trình đạo tạo để có một đội ngũ quản lý cấp trung có năng lực cao cũng là một trong những hoạt động quan trọng mà Ban lãnh đạo của DAPHARCO chú trọng hƣớng đến.
3.1.3.Văn ó o n ng ệp
DAPHARCO cùng với toàn thể CBCNV đã tạo dựng đƣợc nét văn hóa riêng của doanh nghiệp. Những chuẩn mực về cách ứng xử, cách giao tiếp, cách làm việc đã từng bƣớc đƣợc tạo dựng qua các giai đoạn, các thời kỳ phát triển và trở thành nền tảng cơ bản cho 5 giá trị cốt lõi mà DAPHARCO theo đuổi đến ngày hôm nay. Đó là:
Lấy tri thức, sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển. Sản phẩm chất lƣợng cao, an toàn và hiệu quả.
Lấy sự hài lòng của khách hàng làm thƣớc đo của thành công. Đoàn kết, chia sẻ là văn hóa làm việc.
Xây dựng môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo và nhân văn.
Những yếu tố này sẽ là nền tảng quan trọng, hỗ trợ tích cực cho việc xây dựng và thực thi BSC tại Công ty DAPHARCO.
3.1.4.Công ng ệ t ông t n
Trong những năm qua, Công ty DAPHARCO không ngừng đầu tƣ cho việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quá trình quản lý. Với sự hỗ trợ của hệ thống máy tính có kết nối internet và phần mềm kế toán Trí Việt đã giúp quản lý tốt các nguồn lực; việc xử lý các nghiệp vụ phát sinh, luân chuyển các chứng từ liên quan giữa các phòng ban, hay việc lƣu trữ thông tin đã trở nên đơn giản, thuận tiện và hiệu quả hơn rất nhiều. Từ đó giúp nâng cao năng lực quản lý, tiết kiệm cho Công ty trong việc quản lý thời gian lẫn chi phí vì tất cả những thông tin tài chính của Công ty luôn đƣợc cập nhật đầy đủ, nhanh chóng và chính xác. Với nền tảng của hệ thống công nghệ thông tin sẵn có, việc xây dựng và triển khai BSC đến tất cả các phòng ban, chi nhánh, trung tâm sẽ rất thuận lợi.
3.1.5.Năng lự ủ án bộ ông n ân v ên
định đến hiệu quả triển khai BSC. Chính vì vậy, năng lực, trình độ và nhận thức của CBCNV trong Công ty là một trong những vấn đề cần đƣợc quan tâm và tập trung đầu tƣ.
Với đội ngũ nhân viên phần lớn có trình độ Đại học và sau Đại học, có khả năng về ngoại ngữ, tin học, có kiến thức chuyên ngành vững chắc, cùng với đội ngũ chuyên viên, kỹ thuật viên nắm vững về chuyên môn nghiệp vụ, linh hoạt và khả năng thích nghi tốt, Công ty DAPHARCO đã có tiền đề thuận lợi để xây dựng và thực thi BSC.
Từ những đánh giá, phân tích ở trên, tác giả nhận thấy năm nhân tố cơ bản cho việc xây dựng và thực thi BSC đều có những ảnh hƣởng tích cực và thuận lợi đối với điều kiện thực tế tại Công ty. Do vậy, việc xây dựng và áp dụng BSC cho Công ty tại thời điểm này là hoàn toàn phù hợp.
3.2. MỤC TIÊU CỦA VIỆC XÂY DỰNG BSC CHO CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG
3.2.1.Hoạ địn và đán g á t àn quả t ự t ến lƣợ một á toàn ện ơn
Mục tiêu đầu tiên khi xây dựng BSC là để hoạch định và đánh giá thành quả thực thi chiến lƣợc của Công ty một cách toàn diện và đầy đủ hơn. Với thƣớc đo truyền thống Công ty thƣờng đánh giá thành quả hoạt động chủ yếu chỉ dựa theo các con số tài chính nhƣ doanh thu, lợi nhuận, ... nhƣng với BSC sẽ cho biết để đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc thì Công ty cần ƣu tiên phát triển những nguồn lực nào để tạo ra sự khác biệt, cần có những năng lực cốt lõi gì để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Từ đó giúp Công ty DAPHARCO có những cái nhìn toàn diện hơn để đƣa ra các hành động nhằm hiện thực hóa chiến lƣợc và có quyết định chính xác, kịp thời hơn.
3.2.2.Nâng o sự t ỏ mãn o n ân v ên
Tổng giám đốc sẽ xác định đƣợc những vấn đề cần quan tâm đầu tƣ hơn về con ngƣời nhƣ cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ phúc lợi cho nhân viên, tạo điều kiện cho CBCNV tham gia các khóa đào tạo nâng cao các kỹ năng, sự động viên tinh thần, môi trƣờng làm việc, ... từ đó sẽ làm gia tăng sự thỏa mãn và tạo động lực làm việc cho các CBCNV trong Công ty.
3.2.3.Truyền đạt tầm n ìn và ến lƣợ ữu ệu đến toàn Công ty
Với việc ứng dụng BSC, Công ty có thể diễn giải tầm nhìn và chiến lƣợc kinh doanh dƣới dạng hệ thống đo lƣờng giúp việc triển khai chiến lƣợc hiệu quả hơn. Quá trình truyền thông sẽ hƣớng đội ngũ quản lý và nhân viên tập trung vào các nhân tố then chốt thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giúp họ có thể gắn kết các chƣơng trình đầu tƣ, các kế hoạch và hành động với việc thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc.
3.2.4.Cả t ện v ệ l ên ết mụ t êu ủ á bộ p ận và á n ân vớ ến lƣợ ung ủ Công ty
BSC sẽ đƣợc sử dụng nhƣ là một công cụ giúp liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu của các phòng ban, chi nhánh và cá nhân với chiến lƣợc kinh doanh của Công ty. BSC tạo ra mô hình khái quát về chiến lƣợc, qua đó giúp nhân viên thấy đƣợc cách thức họ đóng góp vào sự thành công của chiến lƣợc thông qua hệ thống mục tiêu đƣợc liên kết từ Công ty đến bộ phận và mỗi cá nhân. Khi các mục tiêu đƣợc xác định đúng, các nỗ lực của các cá nhân và bộ phận sẽ có sự tập trung và đạt đƣợc hiệu quả về chiến lƣợc.
3.2.5.Tăng ƣờng l ên ết g ữ ến lƣợ vớ ƣơng trìn àn động và p ân bổ nguồn lự
Việc tổ chức quản lý để cùng hƣớng đến một mục tiêu chung là vô cùng quan trọng nhƣng nó còn phải đƣợc kết hợp với kế hoạch phân bổ nguồn lực và các ƣu tiên chiến lƣợc. Đây là một mục tiêu khá quan trọng bởi nó quyết định sự thành công của Công ty trong việc thực hiện các kế hoạch. Trong quá
trình thực hiện, các chƣơng trình và kế hoạch hành động thực hiện chiến lƣợc sẽ đƣợc điều phối nhịp nhàng. Một quy trình nhƣ vậy sẽ đảm bảo đƣợc việc phân bố các nguồn lực một cách hợp lý và phù hợp với mục tiêu và hoạt động sản xuất kinh doanh, tránh lãng phí trong việc phân bổ nguồn lực.
3.3.QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG
3.3.1.Hoạ địn ến lƣợ
Những mục tiêu và nội dung chiến lƣợc phát triển đã đƣợc Công ty xác định sẽ là cơ sở để thiết kế cấu trúc cũng nhƣ xác định các chỉ số đo lƣờng của BSC tại Công ty DAPHARCO.
Tuy nhiên, khi chiến lƣợc đã xây dựng xong và đƣợc phê duyệt, cần phải truyền thông rộng rãi đến từng CBCNV, tạo mối liên kết chặt chẽ giữa mục tiêu của các phòng ban và cá nhân với chiến lƣợc kinh doanh của Công ty. Nếu không có sự liên kết này, các cá nhân và bộ phận có thể tối ƣu hóa thành tích của họ nhƣng không đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc, từ đó ảnh hƣởng đến sự thành công của mục tiêu chiến lƣợc đã đặt ra.
a. Chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào những năng lực hiện tại cũng nhƣ sau khi xem xét dự báo thị trƣờng, mức độ tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty và dự báo về cạnh tranh của các đối thủ cũng nhƣ về phạm vi kinh doanh của đối thủ. Qua đại hội cổ đông thƣờng niên năm 2016, Công ty đã đƣa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh trong hai năm tới nhƣ sau:
Đảm bảo doanh thu bán hàng ≥ 1.800 tỷ đồng. Lợi nhuận sau thuế ≥ 20 tỷ đồng.
b. Chiến lược phát triển mối quan hệ với khách hàng
- Xây dựng các mối quan hệ gắn bó, bền vững, hỗ trợ và cung cấp các
dịch vụ hậu mãi cho khách hàng nhằm tăng độ sâu và độ rộng của mối quan hệ với khách hàng.
- Để tìm kiếm khách hàng mới, thực hiện chiến lƣợc xúc tiến kênh và
phát triển kênh phân phối trong các thị trƣờng tiềm năng mới.
c. Chiến lược nâng cao sự hài lòng của nhân viên
Hƣớng đến giá trị tinh thần là tiêu chí phục vụ của Công ty đối với ngƣời lao động. Ngoài các khoản thu nhập thƣờng xuyên bằng chính công sức lao động của họ, những phần thƣởng khích lệ kịp thời, các hoạt động văn hóa -
nghệ thuật - thể thao, khích lệ ý thức trách nhiệm, lòng trung thành và niềm tự hào của CBCNV, thúc đẩy những ý tƣởng sáng tạo, đột phá trong chiến lƣợc kinh doanh và sự nỗ lực hết sức mình để hoàn thành sứ mạng của Công ty.
d. Chiến lược phát triển cơ sở vật chất
- Tiếp tục xúc tiến thuê đất dài hạn tại khu công nghiệp mới tại Đà Nẵng nhằm: đầu tƣ mở rộng hệ thống kho bảo quản thuốc GSP, kho đông dƣợc đạt tiêu chuẩn GDP tiến tới GSP phục vụ nhập khẩu dƣợc liệu, mở rộng quy mô sản xuất: nhà xƣởng, đầu tƣ thêm trang thiết bị máy móc nhằm phát triển mặt hàng mới; đầu tƣ xƣởng giặt là công nghiệp phục vụ Bệnh viện, …
- Mua đất xây dựng hoặc thuê kho lâu dài, đầu tƣ kho đạt chuẩn GSP cho 2 chi nhánh Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh nhằm đáp ứng văn bản mới của Bộ Y tế về một số công việc liên quan tới nhập khẩu thuốc phải đƣợc xử lý tại kho GSP.
e. Chiến lược phát triển tổ chức - quản lý
Xây dựng bộ máy và cơ chế quản lý tinh giản, hiệu quả, thông suốt. Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý. Tăng cƣờng tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các trƣởng bộ phận.
3.3.2.Xây ựng Bản đồ ến lƣợ
Mục tiêu chiến lƣợc cao nhất mà Công ty đặt ra hiện nay là xây dựng
công ty trở thành nhà phân phối chuyên nghiệp Dược – Mỹ phẩm, tạo nguồn hàng hóa chất lượng, giá cả phù hợp phục vụ ngày càng tốt hơn cho nhu cầu khám chữa bệnh của nhân dân. Để làm đƣợc điều này đòi hỏi Công ty phải đặt ra những mục tiêu cụ thể trong mỗi phƣơng diện gắn kết với nhiệm vụ, mục tiêu chiến lƣợc mà công ty hƣớng đến và vận dụng kết hợp các thƣớc đo tài chính và phi tài chính để đo lƣờng hiệu quả thực thi chiến lƣợc.
Trên cơ sở xem xét sứ mệnh, định hƣớng phát triển và các mục tiêu chiến lƣợc cụ thể trong từng phƣơng diện mà Công ty hƣớng đến đƣợc trình bày ở chƣơng 2, tác giả tiến hành triển khai xây dựng Bản đồ chiến lƣợc cho Công ty DAPHARCO bắt đầu từ việc tập hợp 18 mục tiêu chiến lƣợc trên bốn phƣơng diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển.
a. Tập hợp các mục tiêu chiến lược
- Mụ t êu ủ p ƣơng ện Tà ín
Phƣơng diện tài chính đƣợc Ban Tổng giám đốc quan tâm hàng đầu vì mục tiêu tài chính đóng vai trò quan trọng và là thƣớc đo cho các khía cạnh còn lại trong BSC. Mục tiêu chiến lƣợc cao nhất mà Công ty đặt ra hiện nay là trở thành nhà phân phối chuyên nghiệp Dƣợc – Mỹ phẩm. Để trở thành nhà phân phối chuyên nghiệp đòi hỏi Công ty phải mở rộng kênh phân phối và cung cấp đến ngƣời tiêu dùng các sản phẩm chăm sóc sức khỏe với chất lƣợng tốt, an toàn và giá cả hợp lý. Việc duy trì phát triển bền vững sẽ tạo nên giá trị cổ đông cao và tạo động lực mạnh mẽ để xây dựng một công ty trƣờng tồn.
F1: Xây ựng g á trị ổ đông o: DAPHARCO xây dựng giá trị cổ
đông cao trong dài hạn bằng cách đạt tỷ lệ tăng trƣởng EPS trung bình hằng năm là 15% trong suốt năm năm liên tục.
F2: Tăng trƣởng o n t u: tăng doanh thu là mục tiêu quan trọng của
thành công tài chính để thúc đẩy giá trị cổ đông. DAPHARCO nhắm đến doanh thu hằng năm hơn 1.500 tỷ đồng và tốc độ tăng trƣởng doanh thu trung bình mỗi năm là 10%. (Nguồn: Trích từ Báo cáo nội bộ: Mục tiêu chất lượng
hằng năm tại Công ty DAPHARCO)
F3: Cả t ện ấu trú p í: một trong những vấn đề cốt lõi đặt ra là
Công ty phải kiểm soát đƣợc chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Hiểu đƣợc các loại chi phí, các nhân tố ảnh hƣởng đến chi phí, Công ty có thể kiểm soát đƣợc chi phí, ƣu tiên loại bỏ các hoạt động không hiệu quả và không tạo giá trị gia tăng, từ đó tiết kiệm chi phí, chi tiêu sẽ hiệu quả hơn và sau cùng là lợi nhuận hoạt động cũng sẽ tăng lên.
F4: Nâng o t u n ập o n ân v ên: tăng thu nhập cho nhân viên chính là sự khẳng định thành công của Công ty trong suốt quá trình hoạt động. Mặt khác, điều này sẽ là động lực nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên toàn thể nhân viên trong Công ty cùng làm việc tích cực nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã đặt ra.
- Mụ t êu ủ p ƣơng ện K á àng
Với định hƣớng xây dựng và phát triển thƣơng hiệu trên kênh phân phối, ở phƣơng diện này, Công ty tập trung hƣớng đến các mục tiêu sau:
C1: Gia tăng t ị p ần ủ Công ty: để làm đƣợc điều này Công ty cần
phát triển mạng lƣới bán hàng bao trùm các khu vực địa lý và thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng rộng rãi.
C2: Nâng o ất lƣợng sản p ẩm – ị vụ. Trong điều kiện mà giá
cả không còn là mối quan tâm duy nhất của ngƣời tiêu dùng thì chất lƣợng ngày càng đang là công cụ cạnh tranh hữu hiệu. Nâng cao chất lƣợng sản phẩm đồng nghĩa với nâng cao tính hữu ích của sản phẩm, thõa mãn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng, giữ đƣợc khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, mở rộng thị trƣờng tạo cơ sở cho sự phát triển lâu dài của Công ty.