7. Kết cấu của đề tài
1.3.4. Phương diện tài chính
a. Đặc điểm của phương diện tài chính
Phương diện tài chính được chú trọng nhất vì nó là tiền đề cho mọi hoạt
động tổ chức, nền tảng đánh giá khía cạnh còn lại trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của tổ chức. Thước đo tài chính đưa ra cái nhìn cơ bản và nhanh nhất về kết quả hoạt động và kết nối trực tiếp với mục tiêu dài hạn tổ chức. Ý nghĩa kết quả tài chính với mỗi loại hình tổ chức khác nhau. Với tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về nhà đầu tư. Tổ
chức phi lợi nhuận lại quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích cộng đồng và chăm lo đời sống nhân dân. Tài chính vững mạnh giúp tổ chức có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ nhu cầu xã hội, tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động.
b. Xác định mục tiêu của phương diện tài chính
Mục tiêu tài chính trong BSC phải xuất phát từ chiến lược của tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn (tăng lợi nhuận, ngân sách hoạt động thặng dư, tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi hay nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách,…).
Mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn phù hợp với chiến lược cạnh tranh của tổ chức. Tổ chức sẵn sàng hy sinh mục tiêu phương diện tài chính để đạt mục tiêu trong phương diện khác trong ngắn hạn, tuy nhiên, đích
đến trong chiến lược dài hạn của tổ chức vẫn là mục tiêu tài chính. Do vậy, mục tiêu tài chính phải được xem xét trong từng giai đoạn ngắn hạn dưới sự
quản lý đưa ra những điều chỉnh, thay đổi phù hợp với sự phát triển chung của nền kinh tế.
c. Xây dựng các thước đo đánh giá trong phương diện tài chính
• Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) cho biết bao nhiêu lợi nhuận được tạo ra so với nguồn lực đầu tư. ROI càng cao thể hiện vốn đầu tư sử dụng càng hiệu quả.
ROI = Lợi nhuận thuần : Tài sản thuần
ROI = (Lợi nhuận thuần : Doanh thu) * (Doanh thu : TS thuần)
ROI phân tích thành tỷ số lợi nhuận trên doanh thu và doanh thu trên tài sản để nhà quản lý hiểu hoạt động riêng lẻđóng góp vào hoạt động chung của DN.
• Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA – Returned On Assets) phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh (SXKD) và hiệu quả của các tài sản được
đầu tư. ROA càng cao thể hiện sự sắp xếp, phân bổ, quản lý tài sản của DN càng hợp lý và hiệu quả.
ROA = Lợi nhuận : Tổng tài sản
• Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS – Returned On Sales)thể hiện doanh thu đem lại bao nhiêu lợi nhuận ròng sau khi bù đắp tất cả chi phí và nộp thuế.
ROS = Lợi nhuận ròng : Doanh thu
• Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE – Returned On Equity)
được nhà đầu tư quan tâm việc sử dụng VCSH của tổ chức.
ROE = Lợi nhuận sau thuế : Vốn chủ sở hữu
ROE càng cao chứng tỏ tổ chức sử dụng vốn chủ sở hữu càng hiệu quả.
• Lợi nhuận còn lại (RI): RI càng lớn thì LN hoạt động tạo ra nhiều hơn lợi nhuận mong muốn tối thiểu, thành quả nhà quản trị bộ phận được
RI = Lợi nhuận hoạt động – (Vốn đầu tư * Tỷ lệ hoàn vốn tối thiểu)
• Chỉ số đánh giá khả năng thanh toán
Tỷ số thanh toán nhanh = (Tài sản ngắn hạn – Trị giá hàng tồn kho) Nợ ngắn hạn
Tỷ số thanh toán bằng tiền = (Tiền + Đầu tư tài chính ngắn hạn) Nợ ngắn hạn
• Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA – Economic Value Added) dựa trên khái niệm lợi nhuận kinh tế. EVA của từng trung tâm đầu tư cho biết mỗi trung tâm đầu tưđã làm giàu thêm cho chủ sở hữu bao nhiêu.
EVA = NOPAT – (TC x WACC)
+ NOPAT (Net Operating Profit after tax): Lợi nhuận trước lãi vay và sau thuế = Lợi nhuận sau thuế + lãi vay x (1- thuế suất thuế TNDN).
+ TC: (Total capital): Vốn đầu tư xác định bằng tổng tài sản bình quân trên bảng cân đối kế toán.
+WACC: Lãi suất sử dụng vốn bình quân gia quyền theo tỷ trọng các nguồn vốn (bao gồm cả vốn vay và vốn chủ).
• Đo lường kết quả tài chính: là cách cơ bản và nhanh nhất cung cấp cái nhìn tổng quát về kết quả kinh doanh và phân tích việc thực hiện chiến lược của DN. Mục tiêu của phương diện tài chính là tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông. Qua quá trình phân tích biến động tài chính (đặc biệt là biến động không mong muốn) giúp tổ chức hiểu tại sao mong đợi không thực hiện được và điều chỉnh kịp thời.
1.3.5.Phương diện khách hàng
a. Đặc điểm của phương diện khách hàng
Phương diện khách hàng đánh giá xem DN có xác định được bộ phận khách hàng và phân khúc thị trường cạnh tranh không? Với tổ chức phi lợi nhuận thì đây là đích đến cuối cùng vì nhiệm vụ tổ chức là tập trung vào
khách hàng và thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Với tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để đạt được mục tiêu tài chính.
Đó là điều không thể thiếu với sự thành công DN nhưng không được đề cập
đến trong thước đo truyền thống.
Khách hàng không chỉ dừng lại ở việc sử dụng sản phẩm chất lượng cao, kiểu dáng đẹp, mới lạ mà họ còn đặt ra nhu cầu được phục vụ, quan tâm khi sử dụng sản phẩm. Do vậy, nhà quản lý phải xác định được nhóm khách hàng, phân khúc thị trường mà từng bộ phận trong tổ chức phải cạnh tranh và đo lường được kết quả từng bộ phận đã hoạt động như thế nào trong từng phân khúc thị trường.
b. Xác định mục tiêu của phương diện khách hàng
Mục tiêu phương diện khách hàng gắn kết chặt chẽ với mục tiêu phương diện tài chính và cụ thể hóa được tầm nhìn, chiến lược tổ chức trong mối quan hệ nhân quả với phương diện khác. Mỗi một tổ chức có một mục tiêu riêng nhưng nhìn chung thì các tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu sau: Gia tăng thị phần, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng, tăng cường thu hút khách hàng mới, cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu, tăng lợi nhuận từ khách hàng,…
c. Xây dựng các thước đo trong phương diện khách hàng
• Thị phần: phản ánh tỷ lệ (%) sản phẩm trên thị trường thể hiện phần thị
trường tiêu thụ mà tổ chức chiếm lĩnh. Thị phần có thể được đo lường bởi số
lượng khách hàng, doanh thu hay số lượng sản phẩm tiêu thụ.
• Thị phần khách hàng mục tiêu được sử dụng khi xác định được khách hàng cụ thể hay phân khúc thị trường cụ thể. Ý nghĩa của thị phần khách hàng mục tiêu: thâm nhập của DN vào thị trường ở mức độ nào, thị phần khách hàng mục tiêu là tín hiệu tài chính cho biết chiến lược DN có đạt mục tiêu không và dự báo các thước đo tài chính đáng tin cậy.
• Sự giữ lại khách hàng cũ – lòng trung thành của khách hàng: thước đo thường được sử dụng là sự ở lại của khách hàng từ kỳ này sang kỳ khác, tỷ lệ
phát triển của khách hàng hiện tại, tỷ lệ giữ lại hay tiếp tục duy trì quan hệ với KH,…
• Sự thu hút khách hàng mới đo lường thông qua thước đo: số lượng khách hàng mới, tổng doanh thu đối với khách hàng mới trong thị trường mục tiêu, tỷ lệ DN phát triển được khách hàng mới, tỷ lệ số lượng khách hàng mới thực tế sử dụng SPDV so với số lượng khách hàng đăng ký sử dụng SPDV,...Những tổ chức đang tìm kiếm cơ hội để phát triển hoạt động của họ
hầu hết đều đặt ra mục tiêu tăng cường thu hút khách hàng mới thông qua nỗ
lực tiếp thị rộng rãi.
• Sự thỏa mãn khách hàng: Việc đo lường sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là việc đánh giá thái độ thay vì đánh giá hành vi thực tế của khách hàng. DN không nên chỉ tập trung vào đánh giá dựa trên hành vi khách hàng vì việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng sẽ đem lại kết quả tốt nhất khi DN nhận diện được những yếu tố cần thiết để tạo ra giá trị thực sự cho khách hàng.
• Lợi nhuận từ khách hàng: Thước đo này giúp DN tập trung khách hàng mang lại lợi nhuận và từ bỏ khách hàng không có khả năng sinh lời. Với cách tiếp cận chi phí dựa trên mức độ hoạt động cho phép DN đánh giá lợi nhuận thu được từ khách hàng cũng như lợi nhuận thu được từ khách hàng riêng lẻ. Khách hàng mới không có khả năng sinh lợi hiện tại nhưng có khả năng sinh lời trong tương lai, vì vậy cần có thời gian vì thước đo này có độ trễ về mặt thời gian, quan trọng là DN cần xác định thời gian như thế nào là hợp lý. Bảng 1.1 minh họa sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường trong DN.
Bảng 1.1: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường
Khách hàng Sinh lời Không sinh lời
Mục tiêu Duy trì Chuyển đổi
Ngoài mục tiêu Theo dõi Loại bỏ
Khi xác định khách hàng mục tiêu, nhà quản trị phải xác định yếu tố thúc
đẩy khách hàng mua SPDV để mang lại thành công của thước đo trong phương diện này. Trong BSC, các yếu tố thời gian, chất lượng và giá giữ vai trò quan trọng.
Thứ nhất, xét về yếu tố thời gian thì đây là vũ khí cạnh tranh chủ yếu trong thị trường cạnh tranh. Khả năng phản ứng nhanh chóng và đáng tin cậy
đối với những yêu cầu từ khách hàng được xem là kỹ năng then chốt để DN dành được và duy trì việc kinh doanh với KH quan trọng. Những DN cạnh tranh dựa trên độ dài thời gian thì cần phải rút ngắn tổng thời gian cung cấp hàng. Với một số khách hàng lại coi trọng việc giao hàng đúng hẹn hơn. Do vậy để đánh giá giao hàng đúng hẹn nên dựa trên sự mong đợi của khách hàng qua bài khảo sát thực nghiệm.
Thứ hai, chất lượng là cơ sở cạnh tranh quan trọng. Chất lượng tốt tạo ra cơ hội phân biệt sản phẩm DN với đối thủ. Việc đánh giá chất lượng cần thiết
được nhận định trong BSC. Với DN kinh doanh SPDV nhạy cảm về chất lượng thì nên đưa tiêu chí này thành thước đo riêng hay cho thước đo chất lượng vào sự thỏa mãn khách hàng. Thước đo sử dụng: tỷ lệ SP hỏng, đánh giá bởi khách hàng, sản phẩm hỏng bị trả lại, yêu cầu bảo hành, sửa chữa sản phẩm hỏng, giao hàng đúng hẹn,...
Trong phân khúc thị trường mà giá đóng vai trò quan trọng trong quyết
định mua hàng của KH thì DN phải theo dõi giá bán của đối thủ cạnh tranh,
đặc biệt là trong thị trường mục tiêu để đưa ra điều chỉnh cần thiết. KH thích mua hàng hóa không phải từ nhà cung cấp chào giá thấp mà từ các nhà cung
cấp với chi phí thấp, chất lượng đảm bảo, giao hàng đúng hạn. Do vậy DN nên tổ chức tốt quy trình SXKD cung cấp SP tới KH với chi phí thấp, thực hiện chiến lược cạnh tranh ở góc độ chi phí, không chỉ chào giá thấp và chiết khấu cho khách hàng.
1.3.6.Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
a. Đặc điểm của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ Phương diện này thường được xây dựng sau khi xác định phương diện tài chính và phương diện khách hàng, để trả lời câu hỏi: “Để thực hiện mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng cần thiết kế quy trình hoạt động nội bộ
thế nào cho hiệu quả?”, nhằm mục đích thỏa mãn mong đợi của cổ đông về
tình hình tài chính, giữ lại khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới và thỏa mãn thị phần khách hàng mục tiêu. DN định ra tiêu chuẩn xây dựng và đánh giá quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh thông qua tiêu chuẩn thời gian, chất lượng, chi phí và sự cải tiến quy trình hoạt động nội bộ gồm 3 chu trình chính sau:
Chu trình cải tiến: gồm nghiên cứu thị trường xác định quy mô thị
trường, thị hiếu khách hàng, giá cả SPDVchấp nhận được và thiết kế chu trình hoạt động kinh doanh nội bộ để đưa ra thước đo phù hợp. DN phải tìm kiếm và thu thập thông tin thị trường, phân tích vấn đề khả thi và dự toán kế hoạch thực hiện.
Chu trình hoạt động: gồm hoạt động từ khi tiếp nhận đơn hàng đến khi giao hàng cho khách hàng. DN cần rút ngắn tổng thời gian sản xuất cung cấp và giao hàng đúng hạn theo yêu cầu của khách hàng. Sự ưu việt trong chu trình hoạt động là thời gian sản xuất, thời gian cung cấp và thời gian sản xuất hiệu quả của DN.
Chu trình hoạt động sau bán hàng (chu trình hậu mãi): cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng: sửa chữa, bảo
trì sản phẩm, xử lý lỗi hay hàng bán bị trả lại, vệ sinh an toàn trong xử lý chất thải sản xuất,… Hoạt động này tạo ra giá trị cho khách hàng sau khi sử dụng SPDV.
Hình 1.3: Chuỗi giá trị của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ [5, tr.151]
b. Xác định mục tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
• Chu trình cải tiến: cung cấp những thông tin phù hợp đáng tin cậy về
quy mô thị trường, việc phân nhóm khách hàng, phát triển sản phẩm, dịch vụ,…
• Chu trình hoạt động: rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng đến khi giao hàng, kiểm soát chất lượng đầu ra và chi phí sản xuất, quản lý khách hàng, cải thiện việc tiếp nhận đơn hàng, cách thức sản xuất và giao hàng.
• Chu trình hậu mãi: giảm chi phí cho quá trình hậu mãi và rút ngắn thời gian giải quyết vấn đề.
c. Xây dựng các thước đo trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Đối với chu trình cải tiến, đểđánh giá việc nghiên cứu thị trường và việc phát triển sản phẩm trong chu trình ta có thể sử dụng các thước đo sau:
• Phần trăm doanh thu từ các SPDV mới;
• Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo; Xác định nhu cầu khách hàng Thỏa mãn nhu cầu khách hàng Xác định thị trường Sáng tạo SPDV Tạo ra SPDV Cung cấp SP, dịch vụ Các DV khách hàng
• Số lượng SPDV mới được giới thiệu đến khách hàng, số lượng tính năng mới của SPDV;
• Số lượng quy trình SXKD được cải tiến, bằng phát minh, sáng chế;
• Thời gian hoàn vốn (break-even time: BET) đo lường thời gian từ lúc bắt đầu việc thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới thiệu trên thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm.
Đối với chu trình hoạt động, thước đo thường được sử dụng là: Hiệu quả chu kỳ sản xuất (Manufacturing cycle effectiveness: MCE) [5, tr.153]
Hình 1.4: Chu trình hoạt động sản xuất và giao hàng
Chỉ tiêu MCE được xác định bằng công thức:
MCE =
Thời gian tạo ra giá trị tăng thêm Tổng thời gian sản xuất sản phẩm
MCE luôn nhỏ hơn 1 vì tổng thời gian để sản xuất sản phẩm bằng thời gian sản xuất sản phẩm, thời gian kiểm tra chất lượng, thời gian di chuyển và thời gian xếp hàng.
Khi DN thực hiện tốt việc cắt giảm các hoạt động không tạo ra giá trị
tăng thêm, lúc đó sản phẩm đến tay khách hàng nhanh hơn với chi phí thấp hơn. Thời gian chế biến tốt khi lớn hơn hoặc bằng 90% tổng thời gian sản xuất.
Nhận đơn đặt hàng
của khách hàng Bắt đầu sản xuất Hàng được giao Thời gian chờ Thời gian sản xuất + Thời gian kiểm tra + Thời gian di chuyển
+ Thời gian xếp hàng Tổng thời gian sản xuất Tổng thời gian cung cấp
Các chỉ tiêu đo lường chất lượng quy trình sản xuất và giao hàng: tỷ lệ
sản phẩm hỏng của quy trình (số sản phẩm hỏng/1 triệu sản phẩm), tỷ trọng sản phẩm (lần đầu tiên) đạt chất lượng trên tổng sản phẩm sản xuất, số lượng sản phẩm bị khách hàng trả lại, tỷ lệ phần trăm khách hàng hài lòng về chất lượng sản phẩm,…
Chỉ tiêu đo lường chi phí quy trình sản xuất và giao hàng thường vận dụng là hệ thống kế toán chi phí dựa trên mức độ hoạt động cùng với sự đo