7. Tổng quan tài liệu
1.2.3. Lựa chọn ứng viên
Sau khi thực hiện chiêu mộ ứng viên, nếu công tác chiêu mộ tốt, tổ chức sẽ nhận đƣợc đơn xin việc, đơn ứng cử của các ứng viên bên trong và bên ngoài tổ chức. Tiếp đến, tổ chức cần thực hiện quá trình lựa chọn ứng viên gồm: sàng lọc ứng viên, lựa chọn phƣơng pháp đánh giá ứng viên: kiểm tra viết, phỏng vấn và cuối cùng là ra quyết định lựa chọn ứng viên.
a. Sàng lọc ứng viên
Số lƣợng ứng viên lớn đem lại nhiều cơ hội chọn lựa, song điều này cũng có nghĩa tổ chức phải sàng lọc nhiều hơn để tìm ra ứng viên tốt nhất. Và sự sàng lọc này bắt đầu từ hồ sơ xin việc. Thƣ giới thiệu và hồ sơ xin việc là những lời giới thiệu đầu tiên của các ứng viên dành cho tổ chức. Thông thƣờng, ứng viên sẽ liệt kê các phẩm chất mà nhà tuyển dụng đang tìm kiếm. Khi có một số lƣợng lớn hồ sơ xin việc phải sàng lọc, tốt nhất nên thực hiện qua hai bƣớc để quá trình dễ quản lý hơn:
21
Bƣớc 1: loại những hồ sơ xin việc của các ứng viên không đáp ứng các yêu cầu cơ bản của công việc;
Bƣớc 2: tìm những hồ sơ xin việc có dấu hiệu của sự thành đạt, kết quả ví dụ sự thăng tiến công việc, sự tiến bộ trong năng lực chuyên môn; mục tiêu nghề nghiệp phù hợp với vị trí ứng tuyển; hình thức trình bày của hồ sơ xin việc thu hút… Trong bƣớc này cũng nên xem xét những điểm khác biệt tinh tế giữa các ứng viên đủ điều kiện – ví dụ: số năm kinh nghiệm và chất lƣợng kinh nghiệm, nền tảng kỹ thuật hay quản lý, chất lƣợng các tổ chức mà ứng viên làm việc trƣớc đó. Sau đó, lập một danh sách các ứng viên có triển vọng nhất.
Bên cạnh đó, nên đánh dấu và chỉ ra các điểm mạnh và điểm yếu của hồ sơ xin việc nhƣ:
-Mô tả dài dòng về trình độ học vấn (có thể ứng viên không có nhiều kinh nghiệm làm việc...);
-Khoảng trống giữa các thời gian làm việc (ứng viên đã làm gì trong khoản thời gian trống này...);
-Hình thức công việc ngắn hạn, đặc biệt là sau khi ứng viên đã đi làm đƣợc nhiều năm;
-Không có tiến bộ nghề nghiệp hợp lý nào cả;
-Quá nhiều thông tin cá nhân (có thể ứng viên không có nhiều kinh nghiệm làm việc...);
-Chỉ mô tả về công việc và vị trí, không mô tả về kết quả hoặc thành tích [2].
b. Lựa chọn phương pháp đánh giá ứng viên
Kiểm tra:
- Kiểm tra tâm lý, tính cách: mục đích của bài kiểm tra tâm lý là cung cấp một phƣơng tiện khách quan cho việc đo lƣờng các khả năng hay đặc điểm cá nhân, giúp nhà tuyển dụng đánh giá, gia tăng sự hiểu biết đối với các
22
ứng viên để dự đoán mức độ thành công của các ứng viên trong vị trí công việc của tổ chức. Có thể sử dụng nhiều phƣơng pháp khác nhau để đánh giá, kiểm tra tâm lý ƣng viên nhƣ:
MBTI: viết tắt của Myers-Briggs Type Indication, một phƣơng pháp sử dụng những câu hỏi trắc nghiệm tâm lý để tìm hiểu tâm lý, tính cách cũng nhƣ cách mà con ngƣời nhận thức thế giới xung quanh, cách con ngƣời đƣa ra quyết định cho một vấn đề nào đó. Mỗi con ngƣời chúng ta đều có những nét cá tính và tính cách riêng tạo nên sự khác biệt và dấu ấn trong cuộc đời của mỗi ngƣời. Trắc nghiệm MBTI nhấn mạnh vào sự khác biệt tự nhiên của từng ngƣời và trả lời cho câu hỏi tại sao mỗi ngƣời trên thế giới đều có những cá tính khác nhau. MBTI đƣợc phát triển dựa vào nền tảng của tâm lý học, vì thế nó có tính chính xác khá cao và đang trở nên rất phổ biến. Nó giúp con ngƣời ta hiểu rõ bản thân và những ngƣời xung quanh hơn cũng nhƣ tìm đƣợc công việc phù hợp với mình;
Big Five: Các nhà khoa học tin rằng ai cũng có năm yếu tố tính cách của mô hình này, đó chính là : hƣớng ngoại (extraversion), tận tâm (conscientiousness), dễ chịu (agreeableness), sẵn sàng trải nghiệm (openness to experience) và neuroticism (tâm lý bất ổn). Tuy nhiên, khác với MBTI, mô hình này không dán nhãn loại tính cách của bạn (ví dụ phân loại bạn là INTJ hay INTP…) mà là kiểm tra xem bạn có bao nhiêu phần trăm, bao nhiêu điểm cho từng mặt tính cách trong năm tính cách này. Nói một cách dễ hiểu thì hãy tƣởng tƣợng mặt hƣớng ngoại là một cây thƣớc đo. Một đầu là hƣớng ngoại, một đầu là hƣớng nội và bạn có thể nằm giữa, có thể thiên về hƣớng nội, có thể thiên về hƣớng ngoại…trên cây thƣớc ấy.
- Kiểm tra trí thông minh: những bài kiểm tra trí thông minh đo lƣờng sự thông minh nói chung. Thông minh là năng lực tƣ duy và lý luận trừu tƣợng. Khó khăn của các bài kiểm tra sự thông minh là chúng đƣợc dựa trên một lý
23
thuyết của những gì cấu thành nên sự thông minh và sau đó phải dẫn dắt hàng loạt các công cụ bằng lời và không bằng lời để đo lƣờng các nhân tố hay các thành phần khác nhau của sự thông minh. Mà sự thông minh là một khái niệm phức tạp, có nhiều loại lý thuyết khác nhau và nhiều công cụ kiểm tra trong một bài kiểm tra trí thông minh. Bài kiểm tra trí thông minh giúp đánh giá khả năng tƣ duy, suy luận của các ứng viên, phù hợp với những công việc mang tính sáng tạo. Có những bài kiểm tra khác nhau phù hợp cho nhiều loại trí thông minh nhƣ:
Bài kiểm tra chỉ số thông minh IQ - đo lƣờng khả năng trí lực, năng lực học hỏi, khả năng hiểu và xử lý tình huống, năng lực suy nghĩ logic, phản biện, sự nhạy bén trong suy nghĩ…, trí thông minh có thể đƣợc đo tổng quát trong mọi lĩnh vực hay đƣợc đo theo từng lĩnh vực cụ thể;
Bài kiểm tra chỉ số thông minh cảm xúc EQ - đo lƣờng năng lực, khả năng hay kỹ năng của một ngƣời trong cảm nhận, đánh giá, và quản lý cảm xúc của bản thân, của ngƣời khác hay của một nhóm ngƣời.
- Kiểm tra khả năng: những bài kiểm tra khả năng giúp đánh giá khả năng thuyết trình, làm việc nhóm, sáng tạo, hay những khả năng về thao tác trên một thiết bị cụ thể nào đó nhƣ máy tính, máy scan...;
- Kiểm tra năng lực: là những bài kiểm tra cụ thể về công việc, đƣợc thiết kế giúp dự đoán khả năng xử lý tình huống của cá nhân trong các công việc cụ thể nhƣ xử lý lỗi hệ thống máy chủ, hệ thống mạng...;
- Kiểm tra kiến thức: giúp đánh giá kiến thức của ứng viên có đƣợc thông qua đào tạo hoặc kinh nghiệm làm việc thực tế. Bài kiểm tra đánh máy là một ví dụ cụ thể, dễ dàng xác định trong một phút ứng viên đánh đƣợc bao nhiêu từ và so sánh kết quả đó với tiêu chuẩn cần thiết trong công việc của ứng viên.
24
Phỏng vấn:
- Mục đích của phỏng vấn: nắm đƣợc và đánh giá thông tin về ứng viên
để có thể đƣa ra dự đoán về khả năng thực hiện công việc của ứng viên trong tổ chức, làm cơ sở so sánh với các ứng viên khác;
- Bản chất của phỏng vấn: có thể đƣợc mô tả là một cuộc hội thoại có
mục đích. Đây là cuộc hội thoại giữa ứng viên và nhà tuyển dụng, nhằm tạo cho ứng viên một môi trƣờng thoải mái để bộc lộ tính cách bản thân, kinh nghiệm về nghề nghiệp của ứng viên. Cuộc hội thoại cần đƣợc lên kế hoạch, điều khiển và kiểm soát để đạt đƣợc mục đích của cuộc phỏng vấn là đƣa ra dự báo chính xác về tiềm năng của ứng viên;
- Độ tin cậy của phỏng vấn: là sự nhất trí của tối thiểu 2 phỏng vấn viên
về đánh giá của họ đối với ứng viên. Đây là độ tin cậy giữa những ngƣời phỏng vấn;
- Hiệu lực của phỏng vấn: phỏng vấn cũng có khuynh hƣớng nắm bắt
đƣợc một số các khía cạnh khác của ứng viên hơn việc kiểm tra trắc nghiệm nhận thức. Phỏng vấn đƣợc thực hiện chính xác, bài bản sẽ có thể giúp dự báo thành tích công việc của ứng viên một cách hiệu quả. Có một số lỗi trong quá trình phỏng vấn làm ảnh hƣởng đến hiệu lực đánh giá của phỏng vấn viên nhƣ:
Lỗi tƣơng tự: phỏng vấn viên nhanh chóng có thiện cảm và ƣu ái những nhân viên giống họ (về sở thích, sự quan tâm, nền tảng cá nhân...);
Lỗi tƣơng phản: đối với những ứng viên đƣợc phỏng vấn kế tiếp, phỏng vấn viên có xu hƣớng so sánh mỗi ứng viên với các ứng viên trƣớc đó hơn là so sánh với tiêu chuẩn tuyệt đối đặt ra cho vị trí ứng tuyển;
Quá nhấn mạnh vào thông tin bất lợi: phỏng vấn viên có khuynh hƣớng nhìn nhận công việc của ứng viên qua các thông tin tiêu cực hoặc các thông tin không đủ thuyết phục về ứng viên;
25
viên có thể tỏ ra tin cậy nhiều hơn hoặc ít hơn về ứng viên trên cở sở chủng tộc, giới tính, độ tuổi hay thành kiến về tôn giáo của ứng viên;
Lỗi ấn tƣợng đầu tiên: phỏng vấn viên có xu hƣớng hình thành ấn tƣợng ban đầu về ứng viên một cách nhanh chóng dựa trên việc xem xét hồ sơ xin việc hoặc thời gian tiếp xúc ban đầu, lúc ứng viên giới thiệu bản thân...;
Lỗi vầng hào quang: lỗi vầng hào quang xảy ra khi phỏng vấn viên bị ấn tƣợng bởi một đặc điểm nào đó của ứng viên và ảnh hƣởng đến việc đánh giá của họ về các đặc điểm khác của ứng viên;
Các nhân tố không lời: phỏng vấn viên có thể bị tác động bởi các nhân tố không lời trong cuộc phỏng vấn. Các ứng viên ăn mặc quần áo thích hợp, giao tiếp bằng ánh mắt, mỉm cƣời, thể hiện sự hăng hái, nói lƣu loát và điều chỉnh giọng nhằm tạo ấn tƣợng tốt đối với phỏng vấn viên;
Lỗi nghe và nhớ: Phỏng vấn viên có thể không nghe hết những điều ứng viên nói bởi vì không lắng nghe hoặc bị tác động bởi những câu hỏi tiếp theo.
- Phân loại phỏng vấn theo hình thức:
Cá nhân: là hình thức phỏng vấn quen thuộc, ứng viên và nhà tuyển dụng thực hiện gặp gỡ mặt đối mặt, thiết lập mối quan hệ tốt, gần gũi giữa hai bên. Trƣờng hợp chỉ có một phỏng vấn viên thì mức độ thiên vị hoặc thiển cận có thể xảy ra nhiều hơn và do đó, nên sử dụng tối thiểu 2 phỏng vấn viên hoặc một ban phỏng vấn;
Ban phỏng vấn: hai ngƣời hoặc nhiều hơn đƣợc tập hợp, ngồi lại với nhau để phỏng vấn một ứng viên có thể đƣợc mô tả nhƣ là một ban phỏng vấn. Tình huống minh họa cụ thể là giám đốc tổ chức và những nhà quản trị trực tuyến cùng xem xét đánh giá một ứng viên. Trƣờng hợp này có ƣu điểm là thông tin về ứng viên đƣợc chia sẽ, những phỏng vấn viên có thể thảo luận về những ấn tƣợng của họ về ứng viên tại buổi phòng vấn, điều chỉnh hoặc bàn luận sâu về bất kỳ đánh giá nào của một phỏng vấn viên đƣa ra;
26
Hội đồng tuyển dụng: là hình thức chính thức hơn và thƣờng là nhiều ngƣời tham gia phỏng vấn hơn. Do có nhiều bộ phận liên quan đến quyết định tuyển chọn nên tổ chức triệu tập nhiều nhà quản trị từ nhiều bộ phận khác nhau để thành lập hội đồng tuyển dụng. Những bất lợi của phƣơng pháp này là các câu hỏi của hội đồng tuyển dụng thƣờng có khuynh hƣớng ngoài kế hoạch và đƣợc đƣa ra ngẫu nhiên, các định kiến của một thành viên có quyền lực của hội đồng có thể lấn át đánh giá của các thành viên khác. Thƣờng những thành viên quyền lực này hiếm khi cho phép mở rộng bàn luận với các thành viên khác trong hội đồng. Hội đồng tuyển dụng thƣờng để ý đến những ứng viên tự tin, nói năng lƣu loát. Và vì thế, hội đồng thƣờng bỏ qua những điểm yếu đáng quan tâm của ứng viên khi bị gây ấn tƣợng bởi bề nổi bên ngoài của ứng viên. Hội đồng cũng có thể đánh giá thấp chất lƣợng về điều mà ứng viên đã thực hiện ít hiệu quả trƣớc hội đồng do mất bình tĩnh, mặc dù những ứng viên này có năng lực đầy đủ trong các tình huống ít trang trọng hơn nhƣ trong công việc thƣờng ngày hoặc ít áp lực trƣớc hội đồng tuyển dụng.
-Phân loại phỏng vấn theo cách tiếp cận:
Theo tiểu sử: phỏng vấn tiểu sử truyền thống bắt đầu từ lúc mở màn và tiếp diễn theo trình tự cho đến khi kết thúc (công việc hiện tại hoặc cuối cùng, hoặc trải nghiệm học tập gần nhất) hoặc ngƣợc lại. Không có trình tự tốt nhất để đi theo nhƣng phải quyết định trình tự cần thực hiện trƣớc;
Theo bảng tiêu chuẩn công việc: bảng tiêu chuẩn nhân viên cung cấp một cơ sở vững chắc cho việc phỏng vấn có cấu trúc. Mục đích là có đƣợc thông tin theo các tiêu chí chủ yếu nhằm đƣa ra tiêu chuẩn ứng viên thích hợp với các tiêu chí này gồm: kiến thức kỹ năng, sự tinh thông, năng lực cá nhân, bằng cấp;
Theo tình huống: tập trung vào các tình huống công việc mà ứng viên sẽ phụ trách sau này. Phỏng vấn viên đƣa ra các tình huống điển hình và yêu
27
cầu ứng viên giải quyết nó. Sau đó, đƣa ra thêm các câu hỏi nhằm khai thác câu trả lời chi tiết hơn. Nhờ đó có đƣợc sự hiểu biết nhiều hơn về cách mà ứng viên giải quyết các vấn đề tƣơng tự;
Theo năng lực hành vi: phỏng vấn viên tiến hành một loạt câu hỏi, mỗi câu hỏi dựa trên một tiêu chuẩn, có thể là năng lực hành vi hoặc một năng lực dƣới hình thức của kỹ năng nền tảng, năng lực hoặc năng khiếu đòi hỏi phải có để đáp ứng việc thực hiện công việc ở một mức độ nào đó.
-Phân loại phỏng vấn theo cách thiết kế nội dung kiểm tra:
Phỏng vấn có cấu trúc: là phỏng vấn có độ tin cậy và hiệu lực cao nhất. Trong phỏng vấn có cấu trúc, các câu hỏi đƣợc hoạch định trƣớc và đƣợc hỏi cho mỗi ứng viên theo cùng cách thức. Sự khác biệt duy nhất giữa các lần phỏng vấn có thể là việc thăm dò, hoặc việc đặt các câu hỏi tiếp theo, nếu ứng viên đã không trả lời đƣợc câu hỏi một cách đầy đủ. Các phỏng vấn cấu trúc đề cao những câu hỏi với việc cung cấp thang điểm đánh giá cấu trúc mà qua đó đánh giá ứng viên sau khi phỏng vấn. Ba loại phỏng vấn cấu trúc thƣờng sử dụng là phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn tình huống và phỏng vấn mô tả hành vi;
Phỏng vấn bán cấu trúc: là phỏng vấn bao gồm việc lên kế hoạch một phần các câu hỏi cho phỏng vấn viên những vẫn cho phép sự linh hoạt để cho phỏng vấn viên hỏi ứng viên. Phỏng vấn bán cấu trúc có hiệu lực cao hơn phỏng vấn không cấu trúc nhƣ thấp hơn phỏng vấn cấu trúc;
Phỏng vấn không cấu trúc: là phỏng vấn với các câu hỏi không đƣợc dự định trƣớc, phỏng vấn các cá nhân khác nhau có thể ở nhiều lĩnh vực khác nhau về quá khứ làm việc, thái độ hoặc kế hoạch tƣơng lai. Phỏng vấn không cấu trúc có độ tin cậy giữa những ngƣời phỏng vấn thấp và nhƣ vậy hiệu lực chung là thấp nhất. Bởi vì câu hỏi không đƣợc lên kế hoạch, các lĩnh vực quan trọng liên quan đến công việc có thể không đƣợc khai thác và câu hỏi
28
không hợp lệ có thể đƣợc hỏi. Phỏng vấn viên cũng có thể dành nhiều thời gian vào một câu hỏi ƣa thích nào đó.
-Trung tâm đánh giá: là phƣơng pháp toàn diện hơn, thƣờng đƣợc sử
dụng để lựa chọn vị trí quản trị, chọn lựa nhân viên không quản lý để đề bạt