6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.2. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ KÊNH PHÂN PHỐI
3.2.1.Mụ t êu ến lƣợ marketing ủ công ty
Công ty xác định mục tiêu marketing cơ bản phải đạt đƣợc từ đây đến năm 2020 nhƣ sau:
Duy trì vị trí số 1 về thị phần, uy tín và thƣơng hiệu; phấn đấu là là công ty đi đầu về sản lƣợng trên thị trƣờng.
Xúc tiến bán hàng mạnh trên tất cả các kênh. Nỗ lực trong đầu tƣ nâng cấp, ứng dụng nhận diện thƣơng hiệu và xây dựng tác phong, quy trình bán hàng văn minh, hiện đại.
Xây dựng thông tin thông suốt từ dƣới lên và từ trên xuống, vừa duy trì đƣợc tính nhất thể hóa của thông tin vừa tạo lập đƣợc tính lan tỏa ngày càng rộng, hiệu quả ngày càng cao. Xây dựng hệ thống thông tin đầy đủ và cập nhật về thị trƣờng phân bón, lấy kết quả nghiên cứu thị trƣờng làm căn cứ để ra quyết định trong kinh doanh. Đầu tƣ nhiều cho công tác nghiên cứu và dự báo, nắm bắt kịp thời tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng nhằm đối phó với những biến động này.
Trong thời gian tới, công ty sẽ tăng cƣờng hơn nữa công tác tiếp thị để nắm vững tình hình thị trƣờng; kết hợp với việc nghiên cứu về cơ chế kinh doanh, sự chỉ đạo của Nhà nƣớc, của Tập đoàn và nguồn lực của công ty... đề xây dựng chính sách bán hàng linh hoạt tại từng thời điểm cụ thể. Nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng và làm tốt công tác văn minh thƣơng mại. Có kế hoạch để đảm bảo đủ nguồn hàng.
Phát triển và xây dựng thƣơng hiệu bao gồm:
+ Công tác truyền thông phải tạo ra đƣợc sự khác biệt và nhấn mạnh vào sự thay đổi - khi mà kinh doanh phân bón có rất nhiều công ty hoạt động
+ Công ty cổ phần phân bón Bình Điền không chỉ kinh doanh phân bón mà còn kinh doanh những hàng hóa/dịch vụ khác nhƣ bất động sản, …
+ Truyền thông phải để ngƣời tiêu dùng tập trung sự chú ý và nhận thức đƣợc rằng dịch vụ, chất lƣợng hàng hóa của công ty cổ phần phân bón Bình Điền có sự khác biệt đối với các doanh nghiệp khác đang tổ chức kinh doanh.
+ Trang web của công ty sẽ ngày càng có nhiều tin, bài, hình ảnh phản ánh đa dạng, sinh động về đời sống sản xuất - kinh doanh của công ty; tôn vinh kịp thời gƣơng ngƣời tốt - việc tốt, điển hình tiên tiến; truyền tải sáng kiến hay, cách làm tốt, lao động sáng tạo đẩy mạnh cung cấp hàng hóa, dịch vụ; hiện thực hóa chủ trƣơng “ngƣời Việt Nam ƣu tiên dùng hàng Việt Nam”...
- Phát triển hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại
Bảng 3.1. Mục tiêu phân phối của công ty
3.2.2. Mụ t êu n o n
Hệ thống phân phối của công ty phải luôn đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Tức là phải đảm bảo về mức tăng trƣởng hằng năm theo mục tiêu của công ty đề ra, trong đó mục tiêu gia tăng sản lƣợng bán, giảm bớt chi phí phát sinh trong hệ thống phân phối luôn là ƣu tiên hàng đầu của công ty.
C ỉ t êu Mụ t êu p ân p ố t ể ện qu á năm
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Doanh thu (tỷ đồng) 6.300 6.615 6.900 Tăng trƣởng 5% 5% 5% Độ bao phủ thị trƣờng - Duy trì nguồn hàng ổn định. - Bao phủ những thị còn trống - Duy trì nguồn hàng ồn định. - Bao phủ những thị trƣờng còn trống - Duy trì nguồn hàng ổn định. - Bao phủ những thị trƣờng còn trống Chất lƣợng phục vụ khách hàng - Chất lƣợng dịch vụ tại văn phòng: + Chính sách cạnh tranh. + Phục vụ chuyên nghiệp, tận tình.
+ Trao đồi thông tin thông suốt, kịp thời.
- Chất lƣợng dịch vụ tại văn phòng: + Chính sách cạnh tranh. + Phục vụ chuyên nghiệp, tận tình. + Trao đổi thông tin thông suốt, kịp thời. . - Chất lƣợng dịch vụ tại văn phòng: + Chính sách cạnh tranh. + Phục vụ chuyên nghiệp, tận tình.
+ Trao đổi thông tin thông suốt, kịp thời.
3.2.3. Mụ t êu về độ b o p ủ t ị trƣờng
Mặc dù gặp nhiều khó khăn trong biến động giá phân bón trên thị trƣờng thế giới, nhƣng với năng lực của công ty thì mật độ bao phủ thị trƣờng phải là vấn đề đặt lên hàng đầu nhằm mang đến sản phẩm đến rộng rãi bà con nông dân.
Nhằm phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng, công ty đẩy mạnh công tác đầu tƣ phát triển hệ thống mạng lƣới cửa hàng bán lẻ, cửa hàng trƣng bày sản phẩm đến nhiều khu vực hơn nữa. Hiện nay, cửa hàng bán lẻ của công ty tại khu vực Tây Nguyên chỉ có 10 cửa hàng, với số lƣợng này thì không thể nào đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng cũng nhƣ giới thiệu sản phẩm Đầu Trâu đến đƣợc bà con. Công ty nên xây dựng thêm các điểm trƣng bày, bán lẻ có thể 2-3 huyện trong từng tỉnh xây dựng 1 cửa hàng.
3.2.4. Mụ t êu về ất lƣợng ị vụ
Công ty tăng cƣờng nâng cao chất lƣợng dịch vụ thông qua hoạt động đào tạo, cải thiện kỹ năng lực lƣợng bán hàng của các trung gian, tạo dựng một tác phong bán hàng chuyên nghiệp, phong cách phục vụ ân cần, chu đáo, đội ngũ nhân viên ngày càng thân thiện, năng động tạo thiện cảm cho khách hàng.
Công ty tuân thủ các điều kiện bảo đảm chất lƣợng hàng hóa từ kho đầu nguồn đến tay ngƣời tiêu dùng. Đặc biệt, công ty thực hiện tốt việc xây dựng biện pháp kiểm soát nội bộ từ khâu vận chuyển, lƣu kho, bảo quản đảm bảo chất lƣợng hàng hóa đến bán cho ngƣời tiêu dùng, đồng thời tăng cƣờng quản lý hàng hóa gốc qua việc kiểm soát, lƣu giữ các mẫu đối chứng, các hồ sơ quy định về quản lý chất lƣợng. Bên cạnh đó, vấn đề quan trọng mà khách hàng quan tâm là chất lƣợng dịch vụ của đầu mối cung cấp phân bón. Bởi nếu chất lƣợng dịch vụ trong quá trình giao nhận không tốt sẽ gây thiếu hụt rất lớn.
tạo lập sự khác biệt, đó chính là thái độ phục vụ của ngƣời lao động đối với khách hàng; tạo sự thân thiện với khách hàng giống nhƣ ngƣời trong gia đình mình đến mua hàng. Đó là điều rất quan trọng cho sự thành công
Yêu cầu đối với kênh phân phối của công ty
Kêt hợp với các hoạt động Marketing khác để tạo sự thỏa mãn cao cho khách hàng.
Tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tổ chức hoạt động bán hàng thuận tiện, phong cách phục vụ văn minh.
Tăng cƣờng hoạt động nghiên cứu thị trƣờng, nắm bắt thông tin của khách hàng về nhu cầu, giá bán, hoa hồng, chất lƣợng sản phẩm, thông tin về đối thủ cạnh tranh,...để có chính sách phù hợp và kịp thời đáp ứng.
Tăng cƣờng thử nghiệm, kiểm tra chất lƣợng phân bón trƣớc khi đƣa ra thị trƣờng.
3.3. RÀ SOÁT VÀ BỔ SUNG KÊNH PHÂN PHỐI
3.3.1.Rà soát lạ ệ t ống ên p ân p ố ủ công ty
Dựa trên sản lƣợng tiêu thụ đạt đƣợc qua các kênh phân phối, công ty cần tiến hành nghiên cứu, phân tích, đánh giá và rà soát lại các kênh phân phối. Từ đó đƣa ra các giải pháp và quyết định trong việc loại bỏ, bổ sung hay xây dựng mới một cách phù hợp đối với các thành viên trong kênh.
Khi chọn lựa điểm phân phối mới công ty cần tiến hành đi nghiên cứu thị trƣờng để nắm bắt nhu cầu, tiềm năng và tình hình cạnh tranh trên địa bàn mới và xem xét khu vực hoạt động của các thành viên kênh ban đầu, tránh tình trạng mâu thuẫn vì chia sẽ thị phần.
3.3.2.Hoàn t ện bổ sung ên p ân p ố
Các đại lý cấp 1 hiện nay trên thị trƣờng vẫn còn thiếu tại một số khu vực, điển hình tại thị trƣờng Đăk Nông chỉ có 1 nhà phân phối chính thức là Công ty TNNHH Thành Mai, năng lực tài chính chƣa đủ mạnh để bao phủ thị
trƣờng. Do đó tại khu vực này chọn và bổ sung thêm một hoặc hai đại lý cấp 1 nhằm giảm bớt gánh nặng sản lƣợng, đồng thời độ bao phủ thị trƣờng sẽ đƣợc tốt hơn.
3.4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TRÊN THỊ TRƢỜNG TÂY NGUYÊN CỦA CÔNG TY CP PHÂN PHÂN BÓN THỊ TRƢỜNG TÂY NGUYÊN CỦA CÔNG TY CP PHÂN PHÂN BÓN BÌNH ĐIỀN:
3.4.1. Hoàn t ện ơ ấu tổ ứ lự lƣợng bán àng trong ên p ân p ố
Cơ cấu tổ chức kênh phân phối hiện tại của công ty cp phân bón Bình Điền tại khu vực Tây Nguyên đã đƣợc xây dựng khá hợp lý. Với mục tiêu phát triển của công ty thì công ty nên khai thác và phát triển hệ thống kênh phân phối hiện có trên thị trƣờng này.
Tuy nhiên, lực lƣợng bán hàng hiện tại trong kênh phân phối gián tiếp của công ty chƣa thật sự hiệu quả, chƣa khai thác hết khả năng phân phối sản phẩm một cách tốt nhất. Do vậy công ty cần đƣa ra giải pháp tổ chức chức lực lƣợng bán hàng hiện tại đại lý theo hƣớng kết hợp giữa khu vực địa lý và sản phẩm. Sự thay đổi này đồng thời với việc các đại lý sẽ phải tuyển thêm lực lƣợng bán hàng trực tiếp là ngƣời địa phƣơng và phải có chính sách tuyển dụng một cách hiệu quả.
Bảng 3.2. Ưu điểm của cơ cấu tổ chức nhân viên theo khu vực và theo sản phẩm
T eo u vự T eo sản p ẩm
Chú ý các thị trƣờng và hiểu rõ nhƣng vấn đề liên quan đến ngành phân bón tại địa phƣơng
Có tầm nhìn tổng quát về thị trƣờng của một nhóm sản phẩm nhất định, hỗ trợ cho việc phát triển sản phẩm Xác định đƣợc lợi thế cạnh tranh của
vùng theo chiến lƣợc phát triển sản phẩm chung của công ty
Phân phối hợp lý các nguồn lực của công ty để tạo tính cạnh tranh về chi phí
T eo u vự T eo sản p ẩm
Nắm rõ thị hiếu và nhu cầu của bà con nông dân địa phƣơng, nâng cao hiệu quả chức năng thông tin phản hồi cho công ty một cách chính xác
Xác định sản phẩm có ƣu thế so với các thƣơng hiệu khác nhằm triển khai chiến lƣợc kinh doanh hợp lý
(Nguồn: đề xuất tác giả)
Sự kết hợp giữa khu vực địa lý và sản phẩm mang lại lợi thế cạnh tranh trong hoạt động phân phối của công ty ở từng địa phƣơng. Điều này giúp hoàn thiện khả năng chuyên môn hoá về nhóm sản phẩm cho lực lƣợng bán hàng trực tiếp của đại lý. Xây dựng tính chuyên nghiệp trong khu vực phục vụ, thu hút khách hàng nhằm tạo lòng tin của ngƣời tiêu dùng. Từ đó giúp duy trì và mở rộng tầm ảnh hƣởng của thƣơng hiệu đối với ngƣời tiêu dùng tại khu vực Tây Nguyên.
Tuy nhiên để thực hiện đƣợc giải pháp này đòi hỏi nhân viên thị trƣờng phải có trình độ chuyên môn về sản phẩm, về thị trƣờng và khả năng quản lý nhân sự, đồng thời phải có kế hoạch kiểm tran, đánh giá định kỳ nhân viên.
3.4.2. Hoàn t ện ơ ế, ín sá n ằm uyến í ác
t àn v ên ủ ên p ân p ố
Ngoài việc duy trì những chính sách đang áp dụng nhƣ đã trình bày ở chƣơng 2, công ty cần đƣa ra những chính sách khuyến khích khác nhƣ sau:
- Thứ nhất, công ty đƣa ra chính sách hỗ trợ vận chuyển cho các đại
lý:
Do công ty có chủ trƣơng giao hàng đến tận nơi nhằm đáp ứng nhanh chóng và đảm bảo chất lƣợng hàng hoá cho khách hàng nên việc đƣa ra các chính
sách hỗ trợ vận chuyển là rất cần thiết, điều này giúp chia sẻ gánh nặng chi phí cho đại lý rất nhiều.
Bảng 3.3. Bảng mức hỗ trợ vận chuyển cho đại lý
Cự ly Mứ ỗ trợ
Từ 90km trở xuống 200.000 đ/tấn
Trên 90km đến 150km 250.000 đ/tấn
Trên 150km đến 250km 300.000 đ/tấn
Trên 250km 320.000 đ/tấn
(Nguồn: đề xuất tác giả )
- Thứ hai, xây dựng chƣơng trình đào tạo riêng cho nhân viên bán hàng
của đại lý, đây là hình thức trợ giúp hiệu quả cho hoạt động phân phối của đại lý và là công cụ để tăng doanh thu của công ty.
Chƣơng trình đào tạo cho nhân viên bán hàng của đại lý bao gồm: oĐào tạo kỹ năng bán hàng,
oĐào tạo kiến thức sản phẩm,
oĐào tạo về kỹ năng trƣng bày sản phẩm,
- Thứ ba, đối với thành viên trong kênh phân phối, công ty mở chƣơng
trình tích luỹ điểm thƣởng dựa trên doanh số (100.000 đ = 1 điểm) và dựa trên số lƣợng hàng bán đƣợc phân phối (10 sản phẩm = 5 điểm). Cuối năm công ty sẽ dựa trên điểm tích luỹ bình chọn đại lý bán hàng xuất sắc của năm để khen thƣởng nhân viên của đại lý đó. Đây là hình thức khuyến khích cả tinh thần và vật chất cho thành viên trong kênh phân phối.
Các chính sách khác:
Tùy theo các hợp đồng mà các nhà phân phối và các đại lý ký kết với công ty cũng nhƣ mục tiêu của công ty trong từng thời kỳ và từng khu vực thị trƣờng khác nhau mà công ty cần phải có những chính sách hỗ trợ khác nhƣ chính sách tiền mặt, chính sách chịu nợ, chính sách hỗ trợ nhân viên bàn
hàng, chính sách đào tạo,…Để tạo cho kênh phân phối hoạt động một cách hiệu quả nhất.
Lập ƣơng trìn p ân p ố
Phƣơng thức thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động toàn diện nhất nhầm có đƣợc đội ngũ thành viên kênh có tính năng động đó là lập chƣơng trình phân phối. Bản chất của phƣơng thức này là phát triển hệ thống kênh theo hoạch định và đƣợc quản lý một cách chuyên nghiệp. Hoạt động này đƣợc phát triển dƣới nỗ lực chung giữa công ty và các thành viên trong kênh nhầm kết hợp nhu cầu của các bên. Công ty có thể lập chƣơng trình phân phối dựa trên các bƣớc sau:
Bƣớc 1: Công ty phân tích các mục tiêu marketing của mình, xác định loại hình và mức độ hỗ trợ mà các thành viên kênh cần có để đạt đƣợc mục tiêu này.
Bảng 3.4. Khung tham khảo để lập chương trình phân phối
I. Cá mụ t êu M r et ng ủ công ty ổ p ần p ân bón Bìn Đền: cần phân
tính về
Khả năng hợp tác Nhu câu
Quan hệ lƣợng bán - Chi phí Những vấn đề về luật pháp Khả năng của ngƣời bán lại Doanh so bán
Tỷ phân thị trƣờng
Chi phí của các trung gian trong tống chi phí Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tƣ
II. N ững yêu ầu trong ên ủ công ty ổ p ần p ân bón Bìn Đền: Cần sự hỗ trợ của ngƣời bán để đạt đƣợc các mục tiêu marketing trên mặt sau:
- Tỷ lệgóp vốn
- Số lƣợng và địa điểm trƣng bày hàng
- Mức độ và phạm vi đầu tƣ cho hàng hoá trong kho - Khả năng và các tiêu chuân dịch vụ cho khách hàng - Quảng cáo, xúc tiên bán và hỗ trợ bán hàng
- Các hoạt động phát trĩen thị trƣờng
III. N ững yêu ầu đố vớ trung g n: Mong muốn có các hỗ trợ cần thiết
trên các mặt: - Quản lý
- Những kinh nghiệm kinh doanh phân bón - Các mục tiêu vê tài chính
- Tỷ lệ sản lƣợng/hàng tồn kho - Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tƣ
- Tổng lợi nhuận (tính bằng tiền và %) - Sự đóng góp trong tổng chi phí (tiền và %)
- Tống lợi nhuận và chi phí trên một đơn vị đâu tƣ vào hàng tồn kho - Tống lợi nhuận và chi phí trên một đơn vị diện tích gian hàng.
IV. Các chính sách phân phố :
- Những ƣu tiên vế giá cả - Trợ giúp vê tài chính - Những điều khoản đảm bảo
Bƣớc 2: Sau khi đã hoàn thành phân tích trên, công ty cân phải xây dựng những chính sách hỗ trợ kênh phù hợp. Các chính sách có thể chia làm