6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.2.2Mục tiêu và yêu cầu đối với kênh phân phối của công ty trong
Doanh số trên 80 tỷ 3% 3% 3%
Chính sách chiết khấu đối vớ á đại lý cấp 2,3
Bảng 2.13. Chính sách chiết khấu cho đại lý cấp 2,3
Cá ƣơng trìn Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Doah số từ 20 đến dƣới 80 tỷ 2% 2% 2%
Doanh số trên 80 tỷ 3% 3% 3%
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Hiện nay tất cả các khách hàng là đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2,3 đƣợc hƣởng chung 1 chính sách chiết khấu bao gồm chiết khấu bổ sung và công bố theo khung sản lƣợng
C ín sá ết ấu bổ sung o đạ lý ấp 1 và ấp 2,3
Bảng 2.14. Chính sách chiết khấu bổ sung dành cho các đại lý cấp 1 và cấp 2,3
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Sản lƣợng ( tấn/ năm) ết ấu bổ sung (đồng/ g) Sản lƣợng ( tấn/ năm) ết ấu bổ sung (đồng/ g) Sản lƣợng ( tấn/ năm) ết ấu bổ sung (đồng/ g)
Dƣới 1000 10 Dƣới 1000 10 Dƣới 1000 15 Dƣới 2000 20 Dƣới 2000 20 Dƣới 2000 25 Dƣới 4000 30 Dƣới 4000 30 Dƣới 4000 35 Dƣới 7000 40 Dƣới 7000 40 Dƣới 7000 45 Dƣới 8000 50 Dƣới 8000 50 Dƣới 8000 55 Dƣới 9000 60 Dƣới 9000 60 Dƣới 9000 65
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Bảng 2.15. Chính sách công nợ dành cho các đại lý cấp 1 và cấp 2,3
C ƣơng trìn Trung gian Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Công nợ bình quân
Đại lý cấp 1 30 30 30
Trên đây là mức công nợ bình quân, tuỳ theo sản lƣợng tiêu thụ, khả năng tài chính, khả năng thanh toán của từng thành viên kênh công ty sẽ thoả thuận để các thành viên kênh có hạn mức công nợ tối đa. Hiện nay, các đối thủ của công ty cạnh tranh khá mạnh mẽ về hạn mức công nợ đối với công ty. Ví dụ điển hình nhƣ, công ty Phân bón Miền Nam cũng thuộc tập đoàn hoá chất Việt Nam đang áp dụng chính sách nợ cho các thành viên kênh lên đến 60 ngày thậm chí có thời điểm cao hơn.
Nhằm khuyến khích đại lý thanh toán công nợ đúng hạn, công ty có chính sách chiết khấu bổ sung theo công nợ.
C ín sá ết ấu bổ sung t eo ông nợ Đố vớ đạ lý ấp 1
Bảng 2.16. Chính sách chiết khấu bổ sung theo công nợ dành cho đại lý cấp 1
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Số ngày nợ thực tế (ngày) chiết khấu bổ sung (đ/kg) Số ngày nợ thực tế (ngày) chiết khấu bổ sung (đ/kg) Số ngày nợ thực tế (ngày) chiết khấu bổ sung (đ/kg) Công nợ <30 10 Công nợ <30 10 Công nợ <30 15 Công nợ <25 20 Công nợ <25 20 Công nợ <25 25 Công nợ <20 30 Công nợ <20 30 Công nợ <20 35 Công nợ <15 40 Công nợ <15 40 Công nợ <15 45 Công nợ <10 50 Công nợ <10 50 Công nợ <10 55 Công nợ <5 60 Công nợ <5 60 Công nợ <5 65
Đố vớ đạ lý ấp 2,3
Bảng 2.17. Chính sách chiết khấu bổ sung theo công nợ dành cho đại lý cấp 2,3
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Số ngày nợ t ự tế (ngày) ết ấu bổ sung (đ/ g) Số ngày nợ t ự tế (ngày) ết ấu bổ sung (đ/ g) Số ngày nợ t ự tế (ngày) ết ấu bổ sung (đ/ g)
Công nợ <20 10 Công nợ <30 10 Công nợ <30 15 Công nợ <15 20 Công nợ <25 20 Công nợ <25 25 Công nợ <10 30 Công nợ <20 30 Công nợ <20 35 Công nợ <5 40 Công nợ <15 40 Công nợ <15 45 Công nợ <1 50 Công nợ <10 50 Công nợ <10 55
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Qu 2 bảng 2.15 và 2.16 ta có thể thấy đƣợc các đại lý cấp 1 và cấp 2,3 chỉ cần đạt đƣợc số ngày nợ khu sẽ hƣởng đƣợc mức chiết khấu bổ sung. Chế độ chiết khấu ƣu đãi này chỉ theo số ngày thực tế nên chƣa thúc đẩy đƣợc các đại lý vì các đại lý tiêu thụ các mức sản lƣợng thực tế khác nhau mà có cùng ngày nợ thực tế thì đƣợc hƣởng giảm giá ƣu đãi này, nhiều đại lý tiêu thụ sản lƣợng lớn nhƣng vẫn chỉ đƣợc hƣởng một mức giảm giá duy nhất. Điều này làm cho các đại lý chuyển qua nhận các sản phẩm khác của các đối thủ. Vì vậy, chính sách chiết khấu bổ sung chƣa mang lại hiệu quả cao. Công ty nên thực hiện chế độ giảm giá theo sản lƣợng mua và thời hạn thanh toán. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Cá ìn t ứ p ạt:
Cá ìn t ứ p ạt đố vớ á t àn v ên ên
Bảng 2.18. Các hình thức phạt đối với đại lý cấp 1, và cấp 2,3
V p ạm Hìn t ứ t ứ p ạt
Bán phân bón trái tuyến không theo hợp đồng
Cảnh cáo, cắt địa bàn
Công nợ vƣợt mức quy định công ty Thông báo không giao hàng để thu hồi công nợ.
- Chính sách cộng tác:
+ Chính sách hỗ trợ bán hàng và sau bán hàng: với phƣơng châm tạo điều kiện thuận lợi cho các đại lý kinh doanh, công thực hiện một số các chính sách hỗ trợ nhƣ:
Công ty đảm bảo công tác xuất kho, vận chuyển hàng hoá nhanh chóng, thuận tiện và chính xác. Hỗ trợ dụng cụ cho hoạt động kinh doanh nhƣ: phần mềm kế toán, kiến thức bán hàng… khi khách hàng mua nhƣng không có kho chứa công ty sẽ chuyển sang giữ hộ và thu phí lƣu kho với giá ƣu đãi
+ Chính sách đầu tƣ: công ty đầu tƣ đội ngũ tiếp thị bán hàng, đầu tƣ cơ sở vật chất nhƣ bảng hiệu, vấn đề định mức công nợ phải đảm bảo, những ƣu tiên về nhận hàng vào những thời điểm tăng hoặc giảm giá…để tạo sự linh hoạt trong kinh doanh thì những điều khoản trên có thể bổ sung phụ lục đính kèm theo khi có những thay đổi về chủ trƣơng nhằm đảm bảo lợi ý đôi bên cùng có lợi.
c. Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
Hệ thống phân phối của công ty hiện tại đạt mức độ bao quát trên thị trƣờng. Qua đó, công ty có thể tạo ra nhiều sản phẩm đến với khách hàng, thoả mãn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng và tăng sản lƣợng bán. Nhƣng hệ thống phân phối của công ty vẫn tồn tại một số mâu thuẫn. Những mâu thuẫn trong kênh này thƣờng gây ra những trở ngại cho việc vận hàng có hiệu quả hoạt động phân phối của công ty, nhƣng cũng có một số mâu thuẩn tạo nên sự lành mạnh trong hoạt động kênh.
Mâu thuẫn giữa các thành viên kênh phân phối khác nhau: - Mâu thuẫn giữa các cửa hàng bán lẻ và các đại lý cấp 1, 2, 3
- Mâu thuẫn giữa công ty và các đại lý cấp 1 do các đại lý cấp 2,3 chỉ quan tâm đến lợi nhuận
hàng với số lƣợng lớn nên mua đƣợc giá tốt hơn. Công ty và các đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2,3 thoả thuận về các chế độ ƣu đãi trên cơ sở sản lƣợng, sự trung thành…. Dẫn đến ƣu đãi về chiết khấu, công nợ, các dịch vụ khác… có sự khác nhau giữa các trung gian.
Mâu thuẫn giữa các bộ phận cùng một cấp kênh:
- Mâu thuẫn giữa các cửa hàng bán lẻ thuộc công ty. Chính vì chỉ tiêu sản lƣợng mà các cửa hàng bán lẻ thuộc sở hữu của công ty lại giành giật nhau khách hàng tạo sự mâu thuẫn lẫn nhau. Họ có thể dùng nhiều biện pháp để giành giật khách hàng nhƣ: tăng hạn mức công nợ, thực hiện các chƣơng trình khuyến mãi….
- Mâu thuẫn giữa các đại lý cấp 1 với nhau: đã xuất hiện sự cạnh tranh, lôi kéo các đại lý cấp 2,3 bằng các hình thức nhƣ: tăng chiết khấu, tuyên truyền làm giảm uy tín của đại lý cấp 1…
Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối:
Khi xảy ra mâu thuẫn giữa các thành viên thì công ty cử cán bộ tiếp thị, trƣởng vùng xuống đàm phán thƣơng lƣợng giữa các bên. Trƣờng hợp trƣởng vùng không giải quyết đƣợc thì sẽ báo công ty và đợi chỉ đạo từ ban giám đốc công ty.
Từ những vấn đề phát sinh trên, lãnh đạo công ty đã có những biện pháp mạnh đối với vấn đề công nợ, chiết khấu cuối năm. Kiên quyết đối với các cửa hàng bán lẻ phải đảm bảo nộp tiền hàng theo quy định, không đƣợc để công nợ tại cửa hàng.
Để hạn chế việc chiếm dụng vốn của công ty, lãnh đạo công ty yêu cầu phòng kế toán, kinh doanh kiểm tra kỹ việc bán hàng tại các cửa hàng cho đối tƣợng khách hàng nào, có bị trùng lập với các kênh khác hay không để xử lý ngay nhằm hạn chế tối đa tình trạng khách hàng lấy mỗi cửa hàng một ít và còn đƣợc nợ.
d. Chính sách đánh giá các thành viên trong kênh phân phối
Công ty quy định các chỉ tiêu đánh giá và xếp loại theo 3 mức A,B,C, cho từng chỉ tiêu:
- Sản lƣợng thực hiện: sản lƣợng tiêu thụ đạt trên mức trung bình 10% xếp loại A, đạt mức 10% xếp loại B, dƣới mức trung bình quá 10% xếp loại C.
- Thời hạn thanh toán: đối với đại lý cấp 1 đƣợc nợ 30 ngày kể từ ngày xuất kho và hoá đơn, còn đại lý cấp 2 và 3 đƣợc nợ 20 ngày kể từ ngày xuất kho và hoá đơn. Nếu thanh toán ngay trên đƣợc xếp loại A, thanh toán đúng thời hạn đƣợc xếp loại B, quá thời hạn xếp loại C.
Ƣu điểm của phƣơng pháp này là công ty đánh giá khá đơn giản, nhanh chóng, giúp công ty xác định đƣợc những chỉ tiêu đạt hay chƣa đạt để từ đó có những chính sách cũng cố và điều chỉnh kịp thời.
Tuy nhiên phƣơng pháp này cũng có nhƣợc điểm:
- Phƣơng pháp này mang nặng tính định tính, thang điểm còn chung chung (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Chƣa chỉ ra đƣợc chỉ tiêu nào quan trọng. Do đó việc đánh giá chƣa dựa trên một tổng quan, có những đại lý đƣợc xếp loại cao nhờ chỉ tiêu không quan trọng.
- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá chƣa phản ánh toàn diện mức độ cố gắng của các đại lý đặc biệt là chất lƣợng hoạt động, do đó kích thích đại ly chạy theo số lƣợng ít quan tâm đến chất lƣợng dịch vụ.
- Hệ thống đánh giá chƣa xét đến điều kiện kinh doanh khác nhau giữa các đại lý nên khó công bằng.
o C ín sá t ƣởng:
Ngoài chính sách chiết khẩu, các đại lý của công ty còn đƣợc mức thƣởng cuối năm dao động từ 0,1 đến 1% tùy thuộc vào các yếu tố nhƣ: sự đóng góp cho sự phát triển thị trƣờng phân bón Đầu Trâu, lòng trung thành của đại lý,
chiến lƣợc phát triển của đại lý, khả năng thanh toán đúng hạn… Bên cạnh đó, mỗi năm công ty còn tổ chức chăm sóc khách hàng thông qua các chuyến du lịch, hội nghị …nhƣ là một hình thức khen thƣởng đột xuất giúp đại lý có niềm vui, niềm tin trong việc lựa chọn tiêu thụ sản phẩm Đầu Trâu.
o C ín sá p ạt:
Thanh lý hợp đồng khi không thực hiện đúng cam kết công ty.
2.3 NHẬN XÉT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN BÌNH ĐIỀN TẠI TÂY NGUYÊN CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN BÌNH ĐIỀN TẠI TÂY NGUYÊN
2.3.1 Ƣu đ ểm
Chính nhờ chính sách quản trị kênh phân phối hiệu quả đã góp một phần không nhỏ đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm qua.
Mạng lƣới hệ thống phân phối của công ty khá rộng lớn hầu nhƣ bao phủ cả vùng Tây Nguyên. Hệ thống phân phối đa kênh đƣợc thiết lập khá hợp lý, mỗi kênh phân phối phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng. Những điều này đã giúp công ty chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng Tây Nguyên trong thời gian hiện tại.
Trong công tác quản trị kênh phân phối, công ty đã xây dựng các quy chế, chính sách thu hút khách hàng, khuyến khích tạo điều kiện cho các đại lý hợp tác với công ty hiệu quả hơn. Nhờ đó hệ thống kênh phân phối của công ty hoạt động khá trôi chảy.
Nhờ có nỗ lực trong hoạt động quản trị kênh phân phối mà công ty thiết lập đƣợc mối quan hệ với các thành viên kênh
Với sự phối hợp giữ các thành viên kênh trong những năm qua giữa công ty và các thành viên kênh chƣa xảy ra tranh chấp gì.
2.3.2 Hạn ế
Hệ thống cửa hàng chƣa bao phủ đƣợc thị trƣờng, kể cả những khu vực trọng điềm về nông nghiệp.
Vẫn còn tồn tại các đại lý không trung thành, năng lực tài chính hạn chế, nghiệp vụ yếu kém
Chất lƣợng đầu vào của lực lƣợng bán hàng chƣa cao Các thành viên kênh chƣa coi trọng chất lƣợng, dịch vụ
Chƣa tổng hợp đƣợc đầy đủ các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng
2.3.2 Nguyên n ân ủ sự ạn ế
Mặc dù công ty có nhiều đầu tƣ phát triển mạng lƣới cửa hàng, nhƣng nhiều thị trƣờng còn bỏ trống, chƣa mở rộng đƣợc đến các khu vực vùng sâu – vùng xa…. Do đó hệ thống đại lý chƣa bao phủ đƣợc thị trƣờng công ty chƣa chủ động tìm kiếm đại lý mà chủ yếu các đối tác thƣờng tự tìm đến công ty hoặc thông qua sự giới thiệu của khách hàng cũ mà không tìm hiểu kỹ.
Khi tuyển chọn nhân viên bán hàng công ty tổ chức thi tuyển nhƣng hầu nhƣ là hình thức. Do đó chất lƣợng đầu vào của nhân viên bán hàng không cao
Các chính sách khuyến khích các thành viên kênh và xử lý mâu thuẫn còn nhiều hạn chế cần đƣợc hoàn thiện hơn nữa.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong chƣơng này luận văn đã khái quát về công ty, thể hiện đƣợc các mặt hàng kinh doanh của công ty tại thị trƣờng Tây Nguyên. Từ đó phân tích môi trƣờng marketing, nêu đựợc thị phần kinh doanh của các công ty đối thủ, cho thấy thị phần của công ty cổ phần Phân bón Bình Điền chiếm 19% trên địa bàn kinh doanh. Luận văn cũng đã nêu mục tiêu và yêu cầu đối với kênh phân phối của công ty các năm qua, các dạng tổ chức kênh với sản phẩm tiêu thụ qua các kênh và tiếp tục làm rõ thêm qua các cửa hàng bán lẻ, nhà phân phối qua các năm và qua các địa bàn.
Tiếp theo luận văn cũng đã nêu đƣợc chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối (tiêu chuẩn về thƣơng nhân phân phối, thƣơng nhân nhận quyền; tiêu chuẩn lực lƣợng bán hàng); chính sách khuyến khích, các thành viên trong kênh phân phối (chính sách chiết khấu, chiết khấu bổ sung…..), các chính sách khác nhƣ chính sách hỗ trợ vốn, khuyến khích bán hàng... cũng đƣợc đề cập trong phân tích. Từ đó đƣa đến các tiêu chuẩn đánh giá các đối tƣợng bán hàng.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN BÌNH ĐIỀN TẠI KHU VỰC TÂY NGUYÊN
Việc thực hiện công tác quản trị kênh phân phối hiện nay của Công Ty Cổ Phần Phân Bón Bình Điền tại khu vực Tây Nguyên có đƣợc những thành công đáng kể tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định cần đƣợc khắc phục. Trong chƣơng 3, tác giả tập trung vào việc đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện những hạn chế quản trị kênh phân phối của công ty (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.1. NGHIÊN CỨU VÀ DỰ BÁO MÔI TRƢỜNG PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI SẢN PHẨM PHÂN BÓN
3.1.1. Dự báo mô trƣờng vĩ mô
- Tốc độ tăng trƣởng kinh tế bình quân 5 năm đạt 6,5-7%/năm. Đến năm 2020, GDP bình quân đầu ngƣời khoảng 3.200-3.500 USD. Tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ trong GDP khoảng 85%. Tổng vốn đầu tƣ toàn xã hội bình quân 5 năm bằng khoảng 32-34% GDP. Bội chi ngân sách nhà nƣớc còn khoảng 4% GDP. Năng suất các nhân tố tổng hợp đóng góp vào tăng trƣởng khoảng 30-35%. Năng suất lao động xã hội bình quân tăng khoảng 5%/năm. Tiêu hao năng lƣợng tính trên GDP bình quân giảm 1-1,5%/năm.
Về mật độ sử dụng phân bón: Trung Quốc là quốc gia có tốc độ tăng trƣởng về mật độ sử dụng phân bón lớn nhất. Nhƣng việc sử dụng quá mức