6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH MARKETING
ĐỐI VỚI DỊCH VỤ CHO VAY DNNVV TẠI VRB ĐÀ NẴNG
2.3.1. N ữn ết quả đạt đƣợ
Hoạt động Marketing cho vay doanh nghiệp của VRB Đà Nẵng đạt đƣợc những kết quả đáng chú ý sau:
Về số lƣợng khách hàng DNNVV cho thấy, năm 2014 số lƣợng khách hàng là 60; 2015 số lƣợng khách hàng là 80; 2016 số lƣợng khách hàng là 95. Số liệu cho thấy, số lƣợng khách hàng doanh nghiệp tăng đều chiếm tỷ trọng cao hàng năm và chủ yếu tập trung ở khu vực địa lý là trung tâm thành phố Đà Nẵng và chiếm tỷ trọng cao ở các năm 95% vào năm 2014, 94% vào năm 2015, 89% vào năm 2016.
Quy mô cho vay doanh nghiệp tăng trƣởng khá, trong đó tốc độ tăng trƣởng dƣ nợ bình quân giai đoạn 2014-2016 đạt khoảng 30%/năm và dƣ nợ cho vay doanh nghiệp cuối kỳ thời điểm 31/12/2016 đạt 879 tỷ đồng, tăng 60% lần so với năm 2014.
Hoạt động cho vay DNNVV của Chi nhánh về cơ bản đã đáp ứng đƣợc yêu cầu về sản phẩm, mức độ tiện ích và sự hài lòng của khách hàng; tỷ trọng dƣ nợ doanh nghiệp ngày càng tăng trong tổng dƣ nợ: năm 2014: 84%; năm 2015: 88%; năm 2016: 71%; đến 31/12/2016 tăng 12% so với thời điểm 31/12/2015.
Hiệu quả hoạt động cho vay doanh nghiệp ngày càng đóng góp đáng kể vào thu nhập chung của toàn Chi nhánh: thời điểm 31/12/2016 đạt 879 tỷ đồng, chiếm 60% tổng thu nhập ròng cả chi nhánh và tăng hơn gấp đôi sau 3 năm.
Danh mục dƣ nợ DNNVV đa dạng, ổn định theo các sản phẩm: hiện tại Chi nhánh đang quản lý và duy trì ổn định danh mục dƣ nợ doanh nghiệp với sản phẩm khác nhau: cho vay vốn lƣu động, dự án đầu tƣ khách sạn, tài sản cố
định: máy móc, nhà xƣởng,...Giai đoạn 2014-2016, Chi nhánh đã tích cực, chủ động triển khai các gói cho vay DNNVV của VRB; riêng năm 2016 đã triển khai 02 gói cho vay ƣu đãi phục vụ các nhóm khách hàng đặc thù, tăng cƣờng bán chéo sản phẩm để đẩy mạnh các hoạt động tín dụng bán lẻ.
- Sản phẩm cho vay vốn lƣu động kinh doanh luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng dƣ nợ doanh nghiệp, với tốc độ tăng trƣởng bình quân giai đoạn 2014-2016 là 22% (từ 450 tỷ đồng năm 2014 lên 550 tỷ đồng năm 2015) và đến thời điểm 31/12/2016 đạt 750 tỷ đồng chiếm 86% tổng dƣ nợ doanh nghiệp, tăng 38% so với thời điểm 31/12/2015. Tuy nhiên, từ năm 2014 sản phẩm cho vay DNNVV của VRB ngày càng đa dạng cộng với sự hỗ trợ về lãi suất.
- Cho vay dự án với tốc độ tăng trƣởng bình quân giai đoạn 2014-2016 là trên 600% (từ 100 tỷ đồng năm 2014 lên 234 tỷ đồng năm 2015), thời điểm 31/12/2016 đạt 119 tỷ đồng (chiếm 14% dƣ nợ doanh nghiệp), giảm 40% so với thời điểm 31/12/2015 do khách hàng trả nợ trƣớc hạn.
2.3.2. Cá vấn đề tồn tạ ần ắ p ụ
- Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng chƣa đƣợc coi trọng và thực hiện, chƣa phân giao phòng đầu mối thực hiện nghiên cứu thị trƣờng.
- Hệ thống thông tin chƣa đƣợc kịp thời dẫn tới tình trạng chậm nắm bắt thị trƣờng để đƣa ra quyết định kinh doanh có hiệu quả.
- Hoạt động cho vay DNNVV của VRB Đà Nẵng vẫn là tự phát, chƣa có kế hoạch chiến lƣợc cho hoạt động này.
- Các loại sản phẩm cho vay doanh nghiệp chƣa nhiều trong khi các ngân hàng khác đã mở rộng.
- Thị phần cho vay DNNVV của Chi nhánh chiếm tỷ lệ thấp so với một số ngân hàng thƣơng mại tại địa bàn và chƣa tƣơng xứng với tiềm năng tại địa bàn.
- Lãi suất cho vay DNNVV của VRB Đà Nẵng chƣa có sự chênh lệch nhiều giữa các đối tƣợng khác nhau.
- Kênh phân phối truyền thống của VRB còn mỏng so với các Ngân hàng khác điển hình là Agribank, VCB, Sacombank,.... Mạng lƣới chi nhánh và phòng giao dịch chƣa có nhiều. VRB Đà Nẵng chƣa tận dụng đƣợc lợi thế về công nghệ để triển khai kênh phân phối trực tuyến.
- Chƣa có bộ phận chuyên trách dẫn tới những hạn chế trong việc đánh giá, phân tích các hoạt động Marketing, đúc rút ra những kinh nghiệm cần thiết. Cán bộ phòng Khách hàng doanh nghiệp còn kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ.
- Nhiều cán bộ quản lý khách hàng chƣa nắm vững đƣợc các nghiệp vụ điều này hạn chế cho công tác bán hàng và bán chéo các sản phẩm dịch vụ VRB của cán bộ quản lý khách hàng.
- Việc quảng cáo và tiếp thị các sản phẩm của chi nhánh đến khách hàng không đƣợc duy trì thƣờng xuyên, không tạo đƣợc sự thu hút với khách hàng. Các chƣơng trình khuyến mại đối với dịch vụ cho vay cho vay doanh nghiệp còn khá sơ sài đơn giản, không tạo đƣợc ấn tƣợng.
- Các hoạt động chăm sóc khách hàng tại chi nhánh chƣa thƣờng xuyên, mang tính chất rập khuôn từ năm này qua năm khác. Định mức chăm sóc khách hàng chƣa bám sát thực tế tổng hòa lơi ích mà đơn vị mang lại cho chi nhánh
- Quy trình giải ngân một bộ hồ sơ vay phải qua 3 bộ phận: phòng Khách hàng doanh nghiệp, Phòng quản trị tín dụng, phòng dịch vụ khách hàng làm khách hàng phải mất nhiều thời gian chờ đợi. Cán bộ phòng quản trị tín dụng không bị gán trách nhiệm khi thu hồi nợ không đƣợc, trách nhiệm này chỉ gán cho cán bộ quản lý khách hàng nên chƣa có sự phối hợp thu nợ kịp thời khi khách hàng vay bị quá hạn.
- Một số máy móc thiết bị đã cũ mà vẫn đƣợc sử dụng làm giảm hiệu suất lao động của cán bộ.
KẾT UẬN CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 tác giả dựa trên cơ sở lý thuyết nền tảng hiện đại đối với sản phẩm dịch vụ mà cụ thể là sản phẩm dịch vụ ngân hàng, tác giả đã đi sâu vào nghiên cứu tài liệu lịch sử và đặc điểm hình thành của VRB Đà Nẵng, quy mô hoạt động, mô hình tổ chức, chức năng và quyền hạn của VRB Đà Nẵng trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh và chú trọng trong thực trạng phân tích hoạt động marketing tại Chi nhánh đối với hoạt động về dịch vụ cho vay DNNVV. Mặt khác từ kết quả khảo sát điều tra sự hài lòng của khách hàng đối với hoạt động dịch vụ cho vay DNNVV tại VRB Đà Nẵng theo năm cấp độ từ cấp độ (1)-Không hài lòng (2)-Ít hài lòng (3)-Hài lòng (4) Hài lòng cao (5) Rất hài lòng, tác giải nhận thấy mặt đƣợc và mặt chƣa đƣợc của hoạt động marketing tại Chi nhánh. Thông qua đó cùng với việc phân tích phân đoạn thị trƣờng cho vay doanh nghiệp theo các yếu tố nhƣ địa lý, theo đối tƣợng cho vay, theo quy mô của khách hàng..., và đánh giá về những chính sách marketing mà Chi nhánh đã và đang triển khai hoạt động, nêu những vấn đề đã và đang tồn tại đối với dịch vụ cho vay doanh nghiệp tại chi nhánh, tác giả làm căn cứ hoàn thiện chính sách marketing cho dịch vụ cho vay DNNVV trong thời gian 2017 - 2020 tại VRB Đà Nẵng trong chƣơng 3.
CHƢƠNG 3
HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING ĐỐI VỚI DỊCH VỤ CHO VAY DNNVV TẠI VRB ĐÀ NẴNG
3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
3.1.1.Một số ự báo t y đổ tron mô trƣờn oạt độn M r et n
a. Môi trường kinh tế
- Kinh tế Việt Nam dự báo sẽ tiếp tục ổn định trong giai đoạn 2016- 2018, tăng trƣởng kinh tế bƣớc đầu chuyển từ chiều rộng sang tăng trƣởng dựa trên sự kết hợp hài hòa hơn giữa chiều rộng và chiều sâu. Lạm phát ổn định ở mức 4% đến dƣới 5%, tăng trƣởng xuất khẩu đạt 10-12%/năm; ãi suất có xu hƣớng ổn định, nhƣng vẫn còn nhiều áp lực tăng tỷ giá.
- Dự báo ngành ngân hàng trong thời gian tới đến 2020: Tốc độ tăng trƣởng tín dụng trong giai đoạn tới đƣợc dự báo khoảng 16 - 18%/năm; đây là những tiền đề thuận lợi cho tín dụng doanh nghiệp.
b. Môi trường công nghệ
Sự phát triển của một số công nghệ khá mới đã mở ra cho ngành ngân hàng một lĩnh vực kinh doanh khá mới mẻ là những sản phẩm dịch vụ của ngân hàng điện tử. Đặc biệt với hệ thống phần mềm cần áp dụng là một trong những phần mềm hiện đại nhất Đông Nam Á trong hoạt động của ngân hàng.
c. Môi trường chính trị - pháp luật
Việt Nam đƣợc xem là có môi trƣờng chính trị xã hội tƣơng đối ổn định. Điều này sẽ tạo nền tảng vững chắc cho việc phát triển kinh tế của đất nƣớc nói chung và hoạt động ngân hàng nói riêng. Việt Nam đang tiếp tục hoàn thiện môi trƣờng pháp lý, xây dựng thêm một số luật mới nhƣ luật cạnh tranh và kiểm soát độc quyền trong kinh doanh, tạo lập môi trƣờng cạnh tranh bình đẳng giữa các loại hình doanh nghiệp,...Với những cơ sở này, hoạt động của ngân hàng cũng nhƣ các khách hàng của ngân hàng sẽ trở nên thuận lợi hơn, bình đẳng hơn và trở nên cạnh tranh hơn.
Hoạt động cho vay doanh nghiệp của VRB Đà Nẵng cũng chịu sự ảnh hƣởng của những quy định liên quan đến chính sách tiền tệ của Chính phủ, của NHNN. Hiện nay việc quy định trần lãi suất huy động, và một số quy định trong việc trần và sàn lãi suất cho vay đã tạo nên sự lách luật của các ngân hàng thƣơng mại cổ phần ngoài quốc doanh đã dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các ngân hàng, làm cho thị trƣờng lãi suất bị biến động bất thƣờng, không kiểm soát đƣợc.
d. Khách hàng
Trong giai đoạn này khi mà ngành ngân hàng nói chung đƣợc dự đoán là thời gian đến sẽ rất khó khăn cho hoạt động kinh doanh của mình thì rõ ràng năng lực thƣơng lƣợng của khách hàng sẽ rất lớn. Nhóm khách hàng là DNNVV, Nhóm khách hàng này thƣờng có nhu cầu vốn lớn và cách sử dụng vốn linh hoạt để đảm bảo cho lƣợng hàng lƣu thông và chu kỳ sản suất nên cần các sản phẩm cho vay linh hoạt nhƣ cho vay hạn mức tín dụng linh hoạt để bổ sung vốn lƣu động cho hoạt động sản xuất kinh doanh,....
e. Các đối thủ cạnh tranh
- Hệ thống Ngân hàng trên địa bàn Đà Nẵng tính đến cuối năm 2016 có hơn 30 chi nhánh ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc và ngân hàng thƣơng mại cổ phần, hơn 8 quỹ tín dụng cơ sở, hàng chục phòng giao dịch và điểm giao dịch của các tổ chức tín dụng.
- Đối thủ khác ngành: nhóm các công ty tài chính, các quỹ đầu tƣ, các công ty quản lý quỹ. Khi nhóm các công ty này phát triển cũng đồng nghĩa với việc thị phần huy động vốn của các ngân hàng bị thu hẹp mà đặc biệt là thị phần tín dụng cho vay doanh nghiệp của ngân hàng bị giảm mạnh.
- Sản phẩm thay thế: thay vì vay tiền từ ngân hàng sử dụng cho các mục đích kinh doanh thì hiện nay khách hàng có thể vay tại các quỹ đầu tƣ, công ty tài chính.
Bảng 3.1. Phân tích các yếu tố marketing mix của đối thủ cạnh tranh
Tên chính nhánh ngân hàng tại Đà
Nẵng
Dịch vụ Mức giá Kênh phân
phối Truyền thông
Vietcombank Đa dạng, mạnh về thanh toán quốc tế. Giá thấp, cạnh tranh Kênh phân phối rộng Đã khẳng định thƣơng hiệu mạnh và chạy đua trong ngôi vị
thƣơng hiệu hàng đầu. Vietinbank Đa dạng Giá cả cạnh
tranh Tốt, thua Agribank về hệ thống kênh phân phối Có nhận diện thƣơng hiệu tốt
AGRIBANK Đa dạng Giá thấp Kênh phân phối rộng Nhận diện thƣơng hiệu tốt ACB, Sacombank, Techcombank
Đa dạng Giá cao Kênh phân phối rộng Có thƣơng hiệu tốt về ngân hàng bán lẻ 3.1.2. P ân ấp oạt độn m r et n từ ộ sở o VRB Đà Nẵn a. Chính sách sản phẩm
Thực hiện theo định hƣớng chính sách về sản phẩm đối với dịch vụ cho vay doanh nghiệp theo tiêu chí bộ sản phẩm cho vay cho vay doanh nghiệp của Hội sở.
b. Chính sách giá
- Giá của sản phẩm biểu hiện thông qua lãi suất huy động từng thời kỳ và lãi suất bán vốn từ ngân hàng hội sở.
- Chi nhánh đƣợc linh hoạt trong việc áp dụng lãi suất cho vay đối với các kỳ hạn: ngắn hạn, trung và dài hạn nhƣng không thấp hơn lãi suất tối thiểu và không vƣợt mức trần lãi suất tối đa theo quy định của ngân hàng nhà nƣớc, và chính sách của VRB trong từng thời kỳ
- Chi nhánh cũng đƣợc linh hoạt trong việc áp dụng lãi suất cho vay đối với từng sản phẩm và phải đảm bảo lợi nhuận cho chi nhánh, đảm bảo lợi nhuận biên tối thiểu là 0.5% so với lãi suất bán vốn. Các trƣờng hợp ngoại lệ áp dụng lãi suất thấp hơn mức lợi nhuận biên tối thiểu kênh phân phối phải trình về hội sở chính để đƣợc phê duyệt.
b. Chính sách phân phối
- Chi nhánh đƣợc tự quyết trong việc phát triển các chi nhánh cấp 2, cấp 3, phòng giao dịch nhƣng đảm bảo mở rộng thị trƣờng, tăng doanh số hoạt động và đảm bảo thu chi và có lợi nhuận, nâng cao khả năng cạnh tranh và hạ thấp chi phí.
- Kênh phân phối dành cho khách hàng: khách hàng có thể lựa chọn kênh phân phối trực tiếp hoặc dịch vụ ngân hàng trực tuyến (E-banking) của VRB.
c. Chính sách truyền thông cổ động
- Việc thiết kế thông điệp, thời gian tiến hành và xác định ngân sách, kênh phân phối thực hiện theo chính sách ngân hàng hội sở.
- Chi nhánh chỉ sử dụng các bƣu phẩm, vật phẩm nhƣ bảng hiệu , băng rôn quảng cáo, tờ rơi, pa nô, hộp đèn ..., cho các chƣơng trình khuyến mãi theo đúng tiêu chuẩn kích thƣớc do phòng marketing hội sở ban hành.
và đánh giá hiệu quả hoạt động xúc tiến truyền thông.
- Tùy theo đặc thù của từng khu vực, Chi nhánh có thể đề xuất các chƣơng trình đẩy mạnh truyền thông nhƣng đảm bảo phù hợp với chính sách chung và nằm trong bộ tiêu chuẩn của sản phẩm cho vay doanh nghiệp.
d. Chính sách nguồn nhân lực
- Đối với nhân sự đang làm việc: Chi nhánh đƣợc phép điều phối và bố trí nguồn nhân lực phù hợp với tình hình hoạt động và năng lực của nhân viên.
- Đối với nhân sự mới: việc chiêu mộ và tuyển dụng thực hiện theo chính sách của ngân hàng hội sở.
e. Quá trình tương tác dịch vụ:
Thực hiện theo chính sách hệ thống hoạt động ngân hàng hội sở.
f. Các yếu tố hữu hình:
- Mô hình cơ sở vật chất hạ tầng, thiết kế phòng ban làm việc, tiêu chuẩn hình thức nhân viên, kênh phân phối thực hiện theo chính sách ngân hàng hội sở.
- Kênh phân phối đƣợc phép linh hoạt bố trí theo đặc thù từng khu vực - VRB sử dụng hệ thống IBPS tự động theo dõi thông tin khách hàng và tài khoản, tính lãi định kỳ và theo dõi biến động, đảm bảo độ chính xác và an toàn cao nhất, và đƣợc áp dụng cho toàn hệ thống, kết nối với máy chủ tại ngân hàng hội sở.
3.1.3. Mụ t êu ủ VRB Đà Nẵn đoạn 2017-2020
Bảng 3.2. Kế hoạch kinh doanh của VRB Đà Nẵng giai đoạn 2017-2020 ĐVT: triệu đồng TT Chỉ tiêu 2017 2018 2019 2020 I TÍN DỤNG 1 Dƣ nợ cuối kỳ 1,500,000 1,725,000 2,070,000 2,484,000 1.1 Đồng tài trợ 205,000 235,750 282,900 339,480 1.3 Dư nợ tự phát triển 1,295,000 1,489,250 1,787,100 2,144,520 a Dƣ nợ cho vay DNNVV 765,000 879,750 1,055,700 1,266,840
b Dƣ nợ cho vay cá nhân 495,000 569,250 683,100 819,720
c Dƣ nợ vay cá nhân CMTC 20,000 23,000 27,600 33,120
d Dƣ nợ vay cầm cố GTCG 15,000 17,250 20,700 24,840
2 Tăng trƣởng dƣ nợ ròng 290,000 333,500 400,200 480,240
2.1 Doanh nghiệp tự phát triển 92,000 105,800 126,960 152,352
2.2 Cá nhân 198,000 227,700 273,240 327,888
II TỶ Ệ NỢ
1 Tỷ lệ nợ nhóm 2 3% 3% 3% 3%
2 Tỷ lệ nợ nhóm 3-5 1% 1% 1% 1%