8. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
a. Hạn chế
-Vietinbank Bắc Đà Nẵng chƣa xây dựng đƣợc một hệ thống CRM hoàn
chỉnh. Cụ thể Chi nhánh không hoạch định định hƣớng CRM, quy trình thực hiện CRM, trách nhiệm của các phòng ban, cán bộ nhân viên. Vietinbank Bắc Đà Nẵng chỉ mới thực hiện đƣợc một số hoạt động trong chuỗi quy trình CRM và mức độ thực hiện hầu hết chỉ mới làm theo những quy định của Vietinbank chứ chƣa cụ thể hóa cho Chi nhánh.
-Nội dung cơ sở dữ liệu còn hạn chế, chủ yếu do khách hàng cung cấp
nhằm phục vụ yêu cầu quản trị rủi ro nghiệp vụ, cơ sở dữ liệu lớn nhƣng trùng lặp nhiều, chƣa xây dựng đƣợc dữ liệu khách hàng tiềm năng để hỗ trợ công tác phát triển khách hàng. Việc phân tích khai thác dữ liệu hầu nhƣ chủ yếu sử dụng cho chức năng báo cáo thay vì có thể sử dụng để dự báo, phân tích chuỗi, phân tích kết hợp.
- Hệ thống công nghệ hỗ trợ quản lý quan hệ khách hàng đa dạng, nhiều
tính năng tuy nhiên mức độ sử dụng của cán bộ nhân viên còn thấp, chƣa khai thác tối đa để phục vụ cho công việc bán hàng.
-Việc lựa chọn khách hàng mục tiêu tại Chi nhánh chƣa rõ ràng, thiếu sự
đầu tƣ nghiên cứu thị trƣờng.
-Tỷ lệ bán chéo sản phẩm trong cho vay hộ kinh doanh thấp
-Các chƣơng trình tạo giá trị cho khách hàng còn ít, chƣa có nhiều chƣơng trình do chi nhánh tự xây dựng. Chi nhánh chỉ áp dụng các kiểu tƣơng tác truyền thống với khách hàng hộ kinh doanh, cán bộ quan hệ khách hàng chƣa chủ động trong quan hệ với khách hàng.
-Ngân sách hỗ trợ hoạt động CRM trong cho vay hộ kinh doanh thiếu sự
chủ động, chƣa thực sự hỗ trợ các đơn vị kinh doanh. Hằng năm Vietinbank Bắc Đà Nẵng đều xây dựng quỹ chăm sóc khách hàng, tuy nhiên việc quyết định chi phí chăm sóc cho mỗi lần phát sinh đều do Giám đốc Chi nhánh quyết định. Điều này đƣợc các phòng giao dịch phản ánh gây khó khăn trong việc chăm sóc khách hàng.
-Tình hình nhân sự tại chi nhánh không ổn định, việc luân chuyển cán
bộ, cán bộ chuyển công tác, nghỉ việc, nghỉ sinh diễn ra thƣờng xuyên ảnh hƣởng để việc duy trì quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng.
-Công tác đánh giá chất lƣợng dịch vụ, khảo sát sự hài lòng của khách hàng còn sơ sài. Tần suất đánh giá ít, mẫu khảo sát hạn chế. Mức độ hài lòng của khách hàng về cơ sở vật chất thấp
-Thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban. Mỗi phòng ban đều tự thực hiện
nhiệm vụ kinh doanh của mình mà không kết hợp hỗ trợ cho nhau trong hoạt động phát triển quan hệ với khách hàng để cùng hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh.
- Chi nhánh chƣa tổ chức đào tạo về CRM cho toàn thể cán bộ nhân viên
để nhân viên đƣợc trang bị kiến thức về hệ thống CRM .
b. Nguyên nhân:
Những hạn chế trên xuất phát từ những nguyên nhân cụ thể sau:
-Tại Vietinbank Bắc Đà Nẵng, vai trò và lợi ích của CRM nói chung, trong
việc phối hợp toàn chi nhánh mới thực hiện CRM thành công, đồng thời văn hóa hoạt động kinh doanh mang tính truyền thống, chƣa thay đổi theo định hƣớng kinh doanh tập trung vào khách hàng.
-Mục đích và phƣơng pháp thu thập thông tin đã không đƣợc xác định rõ
ràng ngay từ đầu nên lƣợng thông tin của mỗi khách hàng mới đáp ứng ở mức độ tối thiểu trong khi CRM cần nhiều hơn các thông tin cơ bản để hoạt động, đồng thời kỹ thuật phân tích cơ sở dữ liệu còn khá mới mẻ đối với Vietinbank Bắc Đà Nẵng.
-Đội ngũ nhân sự còn mỏng, công việc tác nghiệp còn chi phối nhiều,
chi nhánh thiếu đội ngũ cán bộ đủ điều kiện để đảm nhiệm tốt vị trí cán bộ quản lý khách hàng ƣu tiên. Với tƣ duy và thói quen bán hàng truyền thống là khách hàng luôn tự tìm đến ngân hàng trƣớc nên QHKH cho rằng việc tƣơng tác với các khách hàng chỉ đơn thuần là cung cấp dịch vụ chứ không chủ động liên hệ, gần gũi với khách hàng để tạo cơ hội khai thác thông tin khách hàng.
-Chính sách lƣơng thƣởng chƣa thực sự cạnh tranh, bên cạnh đó lao
động tại chi nhánh chủ yếu là nữ nên thƣờng xuyên có sự thiếu hụt do trƣờng hợp nghỉ sinh cần luân chuyển cán bộ để hỗ trợ. Đây là nguyên nhân nguồn nhân lực tại chi nhánh không ổn định hay xảy ra tình trạng chuyển công tác hay nghỉ việc.
-Tại Vietinbank Bắc Đà Nẵng chƣa có bộ phận chuyên trách hoạt động
Marketing để xây dựng, triển khai và giám sát đánh giá kết quả thực hiện hoạt động CRM.
-Mức độ sử dụng công nghệ của hộ kinh doanh trên địa bàn TP Đà Nẵng
đều thấp nên Chi nhánh cũng khó khăn trong việc phát triển các kênh tƣơng tác.
-Sự cạnh tranh gay gắt trên địa bàn TP Đà Nẵng cũng gây khó khăn cho
Vietinbank Bắc Đà Nẵng trong việc phát triển số lƣợng khách hàng hộ kinh doanh vay vốn. Sự cạnh tranh không chỉ diễn ra với các ngân hàng khác mà có
cả cạnh tranh với 3 chi nhánh Vietinbank tại Đà Nẵng. Khi mà các chính sách cho vay, chƣơng trình ƣu đãi…đều giống nhau thì mức độ cạnh tranh càng gia tăng.
-Các chính sách phát triển hoạt động kinh doanh của các hộ kinh doanh
trên địa bàn Đà Nẵng còn hạn chế, những năm gần đây TP Đà Nẵng mới bắt đầu khởi động một số chƣơng trình thúc đẩy tăng trƣởng dành cho hộ kinh doanh nhƣ thành lập các khu phố chuyên doanh nhƣng cũng chỉ dừng lại ở một số ngành nghề.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 của luận văn đã đi vào nghiên cứu thực tế và đạt đƣợc kết quả nghiên cứu nhƣ sau:
Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam Chi nhánh Bắc Đà Nẵng cụ thể là lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ các phòng ban, tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trong giai đoạn 2014-2016
Phân tích thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng trong cho vay hộ kinh doanh tại Vietinbank Bắc Đà Nẵng từ đó rút ra những đánh giá về thành công, hạn chế và nguyên nhân của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng trong cho vay hộ kinh doanh tại Chi nhánh
Kết quả nghiên cứu trên sẽ đƣợc sử dụng làm cơ sở đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng trong cho vay hộ kinh doanh tại Vietinbank Bắc Đà Nẵng.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TRONG CHO VAY ĐỐI VỚI HỘ KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG
VIỆT NAM CHI NHÁNH BẮC ĐÀ NẴNG