6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.2. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠ
CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG
2.2.1. P ƣơng p áp ảo sát để n ận ện á t ứ đo lƣờng đán g á t àn quả oạt động tạ Công ty CP Dƣợ – T ết bị y tế Đà Nẵng
Công ty CP Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng (DAPHARCO) thực hiện việc đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động theo quan điểm truyền thống, chủ yếu chú trọng vào việc thu thập số liệu đƣợc đo lƣờng bằng thƣớc đo tài chính để đánh giá tình hình hoạt động của Công ty, còn kế toán quản trị thì gần nhƣ không đƣợc quan tâm. Những công tác tổ chức đo lƣờng cơ bản đã thiết lập nhƣng chƣa thực sự hoạt động mang lại hiệu quả, các mục tiêu của Công ty chƣa đƣợc truyền đạt một cách thông suốt đến nhân viên cấp dƣới.
Hiện nay Công ty vẫn chƣa có hệ thống đánh giá thành quả hoạt động cụ thể, để đảm bảo định hƣớng đúng mục tiêu xây dựng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty. Cùng với việc tìm hiểu thực trạng đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động của DAPHARCO, tác giả đã tiến hành khảo sát thực trạng đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động tại đơn vị bằng bảng câu hỏi (P ụ lụ 02), đƣợc gởi cho Ban giám đốc, các trƣởng bộ phận, nhân viên theo hai hình thức là gửi
phiếu trực tiếp và gửi email. Số lƣợng phiếu khảo sát là 60 phiếu. Trong mỗi nội dung khảo sát, các câu hỏi đƣợc sử dụng bao gồm các loại:
- Câu hỏi tự trả lời (câu hỏi mở). Kết quả khảo sát sẽ đƣợc trình bày trong phần nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của từng phƣơng diện.
- Câu hỏi đóng: với dạng câu hỏi này, tại mỗi câu hỏi sẽ thống kê số lƣợng phiếu trả lời theo các lựa chọn. Số liệu báo cáo sẽ là tỷ lệ % số phiếu trả lời trong mỗi đáp án ở góc độ mẫu khảo sát là 60 CNCNV tại Công ty. Các câu hỏi đƣợc thiết kê theo dạng thang đo Likert để đánh giá tính hữu ích của các cách thức đánh giá thành quả hiện tại ở đơn vị.
Dựa kết quả khảo sát đƣợc phân tích chủ yếu qua thống kê mô tả (P ụ lụ 03) cùng với đánh giá thực trạng của từng khía cạnh hoạt động tại
DAPHARCO, từ đó tác giả đƣa ra các nhận xét về thực trạng đánh giá thành hoạt động của Công ty.
2.2.2.P ƣơng ện tà ín
a. Mục tiêu của phương diện tài chính
Mục tiêu của Công ty về phƣơng diện tài chính là không ngừng phát triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm tăng trƣởng doanh thu và tối đa hoá lợi nhuận, từ đó tăng thu nhập cải thiện đời sống cho CBCNV, tăng cƣờng đầu tƣ cơ sở hạ tầng và công nghệ sản xuất.
b. Thước đo của phương diện tài chính
Hiện tại, Công ty chƣa thiết lập đƣợc các thƣớc đo để đo lƣờng đánh giá thành quả hoạt động ở khía cạnh tài chính.
Kết quả hoạt động hàng năm đƣợc Công ty đánh giá chủ yếu qua việc phân tích các chỉ tiêu trên Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (xem P ụ
lụ 01) để đánh giá việc hoàn thành kế hoạch đề ra. Và mức lƣơng bình quân
của CBCNV là chỉ tiêu đi sau nhằm thể hiện sự thành công hay thất bại về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm.
Thƣớc đo thứ nhất: Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh trong năm thông qua Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh.
- Các chỉ tiêu đo lƣờng, đánh giá về kết quả hoạt động kinh doanh gồm: tổng doanh thu, lợi nhuận trƣớc thuế, tỷ lệ trả cổ tức/vốn điều lệ.
Bảng 2.1. Báo cáo tình hình kết quả kinh doanh năm 2016 của DAPHARCO C ỉ t êu So sán vớ ế oạ So sán vớ năm 2015 T ự ện Kế oạ Tỷ lệ (%) Năm 2016 Năm 2015 Tỷ lệ (%) Tổng doanh thu (tỷ đồng) 1.802,14 1.800,00 100,12 1.802,14 1.832,42 98,35 Lợi nhuận sau
thuế (tỷ đồng) 17,08 18,00 94,89 17,08 16,07 106,29 Tỷ lệ trả cổ tức/
Vốn điều lệ (%) 15 14 107,14 15 25 60
(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên và Báo cáo tài chính của DAPHARCO năm 2015-2016)
Thƣớc đo thứ hai: Mức lương bình quân đầu người/tháng của CBCNV Mức lƣơng đƣợc Công ty tính toán là mức lƣơng thực lĩnh bao gồm tất cả các khoản lƣơng, phụ cấp, các khoản thu nhập tăng thêm (xem Bảng 2.2)
Bảng 2.2. Mức thu nhập bình quân của CBCNV năm 2015-2016
C ỉ t êu Năm 2015 Năm 2016 Tỷ lệ %
1. Tổng quỹ lƣơng (đồng) 40.037.592.550 37.582.376.340 93,87
2. Số lao động 469 441 94,03
3. Lƣơng bình quân/ laođộng/
c. Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của DAPHARCO về phương diện tài chính
- Công ty chƣa thiết lập đƣợc các thƣớc đo đo lƣờng thành quả trong khía cạnh tài chính. Hiện tại, Công ty chỉ sử dụng một số chỉ tiêu tài chính để đo lƣờng thành quả hoạt động của năm hiện tại chủ yếu dựa vào Báo cáo tài chính và các báo cáo bộ phận. Tuy nhiên, các báo cáo này đƣợc lập chỉ dừng lại ở việc so sánh mức chênh lệch của các chỉ tiêu giữa kế hoạch với mục tiêu, hoặc so với cùng kỳ; các thƣớc đo đƣợc sử dụng không liên quan đến thực hiện chiến lƣợc của Công ty.
- Bên cạnh đó, cùng với mỗi giai đoạn phát triển của công ty thì mục tiêu tài chính khác nhau, tuy nhiên các chiến lƣợc phát triển chƣa đƣợc xác định rõ ràng, dẫn đến các mục tiêu tài chính còn mang tính chung chung.
- Thƣớc đo mức lƣơng bình quân đầu ngƣời/tháng của CBCNV không thể hiện đƣợc mục tiêu nâng cao đời sống CBCNV vì mức lƣơng để đo lƣờng đƣợc tính chung cho tất cả các bộ phận, và bao gồm cả các khoản phụ cấp, trợ cấp, thƣởng; và nếu mức lƣơng tăng do tăng mức lƣơng cơ bản theo Quy định của Nhà nƣớc thì thƣớc đo trên cũng không có ý nghĩa.
- Ngoài ra, mặc dù công ty có đặt ra mục tiêu tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng thu nhập cho ngƣời lao động, tăng cƣờng cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh nhƣng chƣa đƣa ra đƣợc các thƣớc đo phù hợp để đánh giá thành quả hoạt động và đã bỏ qua những ảnh hƣởng tiêu cực của các vấn đề này trong tƣơng lai.
Do vậy, để yếu tố tài chính đóng vai trò quan trọng hơn nữa trong vấn đề quản trị công ty trong tình hình mới đòi hỏi phải xây dựng cụ thể hơn nữa hệ thống các chỉ tiêu, thƣớc đo thành quả hoạt động của các bộ phận và toàn công ty.
2.2.3.P ƣơng ện á àng
a. Tình hình khách hàng của Công ty
Khách hàng là ngƣời quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty, vì thế Công ty cần phải nhận thức đƣợc sự thay đổi nhanh chóng từ thị hiếu của khách hàng. Sự tín nhiệm và tin tƣởng của khách hàng là một tài sản vô cùng quý giá đối với Công ty. Để làm đƣợc điều này Công ty cần phải có các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng về chất lƣợng, chủng loại và mẫu mã. Hơn nữa yếu tố quan trọng không kém để giữ chân khách hàng đó là dịch vụ chăm sóc khách hàng. Đặc thù của các sản phẩm thiết bị vật tƣ y tế là có vật tƣ tiêu hao đi kèm vì vậy phải có chính sách chăm sóc khách hàng đặc biệt để có thể cung cấp vật tƣ tiêu hao thƣờng xuyên cho khách hàng.
Hiện nay, khách hàng tại Công ty đƣợc chia làm 03 nhóm chính: Nhóm 1: các công ty nhập khẩu ủy thác.
Nhóm 2: các bệnh viện, các đại lý, nhà thuốc, các công ty trong ngành. Nhóm 3: khách hàng trực tiếp mua tại hiệu thuốc trực thuộc Công ty. Là công ty thành lập từ lâu nên DAPHARCO đã có mối quan hệ khách hàng với các bệnh viện, trạm y tế, nhà thuốc ở khắp thành phố Đà Nẵng và khu vực miền Trung – Tây Nguyên. Nhóm khách hàng này thƣờng xuyên tiêu thụ sản phẩm, vật tƣ y tế với số lƣợng lớn và chiếm tỷ trọng cao trong tổng số khách hàng của Công ty. Bên cạnh nhóm khách hàng là tổ chức, Công ty còn có khách hàng cá nhân là những ngƣời tiêu dùng trực tiếp mua tại hiệu thuốc trực thuộc Công ty. Mỗi nhóm khách hàng có khả năng sinh lợi khác nhau.
b. Mục tiêu của phương diện khách hàng
Công ty đã thiết lập các mục tiêu cho khía cạnh khách hàng bao gồm: - Ổn định và giữ vững thị trƣờng hiện tại, tích cực tìm kiếm khách hàng mới.
- Đảm bảo sự thỏa mãn khách hàng đối với việc cung cấp dịch vụ là 100%. - Phát triển makerting sản phẩm giúp cho mọi ngƣời có thể nhận biết đƣợc các sản phẩm chiến lƣợc của Công ty, đồng thời giúp nhân viên trong Công ty quan tâm đến mục tiêu cuối cùng là phục vụ tốt khách hàng.
c. Thước đo của phương diện khách hàng
Để đảm bảo các khoản đầu tƣ vào tiếp thị và bán hàng nhắm đúng vào những cơ hội có lợi nhuận cao nhất, ban điều hành nên dành nhiều thời gian và công sức đầu tƣ vào khách hàng mục tiêu. Hiện nay, nhóm khách hàng mục tiêu Công ty hƣớng đến là đấu thầu vào các bệnh viện khu vực miền Trung – Tây Nguyên.
Trong yếu tố khách hàng, thƣớc đo Công ty hiện đang áp dụng để đo lƣờng thành quả thu đƣợc đó là khả năng sinh lợi từ khách hàng và sự hài lòng của khách hàng.
Việc đo lƣờng khả năng sinh lời của từng nhóm khách hàng là cần thiết để đánh giá khách hàng một cách chính xác từ đó Công ty sẽ quyết định đầu tƣ phát triển đúng mức mối quan hệ với những nhóm khách hàng có giá trị cao, tránh làm lãng phí nguồn lực một cách không cần thiết.
Bảng 2.3. Báo cáo phân tích tình hình khách hàng năm 2016
C ỉ t êu Năm 2015 Năm 2016 C ên lệ
(%)
Doanh thu nhóm khách
hàng nhập khẩu ủy thác 905.324.303.164 840.627.626.586 92,85% Doanh thu bệnh viện,
công ty trong ngành, đại lý và nhà thuốc
825.705.441.293 922.803.963.022 111,76%
Doanh thu khách hàng tiêu dùng trực tiếp mua tại hiệu thuốc trực thuộc Công ty
71.105.503.398 68.985.588.218 97,02%
Thƣớc đo này giúp Công ty đánh giá khả năng mang lại lợi nhuận của từng nhóm khách hàng, từ đó Ban lãnh đạo có sự chú trọng và ban hành nhiều chính sách nhằm giữ chân khách hàng cũ và gia tăng sự thỏa mãn cho khách hàng. Cụ thể là tổ chức các cuộc gặp mặt, thăm viếng để thắt chặt mối quan hệ, tìm hiểu những mong muốn nguyện vọng từ khách hàng cũng nhƣ biết đƣợc những vƣớng mắc, chƣa hài lòng về Công ty để có hƣớng khắc phục.
Bên cạnh việc theo dõi đánh giá khả năng sinh lời của từng nhóm khách hàng, Công ty còn quan tâm đến sự hài lòng của khách hàng về chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ mà Công ty cung cấp. Theo đó, Công ty sẽ đánh giá sự hài lòng của khách hàng qua việc tổng hợp số lần khách hàng gởi phiếu phàn nàn hay khiếu nại đến bộ phận bán hàng của Công ty. Nếu khách hàng phàn nàn gọi điện trực tiếp đến đƣờng dây nóng của bộ phận bán hàng thì chuyên viên sẽ tiếp nhận và phản ánh vào “Phiếu tiếp nhận phàn nàn khiếu nại của khách hàng” (xem P ụ lụ 04).
Nếu những khiếu nại, phàn nàn nằm trong phạm vi trách nhiệm của phòng bán hàng thì bộ phận bán hàng có phƣơng pháp giải quyết thích hợp và phân công ngƣời thực hiện giải quyết các khiếu nại đó. Trƣởng bộ phận phải chịu trách nhiệm giám sát hiệu quả của việc thực hiện và gửi kết quả cho phòng Kế toán, phòng Kế toán chịu trách nhiệm theo dõi và kiểm soát việc thực hiện.
Nếu những phàn nàn khiếu nại có liên quan đến các Phòng ban khác thì bộ phận nhận đƣợc phàn nàn khiếu nại phải lập báo cáo trình Giám đốc giải quyết, đồng thời sao gửi cho phòng Kế toán – Tài vụ một bản lƣu để theo dõi. Ban Giám đốc là ngƣời đƣợc ủy quyền phải chủ trì các bộ phận liên quan phối hợp với khách hàng để giải quyết có hiệu quả các khiếu nại này.
Khi các phàn nàn khiếu nại của khách hàng đã giải quyết xong, các thông tin liên quan sẽ đƣợc phòng Kế toán cập nhật vào “Sổ tiếp nhận và giải quyết
khiếu nại/ phàn nàn” (xem P ụ lụ 05). Căn cứ vào đó, Công ty sẽ đánh giá
đƣợc sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm - dịch vụ mà Công ty cung cấp.
d. Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của DAPHARCO về phương diện khách hàng
- Hiện nay Ban lãnh đạo chỉ quan tâm đến việc theo dõi doanh thu của từng nhóm khách hàng là tăng trƣởng bao nhiêu và sự hài lòng của khách hàng thông qua số lần phàn nàn khiếu nại trong năm mà đã bỏ qua việc đánh giá, khảo sát thăm dò sự hài lòng của khách hàng trƣớc và sau khi sử dụng sản phẩm – dịch vụ của Công ty, mà đây là yếu tố rất cần thiết và thực sự quan trọng trong việc đánh giá thành quả hoạt động của Công ty ở khía cạnh khách hàng.
- Công ty chƣa phân tích sâu đến yếu tố khách hàng khác nhƣ thị phần, lòng trung thành của khách hàng, sự tăng trƣởng khách hàng hay tỷ lệ dùng sản phẩm của khách hàng. Trong khi đó việc tổng hợp đánh giá những yếu tố này sẽ giúp Công ty có những định hƣớng phát triển cụ thể và phân tích đƣợc các nguyên nhân gây cản trở việc phát triển của Công ty để đƣa ra các giải pháp kịp thời.
- Công ty chƣa có mục tiêu và thƣớc đo các chỉ số để đo lƣờng và quản lý trong phƣơng diện khách hàng gắn với chiến lƣợc phát triển của Công ty.
- Thƣớc đo tài chính không cho thấy đƣợc hiệu quả gia tăng trong mối quan hệ với khách hàng, chƣa đo lƣờng cụ thể sự hài lòng, trung thành của khách hàng đối với Công ty. Vì vậy đòi hỏi một hệ thống thƣớc đo lƣợng hóa đánh giá khách hàng cũng là một nhu cầu cấp thiết nhằm quản lý và khai thác khách hàng hiệu quả hơn.
2.2.4. P ƣơng ện quy trìn oạt động nộ bộ
a. Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động nội bộ
Công ty vạch ra các mục tiêu sau:
- Thiết lập các quy trình hoạt động nội bộ và chuyển giao tập hợp giá trị cho khách hàng.
- Cải tiến các quy trình và cắt giảm các khoản chi phí nhằm thực hiện vấn đề tăng năng suất trong khía cạnh tài chính.
- Áp dụng thành công Hệ thống quản lý chất lƣợng và đƣợc đánh giá cấp chứng nhận đạt tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008. Đồng thời thực hiện chuyển đổi từ tiêu chuẩn ISO 9001:2008 lên tiêu chuẩn ISO 9001:2015.
b. Thước đo của phương diện quy trình hoạt động nội bộ
Hiện tại, DAPHARCO chƣa xây dựng quy trình đo lƣờng, đánh giá thành quả về phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ. Việc đánh giá quy trình hoạt động nội bộ của công ty chủ yếu tuân thủ chặt chẽ theo hệ thống quản lý chất lƣợng tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 để đánh giá các tiêu chuẩn liên quan đến quy trình sản xuất, kiểm duyệt dƣợc phẩm. Bên cạnh đó, do đặc điểm kinh doanh trong lĩnh vực dƣợc phẩm - một lĩnh vực liên quan trực tiếp đến sức khỏe cộng đồng nên phải chịu sự giám sát, quản lý chặt chẽ của các cơ quan chức năng nhƣ Cục quản lý Dƣợc, Bộ y tế, Nhà nƣớc nên Công ty phải tuân thủ các quy định, chính sách, văn bản pháp luật của ngành Dƣợc dẫn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty sẽ bị ảnh hƣởng lớn mỗi khi có thay đổi về chính sách hay quy định ngành.
c. Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của DAPHARCO về phương diện quy trình hoạt động nội bộ
- Các mục tiêu quy trình hoạt động nội bộ của Công ty chỉ tập trung vào chất lƣợng, cắt giảm chi phí và hiệu quả mà đã bỏ qua các quy trình giúp