Chính sách Giá (price)

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

3.2.2. Chính sách Giá (price)

Thực hiện chính sách lãi suất, hình thức trả lãi vừa đảm bảo tuân thủ trần lãi suất theo quy định vừa đảm bảo cạnh tranh.Cần có những chính sách ƣu đãi cho các DNNVV,nhóm khách hàng mang lại tổng hòa lợi ích lớn cho chi nhánh để giữ chân khách hàng.

Lãi suất ngân hàng phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhƣ: lãi suất của các ngân hàng cạnh tranh, lãi suất của Ngân hàng Nhà nƣớc và VRB, chi phí hoạt động của ngân hàng, lãi suất huy động, lợi nhuận ngân hàng,.. Mục đích của việc thiết lập chính sách lãi suất là mở rộng cho vay DNNVV và đem lại một mức lợi nhuận hợp lý.

Chi nhánh xây dựng một chính sách lãi suất linh hoạt, nhƣng phải căn cứ trên cơ chế điều hành lãi suất trong từng thời kỳ của Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam và của VRB. Tuỳ theo kỳ hạn, loại tiền, loại hình cho vay, đối tƣợng khách hàng, mà ngân hàng áp dụng mức lãi suất và phí khác nhau.

Sự linh hoạt trong chính sách vay vốn ở đây phải đƣợc thể hiện có mức lãi suất có thể thay đổi một cách linh hoạt theo thị trƣờng, phù hợp từng khách hàng, nhóm khách hàng, trong từng thời kỳ cụ thể. Có nhƣ thế thì mới tạo

đƣợc thêm các khách hàng thƣờng xuyên, tăng thêm lợi nhuận cho ngân hàng.

3.2.3. C ín sá ên p ân p ố P ân p ố (Pl e)

Mở rộng mạng lƣới ngân hàng tại những địa bàn có tiềm năng phát triển kinh tế, khu du lịch, khu đô thị, khu công nghiệp. Đồng thời phát triển các sản phẩm cho vay doanh nghiệp trong lĩnh vực tài trợ thƣơng mại, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử để hình thành các sản phẩm trọn gói cho một khách hàng doanh nghiệp hoặc nhóm khách hàng, qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh với các Ngân hàng trên địa bàn về mặt mạng lƣới, khả năng tiếp cận, hiểu biết và chăm sóc khách hàng. Để có thể tiếp cận với đông đảo các khách hàng doanh nghiệp, tạo điều kiện dễ dàng cho khách hàng thì VRB Đà Nẵng cần phải phát triển mạng lƣới Phòng giao dịch, lựa chọn vị trí thuận lợi sao cho khách hàng có thể tiếp cận ngân hàng một dễ dàng nhất, những vị trí có đông dân cƣ, xí nghiệp, khu công nghiệp, công ty bởi vì ở đó sẽ tập trung những khách hàng tiềm năng của mảng cho vay doanh nghiệp.

Bên cạnh các kênh phân phối truyền thống, dịch vụ ngân hàng điện tử (Internet banking, mobile banking, ATM,…) là một trong những thế mạnh trong cạnh tranh giữa các ngân hàng. Vì vậy, chi nhánh tiếp tục phát triển trên cơ sở nền công nghệ hiện đại, phù hợp và theo hƣớng trở thành kênh phân phối chéo chính đối với một số sản phẩm bán lẻ (thấu chi, tiêu dùng tín chấp, thanh toán...), đáp ứng yêu cầu giao dịch mọi lúc mọi nơi của khách hàng nhƣ:

Tăng cƣờng hiệu quả và khả năng tự phục vụ của hệ thống ATM nhằm cung cấp nhiều loại dịch vụ khác nhau với chi phí rẻ hơn. Nâng cấp hệ thống ATM thành những “ngân hàng thu nhỏ”. Đồng thời phát triển mạng lƣới các điểm chấp nhận thẻ (POS)....

Phát triển loại hình ngân hàng qua máy tính và ngân hàng tại nhà nhằm tận dụng sự phát triển của máy tính cá nhân và khả năng kết nối internet.

Phát triển loại hình ngân hàng qua điện thoại, đây là mô hình phổ biến phổ biến với chi phí rất thấp, tiện lợi cho cả khách hàng và ngân hàng. Khách hàng có thể thực hiện giao dịch tại bất cứ thời gian và địa điểm nào.

3.2.4. C ín sá truyền t ôn ổ độn (Promotion)

Việc nâng cao thƣơng hiệu của ngân hàng không chỉ phụ thuộc vào những chuyên gia marketing mà nó đòi hỏi chính sách từ các nhà lãnh đạo của ngân hàng. Nhƣ vậy, giải pháp trong phần này chủ yếu đề cập tới việc xác định chiến lƣợc của các nhà lãnh đạo để đƣa hình ảnh ngân hàng tới công chúng, tạo để hoạt động ngân hàng đƣợc phát triển bền vững. Vì vậy đề nâng caothƣơng hiệu, hìnhảnh của ngân hàng cần phải chú trọng những vấn đề sau:

+ Tăng cƣờng giá trị của khách hàng: Ngân hàng muốn thành công phải tối đa hóa giá trị của khách hàng. Một trong những biện pháp đó là quản lý thông tin khách hàng. Các ngân hàng chi nhiều tiền hơn để có thể quản lý khách hàng theo quy mô doanh nghiệp, địa bàn... nhằm theo sát và giữ chân khách hàng lâu hơn. Do vậy 06 tháng/lần cần thực hiện phân đoạn khách hàng xác định nhóm khách hàng quan trọng, nhóm khách hàng thân thiết, nhóm khách hàng phổ thông) để có các chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp.

+ Giảm các chi phí cho khách hàng: Ngoài việc bổ sung và nâng cao những giá trị khách hàng nhận đƣợc, các ngân hàng luôn nỗ lực giảm thiểu các chi phí cho khách hàng: nhƣ giảm thời gian giao dịch bằng việc ứng dụng công nghệ hiện đại, giảm thời gian đi lại bằng cách phát triển mạng lƣới các Phòng giao dịch, giảm thủ tục, giấy tờ giao dịch...Thành lập bộ phận thực hiện nghiên cứu thị trƣờng, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh và đặc biệt tìm hiểu, phân tích các sản phẩm cho vay DNNVV chủ chốt trên thị trƣờng hiện nay của các Ngân hàng trên địa bàn nhằm phục vụ công tác cải tiến, hoàn thiện sản phẩm và việc phát triển các sản phẩm mới đáp ứng tối ƣu nhu cầu của khách hàng. Thông tin đầy đủ, thƣờng xuyên tới khách hàng về các lợi ích khi sử dụng các sản phẩm cho vay DNNVV của VRB.

Để thực hiện thành công Marketing trong Ngân hàng, ngoài bộ phận chuyên trách phân tích thì tất cả nhân viên cũng nhƣ Ban lãnh đạo đều phải tham gia vào hoạt động này, coi tiếp thị là một công tác trọng tâm trong hoạt động của Ngân hàng. Bên cạnh đó đặc biệt chú trọng nâng cao tinh thần trách nhiệm, giáo dục thái độ phục vụ ân cần, niềm nở cho đội ngũ nhân viên. Thái độ phục vụ chính là yếu tố tạo nên ấn tƣợng của khách hàng về Ngân hàng.Với sự phục vụ tận tình của mình, các cán bộ quan hệ khách hàng đã tham gia một cách tự nhiên vào hoạt động Marketing Ngân hàng. Hàng năm nên tổng kết rút kinh nghiệm trong công tác Marketing, công tác phát triển và chăm sóc khách hàng trong năm trƣớc, phát huy những điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, tham khảo kinh nghiệm của các Ngân hàng khác trên địa bàn, quan tâm đến động thái của các khách hàng và các đối thủ cạnh tranh để thực hiện chính sách Marketing phù hợp với đặc điểm và qui mô của Ngân hàng.

Chi nhánh phải chú trọng xây dựng và triển khai các kế hoạch Marketing để tăng nền khách hàng. Chủ động lập danh sách toàn bộ khách hàng trên địa bàn, chọn lọc và phân công cán bộ luân phiên đi tiếp thị tận nơi.

Ngoài biện pháp duy trì mối quan hệ lâu dài với những khách hàng truyền thống, ngân hàng còn phải có chiến lƣợc không ngừng mở rộng khách hàng mới. Tích cực xây dựng chiến lƣợc thu hút khách hàng tiềm năng.

Tổ chức tiếp thị khách hàng, khuếch trƣơng dịch vụ tới khách hàng. Việc quảng bá, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có lợi cho cả ngân hàng và khách hàng. Tăng cƣờng chuyển tải thông tin tới công chúng nhằm giúp khách hàng có thông tin cập nhật về năng lực và uy tín của chi nhánh, hiểu biết cơ bản về dịch vụ cho vay doanh nghiệp, nắm đƣợc cách thức sử dụng và lợi ích của các dịch vụ đó. Tạo dựng hình ảnh tốt trong lòng khách hàng. Nâng cao hiệu quả tuyên truyền, quảng bá hình ảnh, vị thế, thƣơng hiệu ngân hàng.

Đổi mới phƣơng thức tiếp cận khách hàng, tiến hành tiếp thị với một số khách hàng tiềm năng, lên danh sách các khách hàng lớn trên địa bàn trú đóng để có kế hoạch tiếp thị cụ thể. Xây dựng hệ thống chấm điểm khách hàng doanh nghiệp nhằm giảm nhẹ rủi ro, có thể ra quyết định cho vay một cách nhanh chóng, chính xác. Xây dựng bộ phận quản lý và phân loại khách hàng nhằm xác định mức chi phí và lợi nhuận của từng phân đoạn khách hàng, thực hiện tốt chính sách khách hàng, triển khai mô hình tổ chức kinh doanh theo định hƣớng khách hàng và chủ động tìm đến khách hàng, xác định nhu cầu của từng nhóm khách hàng, từ đó đƣa ra các loại sản phẩm và dịch vụ phù hợp.

Tăng cƣờng chuyển tải thông tin tới công chúng nhằm giúp khách hàng có đƣợc các thông tin cập nhật, nhất quán, có đựợc sự hiểu biết cơ bản về các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng và nắm đƣợc cách thức sử dụng, lợi ích của các sản phẩm ngân hàng. Thông qua các kênh thông tin đại chúng nhƣ: đài phát thanh, truyền hình, báo chí (báo điện tử, các trang web ), các ấn phẩm nhƣ báo, tạp chí; marketing trực tiếp qua thƣ, điện thoại, quảng cáo ngoài trời…

Tham gia và tổ chức các hội nghị khách hàng, tiếp thị trực tiếp đối với khách hàng mục tiêu, việc tiếp xúc trực tiếp sẽ giúp chi nhánh giải thích đƣợc cặn kẽ tính năng, ƣu điểm của các sản phẩm cho vay doanh nghiệp có ích nhƣ thế nào đối với khách hàng. Điều này cũng góp phẩn làm cho khách hàng cảm thấy mình đƣợc ngân hàng quan tâm chăm sóc và những khách hàng tiềm năng có thể trở thành các khách hàng trung thành của chi nhánh.

3.2.5. C ín sá on n ƣờ (People)

Yếu tố con ngƣời luôn là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự thành bại của bất cứ một hoạt động nào trên mọi lĩnh vực. Đối với hoạt động tín dụng thì yếu tố con ngƣời lại càng đóng một vai trò quan trọng, nó quyết định đến chất lƣợng tín dụng, chất lƣợng dịch vụ và hình ảnh của NHTM và từ đó

quyết định đến hiệu quả tín dụng của ngân hàng. Bởi vậy, cần dành một quỹ thời gian để hƣớng dẫn tổ chức tập huấn, bồi dƣỡng kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, chú trọng nghiệp vụ marketing, kỹ năng bán hàng, thƣơng thảo hợp đồng và văn hoá doanh nghiệp. Đồng thời phải thực hiện tiêu chuẩn hoá cán bộ QHKH và kiên quyết loại bỏ, thuyên chuyển sang bộ phận khác những cán bộ yếu về tƣ cách đạo đức, thiếu trung thực, thiếu kiến thức chuyên môn nghiệp vụ.

Kết quả hoạt động cho vay doanh nghiệp của một NHTM sẽ đƣợc cải thiện nếu nhƣ đội ngũ cán bộ QHKH doanh nghiệp đƣợc quan tâm trang bị đầy đủ kiến thứcvề các loại sản phẩm doanh nghiệp và kỹ năng tiếp thị, giao tiếp, năng động và am hiểu về thị trƣờng. Đây là điều rất cần thiết đối với hoạt động của một ngân hàng, giúp nâng cao chất lƣợng dịch vụ, tạo nên ấn tƣơng đẹp nơi khách hàng; qua đó, nền khách hàng của ngân hàng đƣợc củng cố, ổn định và vững mạnh hơn. Điều này có thể đạt đƣợc thông qua việc:

+ Tổ chức thiết kế và thƣờng xuyên triển khai các chƣơng trình đào tạo về kỹ năng cho từng công việc cụ thể và về chuyên môn cho tất cả cán bộ làm công tác QHKH doanh nghiệp.

+ Tăng cƣờng đào tạo kiến thức về sản phẩm tín dụng doanh nghiệp, kỹ năng Marketing cho cán bộ QHKHDN để trực tiếp giới thiệu và tƣ vấn cho các khách hàng lựa chọn và sử dụng sản phẩm tín dụng doanh nghiệp phù hợp, đặc biệt là khách hàng thân thiết và quan trọng.

+ Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng ngƣời, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ.

+ Tổ chức đào tạo thƣờng xuyên về sản phẩm dịch vụ tín dụng doanh nghiệp, quy trình tác nghiệp cho cán bộ quan hệ khách hàng. Kết hợp công tác đào tạo với công tác khảo sát đánh giá hiệu quả hoạt động tín dụng doanh

nghiệp, thấy đƣợc những khó khăn, vƣớng mắc trong việc triển khai sản phẩm, nhằm có sự khắc phục, chỉnh sửa kịp thời

+ Có chính sách tạo động lực, khuyến khích cán bộ làm công tác QHKH doanh nghiệp thông qua việc không ngừng chăm lo cải thiện đời sống vật chất, tinh thần cho ngƣời lao động. Có các chính sách hấp dẫn về tuyển dụng, đào tạo, chính sách khuyến khích động lực để giữ và phát triển các cán bộ có chất lƣợng.

3.2.6. C ín sá về quy trìn un ứn ị vụ (Pro ess)

Đối với dịch vụ tín dụng cho vay DNNVV mang lại doanh số lớn cho ngân hàng nhƣng rủi ro cũng rất lớn. Do đó, quản lý rủi ro cho cho vay DNNVV nên bắt đầu từ giai đoạn đầu, thậm chí là ở cả giai đoạn nghiên cứu phát triển sản phẩm cụ thể nhƣ:

Xây dựng các tiêu chuẩn xét duyệt cho vay nhanh và nhất quán trên cơ sở cân đối giữa rủi ro và cơ hội, giữa thu nhập từ lãi vay và tổn thất mất mát dự kiến nhƣ: đối tƣợng vay, quy mô, lịch sử hoạt động hay uy tín); loại cho vay (kỳ hạn vay, hạn mức tín dụng, món), cho vay có hay không có tài sản đảm bảo hoặc bảo lãnh.

Phát triển hệ thống chấm điểm tín dụng đáng tin cậy để giúp ra các quyết định đƣợc nhất quán và giảm thời gian xử lý. Hệ thống chấm điểm tín dụng cần phải nhanh chóng đƣa ra quyết định chấp thuận hay từ chối khoản vay và chỉ các trƣờng hợp ngoại lệ mới cần đến quyết định của cán bộ tín dụng. Các căn cứ để xây dựng hệ thống chấm điểm tín dụng là các hồ sơ lƣu nội bộ ngân hàng (các hồ sơ này nên đƣợc cập nhật hàng ngày) và trung tâm thông tin tín dụng.

VRB Đà Nẵng nên tiến hành đào tạo cho nhân viên về các nguyên tắc rủi ro tín dụng cũng nhƣ một số kỹ năng khác để họ có thể khai thác, đánh giá thông tin do khách hàng cung cấp, biết cân đối giữa rủi ro có thể gặp và cơ

hội. Ngoài ra, các hồ sơ xin vay cần đƣợc xử lý tập trung, nên phải xác định các tiêu chuẩn cho tiến trình xử lý. Triển khai hệ thống theo dõi tình trạng hồ sơ xin vay đang ở đâu và trách nhiệm của từng bên và báo cáo hàng ngày theo từng sản phẩm cho vay theo các tiêu chí số lƣợng đơn xin vay đã nhận, số lƣợng đơn xin vay đƣợc chấp thuận, số lƣợng đơn xin vay bị từ chối, lý do từ chối, số lƣợng đơn xin vay đang xử lý. Theo dõi các khoản nợ vay không thanh toán đúng hạn cần phải đƣợc xác định lý do, do vấn đề khách quan hay khó khăn về tài chính. Trong tƣơng lai, khi danh mục cho vay đã đủ nhiều, hệ thống chấm điểm hành vi sẽ giúp phát hiện các dấu hiệu cảnh báo sớm. Tập trung hóa và tiêu chuẩn hoá qui trình thu hồi nợ:

+ Thiết lập một đội chuyên thu hồi nợ nội bộ và triển khai hệ thống tính tuổi nợ tự động, hệ thống xác định các khoản nợ báo cho ngƣời thu hồi nợ đảm bảo giải quyết khách quan và xử lý kịp thời.

+ Xác định kế hoạch thu hồi nợ vay ở mọi giai đoạn nợ không trả đúng hạn và thứ tự ƣu tiên cho các khoản vay có giá trị lớn có khả năng thu hồi nợ cao.

3.2.7. C ín sá ơ sở vật ất (P ys l Ev en e)

Nâng cao hình ảnh, vị thế của VRB bằng việc xây dựng hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật đóng vai trò rất quan trọng trong chính sách Marketing Ngân hàng. Do vậy mà trụ sở Ngân hàng tạo ra ấn tƣợng đầu tiên của khách hàng đối với Ngân hàng về mức độ an toàn, khả năng tài chính, khả năng cho vay đối với các dự án lớn, mức độ đa dạng của sản phẩm dịch vụ mà Ngân hàng cung ứng cũng nhƣ những tiện ích mà Ngân hàng mang lại cho khách hàng và hơn hết là mức độ hài lòng của khách hàng về việc sử dụng các sản phẩm Ngân hàng. Ngoài vị trí và mức độ khang trang của trụ sở Ngân hàng thì một yếu tố rất quan trọng đối với hoạt động của Ngân hàng đó là hệ thống thiết bị máy móc phục vụ cho hoạt động của Ngân hàng nhằm tăng năng suất và rút

ngắn thời gian thực hiện công việc. Ngân hàng cần tiến hành trang bị thêm