6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TRÊN
THỊ TRƢỜNG TÂY NGUYÊN CỦA CÔNG TY CP PHÂN PHÂN BÓN BÌNH ĐIỀN:
3.4.1. Hoàn t ện ơ ấu tổ ứ lự lƣợng bán àng trong ên p ân p ố
Cơ cấu tổ chức kênh phân phối hiện tại của công ty cp phân bón Bình Điền tại khu vực Tây Nguyên đã đƣợc xây dựng khá hợp lý. Với mục tiêu phát triển của công ty thì công ty nên khai thác và phát triển hệ thống kênh phân phối hiện có trên thị trƣờng này.
Tuy nhiên, lực lƣợng bán hàng hiện tại trong kênh phân phối gián tiếp của công ty chƣa thật sự hiệu quả, chƣa khai thác hết khả năng phân phối sản phẩm một cách tốt nhất. Do vậy công ty cần đƣa ra giải pháp tổ chức chức lực lƣợng bán hàng hiện tại đại lý theo hƣớng kết hợp giữa khu vực địa lý và sản phẩm. Sự thay đổi này đồng thời với việc các đại lý sẽ phải tuyển thêm lực lƣợng bán hàng trực tiếp là ngƣời địa phƣơng và phải có chính sách tuyển dụng một cách hiệu quả.
Bảng 3.2. Ưu điểm của cơ cấu tổ chức nhân viên theo khu vực và theo sản phẩm
T eo u vự T eo sản p ẩm
Chú ý các thị trƣờng và hiểu rõ nhƣng vấn đề liên quan đến ngành phân bón tại địa phƣơng
Có tầm nhìn tổng quát về thị trƣờng của một nhóm sản phẩm nhất định, hỗ trợ cho việc phát triển sản phẩm Xác định đƣợc lợi thế cạnh tranh của
vùng theo chiến lƣợc phát triển sản phẩm chung của công ty
Phân phối hợp lý các nguồn lực của công ty để tạo tính cạnh tranh về chi phí
T eo u vự T eo sản p ẩm
Nắm rõ thị hiếu và nhu cầu của bà con nông dân địa phƣơng, nâng cao hiệu quả chức năng thông tin phản hồi cho công ty một cách chính xác
Xác định sản phẩm có ƣu thế so với các thƣơng hiệu khác nhằm triển khai chiến lƣợc kinh doanh hợp lý
(Nguồn: đề xuất tác giả)
Sự kết hợp giữa khu vực địa lý và sản phẩm mang lại lợi thế cạnh tranh trong hoạt động phân phối của công ty ở từng địa phƣơng. Điều này giúp hoàn thiện khả năng chuyên môn hoá về nhóm sản phẩm cho lực lƣợng bán hàng trực tiếp của đại lý. Xây dựng tính chuyên nghiệp trong khu vực phục vụ, thu hút khách hàng nhằm tạo lòng tin của ngƣời tiêu dùng. Từ đó giúp duy trì và mở rộng tầm ảnh hƣởng của thƣơng hiệu đối với ngƣời tiêu dùng tại khu vực Tây Nguyên.
Tuy nhiên để thực hiện đƣợc giải pháp này đòi hỏi nhân viên thị trƣờng phải có trình độ chuyên môn về sản phẩm, về thị trƣờng và khả năng quản lý nhân sự, đồng thời phải có kế hoạch kiểm tran, đánh giá định kỳ nhân viên.
3.4.2. Hoàn t ện ơ ế, ín sá n ằm uyến í ác
t àn v ên ủ ên p ân p ố
Ngoài việc duy trì những chính sách đang áp dụng nhƣ đã trình bày ở chƣơng 2, công ty cần đƣa ra những chính sách khuyến khích khác nhƣ sau:
- Thứ nhất, công ty đƣa ra chính sách hỗ trợ vận chuyển cho các đại
lý:
Do công ty có chủ trƣơng giao hàng đến tận nơi nhằm đáp ứng nhanh chóng và đảm bảo chất lƣợng hàng hoá cho khách hàng nên việc đƣa ra các chính
sách hỗ trợ vận chuyển là rất cần thiết, điều này giúp chia sẻ gánh nặng chi phí cho đại lý rất nhiều.
Bảng 3.3. Bảng mức hỗ trợ vận chuyển cho đại lý
Cự ly Mứ ỗ trợ
Từ 90km trở xuống 200.000 đ/tấn
Trên 90km đến 150km 250.000 đ/tấn
Trên 150km đến 250km 300.000 đ/tấn
Trên 250km 320.000 đ/tấn
(Nguồn: đề xuất tác giả )
- Thứ hai, xây dựng chƣơng trình đào tạo riêng cho nhân viên bán hàng
của đại lý, đây là hình thức trợ giúp hiệu quả cho hoạt động phân phối của đại lý và là công cụ để tăng doanh thu của công ty.
Chƣơng trình đào tạo cho nhân viên bán hàng của đại lý bao gồm: oĐào tạo kỹ năng bán hàng,
oĐào tạo kiến thức sản phẩm,
oĐào tạo về kỹ năng trƣng bày sản phẩm,
- Thứ ba, đối với thành viên trong kênh phân phối, công ty mở chƣơng
trình tích luỹ điểm thƣởng dựa trên doanh số (100.000 đ = 1 điểm) và dựa trên số lƣợng hàng bán đƣợc phân phối (10 sản phẩm = 5 điểm). Cuối năm công ty sẽ dựa trên điểm tích luỹ bình chọn đại lý bán hàng xuất sắc của năm để khen thƣởng nhân viên của đại lý đó. Đây là hình thức khuyến khích cả tinh thần và vật chất cho thành viên trong kênh phân phối.
Các chính sách khác:
Tùy theo các hợp đồng mà các nhà phân phối và các đại lý ký kết với công ty cũng nhƣ mục tiêu của công ty trong từng thời kỳ và từng khu vực thị trƣờng khác nhau mà công ty cần phải có những chính sách hỗ trợ khác nhƣ chính sách tiền mặt, chính sách chịu nợ, chính sách hỗ trợ nhân viên bàn
hàng, chính sách đào tạo,…Để tạo cho kênh phân phối hoạt động một cách hiệu quả nhất.
Lập ƣơng trìn p ân p ố
Phƣơng thức thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động toàn diện nhất nhầm có đƣợc đội ngũ thành viên kênh có tính năng động đó là lập chƣơng trình phân phối. Bản chất của phƣơng thức này là phát triển hệ thống kênh theo hoạch định và đƣợc quản lý một cách chuyên nghiệp. Hoạt động này đƣợc phát triển dƣới nỗ lực chung giữa công ty và các thành viên trong kênh nhầm kết hợp nhu cầu của các bên. Công ty có thể lập chƣơng trình phân phối dựa trên các bƣớc sau:
Bƣớc 1: Công ty phân tích các mục tiêu marketing của mình, xác định loại hình và mức độ hỗ trợ mà các thành viên kênh cần có để đạt đƣợc mục tiêu này.
Bảng 3.4. Khung tham khảo để lập chương trình phân phối
I. Cá mụ t êu M r et ng ủ công ty ổ p ần p ân bón Bìn Đền: cần phân
tính về
Khả năng hợp tác Nhu câu
Quan hệ lƣợng bán - Chi phí Những vấn đề về luật pháp Khả năng của ngƣời bán lại Doanh so bán
Tỷ phân thị trƣờng
Chi phí của các trung gian trong tống chi phí Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tƣ
II. N ững yêu ầu trong ên ủ công ty ổ p ần p ân bón Bìn Đền: Cần sự hỗ trợ của ngƣời bán để đạt đƣợc các mục tiêu marketing trên mặt sau:
- Tỷ lệgóp vốn
- Số lƣợng và địa điểm trƣng bày hàng
- Mức độ và phạm vi đầu tƣ cho hàng hoá trong kho - Khả năng và các tiêu chuân dịch vụ cho khách hàng - Quảng cáo, xúc tiên bán và hỗ trợ bán hàng
- Các hoạt động phát trĩen thị trƣờng
III. N ững yêu ầu đố vớ trung g n: Mong muốn có các hỗ trợ cần thiết
trên các mặt: - Quản lý
- Những kinh nghiệm kinh doanh phân bón - Các mục tiêu vê tài chính
- Tỷ lệ sản lƣợng/hàng tồn kho - Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tƣ
- Tổng lợi nhuận (tính bằng tiền và %) - Sự đóng góp trong tổng chi phí (tiền và %)
- Tống lợi nhuận và chi phí trên một đơn vị đâu tƣ vào hàng tồn kho - Tống lợi nhuận và chi phí trên một đơn vị diện tích gian hàng.
IV. Các chính sách phân phố :
- Những ƣu tiên vế giá cả - Trợ giúp vê tài chính - Những điều khoản đảm bảo
Bƣớc 2: Sau khi đã hoàn thành phân tích trên, công ty cân phải xây dựng những chính sách hỗ trợ kênh phù hợp. Các chính sách có thể chia làm 3 nhóm chính: các chƣơng trình giảm giá cho các thành viên kênh; các đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính; các đề nghị về điều khoản bảo đảm kinh doanh cho các thành viên kênh.
Bƣớc 3: Với chính sách hỗ trợ kênh đã đƣa ra, cùng với các mục tiêu marketing của mình và quan tâm đến những yêu cầu và khó khăn của các thành viên kênh, công ty có thể phát triển một thỏa thuận kinh doanh cho các thành viên kênh.
3.4.3. C ín sá g ả quyết mâu t u n p át s n trong ên
Ngoài việc kịp thời giải quyết các mâu thuẫn thực tại xảy ra giữa các thành viên kênh do cạnh tranh về giá cả hoặc mâu thuẫn về thị trƣờng hoạt động, công ty cần quan tâm đến những xung đột tiềm tàng có thể xảy ra để có những biện pháp hạn chế và chủ động ngăn ngừa xung đột.
Khi xác định đƣợc những mâu thuẫn xảy ra trong kênh có thể áp dụng những biện pháp ngăn ngừa và xử lý nhƣ sau:
- Thứ nhất, công ty cung cấp cho mỗi đại lý một mã hàng riêng và yêu
cầu phải in trên sản phẩm sản xuất cho đại lý cấp 1 theo yêu cầu của đơn hàng. Đồng thời thông báo mã hàng cho tất cả các đại lý cấp 1 khác nhầm tránh bị trùng lấp ký hiệu. Hàng tháng nhân viên kinh doanh của công ty sẽ kiểm tra sản phẩm bán ra trên thị trƣờng tại các tỉnh khác nhau, nếu có phát hiện mã hàng không đúng với thị trƣờng hoạt động sẽ có biện pháp xử phạt đại lý theo quy định công ty.
Bảng 3.5. Mã hàng quy định cho từng tỉnh tại Tây Nguyên
Tỉn Mã hàng Đăk Nông 48 – DN Đăk Lăk 47 – DL Gia Lai 81 – GL Kontum 82 – KT Lâm Đồng 49 – LD
- Thứ hai, trong một khu vực danh sách khách hàng phụ trách của từng đại lý phải đƣợc thông báo rõ ràng, cụ thể đến các đại lý khác để tránh gây mâu thuẫn cạnh tranh khách hàng với nhau giữa các đại lý.
P ân u vự
Xem xét số lƣợng đại lý cấp 1, cấp 2,3 tối đa có thể
Đăk Nông là thị trƣờng lớn, cần thêm đại lý cấp 1 và phát triển thêm 50 đại lý cấp 2,3
Khoảng cách giữa các đại lý cấp 2 trong khu vực khoảng 20km2
và đại lý cấp 1 là khoảng 50km2
(Nguồn: đề xuất của tác giả)
- Thứ 3, phải có chính sách quy định rõ ràng biện pháp xử phạt khi các
đại lý vi phạm về chính sách giá cả, chính sách khách hàng phụ trách theo khu vực, đồng thời phổ biến chính sách xử phạt này cho các đại lý nắm rõ để khi xảy ra vi phạm có thể áp dụng xử phạt theo quy định. Biện pháp này không chỉ có tác dụng giải quyết mà còn có tác dụng ngăn ngừa vi phạm.
Bảng 3.6. Các hình thức xử phạt có thể áp dụng
Trừ thƣởng cuối năm Việc nhận diện và ngăn ngừa các xung đột xảy ra giúp công ty tiết kiệm thời gian xử lý, đồng thời tăng sự hợp tác và gắn kết giữa các thành viên kênh, giúp cho hoạt động kênh phân phối thông suốt và hiệu quả Cắt giảm 2 – 3 % tỷ lệ chiết khấu
Không cung cấp hàng đối với đơn hàng có liên quan đến hành vi cạnh tranh giá
Chuyển giao quyền phụ trách khách hàng
(Nguồn: đề xuất của tác giả)
3.4.4. Hoàn t ện ín sá đán g á oạt động ủ á t àn v ên kênh
Nộ ung oàn t ện ín sá
rất đơn giản. Công ty cần phải bổ sung thêm các tiêu chí đánh giá mới và có chính sách đánh giá cụ thể, chi tiết hơn cho từng tiêu chí để có kết quả đánh giá chính xác.
Xây ựng á t êu í đán g á á trung g n
Để đánh giá các đại lý, trƣớc hết công ty cần xây dựng các tiêu chuẩn phù hợp.
Để thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá cần có sự tham gia của ban lãnh đạo công ty, phòng kinh doanh và các phòng ban liên quan.
Công ty nên kết hợp đánh giá thông qua hện thống các tiêu chí
- Hoạt động bán hàng: khi đánh giá kết quả bán hàng của các đại lý, công ty cần thu thập dữ liệu để so sánh theo các mực độ sau:
+ Tổng danh số bán hàng của các đại lý: doanh số cao hay thấp thể hiện vị thế của các đại lý trên thị trƣờng và mức độ góp vào mục tiêu phân phối, vào kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, doanh số còn tuỳ thuộc vào vị trí kinh doanh và mật độ thị trƣờng của từng đại lý.
Bảng 3.7. Tiêu chuẩn về quy mô doanh số.
Do n số ( đồng/ t áng) Đán g á Đ ểm
Doanh số trên 80 tỷ Rất tốt 10
Doah số từ 20 đến dƣới 80 tỷ Tốt 7
Từ 10 đế dƣới 20 tỷ Chƣa tốt 6
Dƣới 10 tỷ Kém 4
(Nguồn tác giả đề xuất)
+ Tỷ lệ sản lƣợng tiêu thụ so với định mức: mỗi đại lý có điều kiện khác nhau về vị trí kinh doanh, lợi thế cạnh tranh, vốn… Vì vậy, để đánh giá khách quan sự nỗ lực của từng trung gian, công ty nên giao định mức về sản
lƣợng tiêu thụ cho mỗi đại lý trong kênh phân phối. Tiếp theo là so sánh sản lƣợng bán thực tế của mỗi trung gian so với định mức đã xác định trƣớc. Nếu trung gian đạt hoặc vƣợt định mức chứng tỏ họ đã cố gắng và cần đƣợc khuyến khích.
Bảng 3.8. Tiêu chuẩn về sản lượng tiêu thụ so với định mức kế hoạch
Sản lƣợng t êu t ụ so vớ địn mứ Đán g á Đ ểm Vƣợt định mức trên 10% Rất tốt 10 Vƣợt định mức từ 1 – 10% Tốt 7 Đạt định mức Khá tốt 6 Thấp hơn định mức Chƣa tốt 4 Duy trì tồn kho:
Để đảm bảo hàng hoá lƣu thông trôi chảy trên thị trƣờng và tránh tình trạng thiếu hụt thì các đại lý cần có mức dữ trữ tồn kho hợp lý. Mức tồn kho đƣợc công ty quy định tuỳ theo quy mô từng đại lý và đƣợc cam kết cụ thể trong hợp đồng buôn bán hay hợp đồng phân phối giữa công ty và các đại lý. Khi đánh giá việc thực hiện dự trữ tồn kho của các đại lý, công ty cần tìm hiểu những nội dung sau:
+ Mức tồn kho trung bình của mỗi đại lý là bao nhiêu? + Chỉ tiêu tồn kho/ lƣợng bán
+ Vòng quay tồn kho
+ Mức tồn kho sản phẩm của công ty so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
+ Điều kiện và phƣơng tiện dự trữ tồn kho
Bảng 3.9. Tiêu chuẩn về lượng phân bón dự trữ bình quân
Lƣợng p ân bón ự trữ bìn quân Đán g á Đ ểm
Đạt định mức thoả thuận dƣới 5% Rất tốt 10 Cao hơn định mức thoả thuận từ 5% trở lên Chƣa tốt 7 Thấp hơn định mức thoả thuận 5% trở xuống Kém 4
Khả năng của lực lƣợng bán hàng:
Phải đánh giá khả năng bán hàng của mỗi đại lý một cách trực tiếp hơn bằng cách đánh giá những ngƣời bán của họ. Có thể sử dụng đánh giá này để so sánh giữa các đại lý với nhau. Để đánh giá khả năng bán của mỗi đại lý, công ty cần làm rõ các vấn đề sau:
+ Tổng lƣợng ngƣời bán của mỗi thành viên kênh liên quan đến dòng sản phẩm của công ty
+ Mức độ hiều biết về kỹ thuật của ngƣời bán của mỗi đại lý
Bảng 3.10. Tiêu chuẩn về khả năng bán hàng
K ả năng bán hàng Đán g á Đ ểm
Cao hơn mức trung bình Rất tốt 10
Bằng mức trung bình Tốt 8
Thấp hơn mức trung bình Chƣa tốt 4
- Thời hạn thanh toán : công ty đƣa ra thời hạn thanh toán tƣơng ứng cho các mức sản lƣợng. Nếu thời hạn thanh toán của trung gian nằm trong giới hạn cho phép thì đƣợc đánh giá tốt. Thời hạn thanh toán của các đại lý càng ngắn thì càng đƣợc đánh giá cao.
- Tình trạng tài chính: công ty cần đánh giá tình trạng tài chính để đảm bảo khả năng thanh toán trong hoạt động phân phối. Bên cạnh đó, công ty cần theo dõi sự thay đổi trong tình hình tài chính của mỗi đại lý để dự báo những tình huống xấu và kịp thời có những phản ứng tránh gây ảnh hƣởng đến hoạt động của công ty.
- Tƣơng lai tăng trƣởng: Cùng với việc xem xét tốc độ tăng trƣởngvề