6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC MARKETING CHO
DOANH NGHIỆP
Hoạch định chiến lƣợc marketing là sự lựa chọn chiến lƣợc marketing và những chiến thuật để thực hiện đƣợc chúng nhằm đạt đƣợc một tập hợp những mục tiêu đã đƣợc xác định. Tiến trình hoạch định marketing là một quá trình bao gồm các công việc sau: Phân tích môi trƣờng marketing, xác định mục tiêu marketing, phân đoạn và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu, định vị sản phẩm, triển khai các chính sách marketing hỗn hợp trên thị trƣờng mục tiêu và Ngân sách marketing
1.3.1. P ân tí mô trƣ ng m r et ng
Khi nói đến môi trƣờng marketing trong kinh doanh là đề cập đến một hệ thống các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố trong môi trƣờng mang lại cho công ty có những cơ hội và đe dọa. Vì vậy, khi thực hiện một chính sách marketing doanh nghiệp phải xuất phát từ những thuận lợi và khắc phục những khó khăn do các yếu tố môi trƣờng mang lại.
a. Phân tích môi trường vĩ mô
Các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô sẽ mang lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và những đe dọa. Vì vậy, qua việc đánh giá các yếu tố khách quan của môi trƣờng kinh doanh, doanh nghiệp sẽ dự báo và chủ động đối phó với diễn biến thị trƣờng. Các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô đƣợc xác định nhƣ sau:
Kinh tế Chính trị
(Economic) (Political)
Xu hƣớng GDP Sự ổn định chính trị
Lãi suất Luật lao động
Lạm phát Chính sách thuế
Thất nghiệp Luật bảo vệ môi trƣờng
Sự sẵn có của nguồn nhân lực Chu kỳ hoạt động
Công nghệ Xã hội
(Technological) (Social)
Phát hiện công nghệ mới Dân số và nhân khẩu học Tốc độ chuyển giao công nghệ Phân phối thu nhập quốc dân Chỉ tiêu của chính phủ về nghiên cứu
phát triển Phong cách sống
Tốc độ lỗi thời của công nghệ Dân trí/văn hóa
Hình 1.1. Sơ đồ mô hình môi trường vĩ mô
* Môi trường kinh tế
Nhóm yếu tố này tác động trực tiếp đến nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ nhất định. Biểu hiện thông qua sự vận động của chu kì phát triển kinh tế, lạm phát, thất nghiệp, chính sách kiểm soát giá cả và lƣơng bổng.
Trong giai đoạn nền kinh tế hƣng thịnh, thì hầu nhƣ mọi doanh nghiệp đều đƣợc hƣởng cơ hội về sự gia tăng nhu cầu về các loại hàng hóa. Ngƣợc lại, trong giai đoạn suy thoái của nền kinh tế, thì thất nghiệp tăng cao, nguy cơ suy giảm sức mua sẽ đe dọa các doanh nghiệp.
* Môi trường dân số
Dân số tăng sẽ kéo theo nhu cầu của con ngƣời tăng cao. Nếu dân số tăng mà sức mua không tăng thì nền kinh tế sẽ suy thoái, thị trƣờng eo hẹp,
Cơ cấu dân số quyết định lớn đến thị hiếu và nhu cầu. Thông thƣờng thì ở những độ tuổi khác nhau và trình độ văn hóa, dân trí thành thị, nông thôn khác nhau cũng tác động đến những thị hiếu và nhu cầu cuộc sống khác nhau.
* Môi trường công nghệ :
Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội. Các tác động này chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ, và vật liệu mới. Phân đoạn công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới. Sự ra đời và ứng dụng của những công nghệ mới.
Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ.
Các kiến thức công nghệ là đặc biệt quan trọng. Chắc chắn trên một không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa về công nghệ trong môi trƣờng vĩ mô có một tác động lên các doanh nghiệp kể cả bằng việc mua từ bên ngoài hay tự sáng tạo ra công nghệ mới.
* Môi trường văn hóa xã hội
Yếu tố này quyết định đến tính phong phú, đa dạng hay nghèo nàn của thị hiếu khách hàng tại một thị trƣờng và cũng là yếu tố quyết định rất lớn đến sự thành công hay thất bại của các chiến dịch quảng bá, quảng cáo, các chiến dịch xâm nhập thị trƣờng,
Nhóm yếu tố này bao gồm các chi tiết nhƣ chuẩn mực đạo đức và phong cách sống, trình độ và cơ cấu nguồn nhân lực, trình độ văn hóa và nghề nghiệp của dân cƣ, truyền thống văn hóa, tập tục, tôn giáo. [17, tr.88]
* Môi trường nhân khẩu học
Phân đoạn nhân khẩu học của môi trƣờng vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập.
Phân bố dân cƣ về mặt địa lý có thể gây ra những lợi thế cho công nghệ viễn thông. Cấu trúc tuổi già đi ở các nƣớc phát triển do tỷ lệ sinh thấp, và tuổi thọ có khuynh hƣớng tăng. Cho thấy các cơ hội của các dịch vụ chăm sóc ngƣời già, các dịch vụ bảo hiểm. Nhƣng cũng tiềm ẩn một đe dọa với các doanh nghiệp về vấn đề nguồn lao động.
Đối với những nƣớc đang phát triển cơ cấu dân số trẻ, là cơ hội để các doanh nghiệp dịch chuyển đến tìm nguồn lao động trẻ. Song sự tăng dân số nhanh chóng đang làm xói mòn khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia này. Sự thay đổi kết cấu dân số là một nhân tố của môi trƣờng kinh tế vĩ mô mà nó cũng có thể tạo ra các các cơ hội lẫn đe dọa.
* Môi trường chính trị và pháp luật
Khi mà hệ thống pháp luật nhất là luật kinh doanh vận dụng hiệu quả sẽ tạo niềm tin cho các nhà đầu tƣ cả trong và ngoài nƣớc. Cho nên, hệ thống pháp luật càng tiến tiến, phù hợp với nhu cầu kinh doanh thì nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng có cơ hội phát triển tốt và bền vững.
Nhóm yếu tố này còn bao gồm các yếu tố sau đây: Sự ổn định hay bất ổn định của hệ thống chính trị, quan hệ chính trị, xã hội, quốc phòng giữa trong và ngoài nƣớc, giữa các địa phƣơng với nhau, chính sách đối ngoại và ngoại thƣơng của quốc gia, khung pháp luật và tính ổn định của nó.
* Môi trường toàn cầu
Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trƣờng toàn cầu có liên quan, các thị trƣờng hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trƣờng toàn cầu. Toàn cầu hóa các thị trƣờng kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa.[12, tr.95-103].
b. Phân tích môi trường ngành
gồm các yếu tố trong ngành quyết định tính chất mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Có thể phân tích dựa theo mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M. Porter. [12, tr.105-120].
Các yếu tố môi trƣờng cạnh tranh liên quan trực tiếp tới ngành nghề và thị trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp (hay còn gọi là môi trƣờng ngành) tác động trực tiếp đến hoạt động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Sức ép của các yếu tố này lên doanh nghiệp càng mạnh thì khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp cùng ngành cũng bị hạn chế.
Hình 1.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Theo Porter, các điều kiện cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong số các yếu tố này, ngoài các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau trong nội bộ ngành, còn các nhân tố khác nhƣ khách hàng, hệ thống cung cấp, các sản phẩm thay thế hay các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Các nhà quản trị chiến lƣợc mong muốn phát triển lợi thế nhằm vƣợt trên các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng công cụ này để phân tích các đặc tính và phạm vi của ngành ở đó hoạt động kinh doanh của mình đang đƣợc diễn ra hoặc sẽ nhắm tới.
Sức mạnh thƣơng lƣợngcủa nhà cung cấp Sức mạnh trả giá của ngƣời mua Những đối thủ cạnh tranh trong nghành. Mật độ của nhà cạnh tranh Những ngƣời mua Các đối thủ tiềm ẩn Sản phẩm thay thế Những ngƣời cung cấp Đe dọa từ những người nhập ngành
Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế
* Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Khi một doanh nghiệp cạnh tranh và hành động không khéo léo để các doanh nghiệp khác nắm bắt đƣợc cơ chế cạnh tranh của mình thì mức độ cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt. Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt chƣớc cách thức khai thác lợi thế cạnh tranh hoặc sẽ đi tìm các lợi thế khác, và nhƣ vậy các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các phƣơng thức cạnh tranh mới.
Cƣờng độ cạnh tranh thông thƣờng thể hiện dƣới các cấp độ nhƣ: rất khốc liệt, cạnh tranh cƣờng độ cao, cạnh tranh ở mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu. Các cấp độ cạnh tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của các doanh nghiệp trong việc xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh. Để theo đuổi các lợi thế vƣợt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp có thể lựa chọn một hay một số phƣơng thức tranh sau:
- Thay đổi giá: Doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh tranh tạm thời.
- Tăng cƣờng khác biệt hóa sản phẩm: Doanh nghiệp thƣờng cạnh tranh bằng cách cải tiến tính năng của sản phẩm, ứng dụng các tiến bộ mới trong quy trình sản xuất hoặc đối với chính sản phẩm.
- Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối: Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lƣợc gia nhập theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ thống phân phối hoặc sử dụng các kênh phân phối mới, sử dụng kênh phân phối của các sản phẩm có liên quan hoặc kênh phân phối các sản phẩm khác có đối tƣợng khách hàng tƣơng đồng.
- Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp: Doanh nghiệp sử dụng uy tín, quyền lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để thực hiện các yêu cầu mới tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất lƣợng sản phẩm hoặc giảm chi phí đầu vào.
* Nguy cơ sản phẩm thay thế
Trong mô hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm từ các ngành khác. Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm thay thế. Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế, sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở lên co giãn vì khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành. Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sản phẩm thuộc các ngành khác. Trong khi nguy cơ của sản phẩm thay thế thƣờng tác động vào ngành kinh doanh thông qua cạnh tranh giá cả, tuy nhiên có thể có nguy cơ thay thế từ các nguồn khác.
* Quyền lực của khách hàng
Là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành sản xuất. Thông thƣờng khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán hay đƣợc gọi là khách hàng có quyền lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong một ngành sản xuất gần với trạng thái thị trƣờng là các nhà kinh tế học gọi là độc quyền mua - đó là trƣờng hợp mà trên thị trƣờng có rất nhiều ngƣời bán và chỉ có một hay một số rất ít ngƣời mua.
Trong điều kiện thị trƣờng nhƣ vậy thì ngƣời mua thƣờng có vai trò quyết định trong việc xác định giá cả. Trên thực tế thì trạng thái thị trƣờng độc quyền mua nhƣ vậy ít khi xảy ra, nhƣng thƣờng có một sự không đối xứng giữa một ngành sản xuất và thị trƣờng ngƣời mua.
* Quyền lực nhà cung cấp: Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố đầu vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa ngƣời mua - nhà cung cấp giữa ngành sản xuất (với tƣ cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và ngƣời bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào). Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong
đàm phán có thể có những tác động quan trọng vào ngành sản xuất, nhƣ việc ép giá nguyên, nhiên vật liệu.
* Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Không phải chỉ có những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnh tranh với nhau, có một khả năng là các doanh nghiệp khác có khả năng tham gia hoạt động vào ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành. Về lý thuyết, bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều có cơ hội và có khả năng gia nhập hay rút lui khỏi một ngành kinh doanh, và nếu sự gia nhập hay rút lui là tự do thì lợi nhuận thƣờng chỉ đạt ở mức rất thấp. Tuy nhiên trong thực tiễn, các ngành kinh doanh có những đặc điểm mang tính đặc trƣng có khả năng bảo vệ mức lợi nhuận thỏa đáng cho các doanh nghiệp trong ngành do có thể ngăn cản hay hạn chế sự cạnh tranh từ việc gia nhập mới vào thị trƣờng.
c. Phân tích bên trong
Cần nghiên cứu phân tích chiến lƣợc hiện tại công ty đang thực hiện. Công ty có đạt đƣợc trạng thái tài chính và các mục tiêu chiến lƣợc mong muốn về khả năng sinh lợi ; thị phần của công ty trong ngành; doanh số; thƣơng hiệu uy tín công ty trên thị trƣờng…
Ngoài ra cần phân tích các yếu tố liên quan chính sách marketing, nguồn lực tài chính, nguồn cung cấp đầu vào và tổ chức quản lý chung của doanh nghiệp. Các nguồn lực bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và công nghệ, nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.
Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, đó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó.
Việc phân tích các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ các ƣu, nhƣợc điểm của doanh nghiệp đồng thời so sánh với các doanh nghiệp khác trong ngành để đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp để đƣa ra các giải pháp thức đẩy hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhƣ vậy phân tích chiến lƣợc trên cơ sở xác định những cơ hội, các mối đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài và xác định vị trí của doanh nghiệp và thấy đƣợc điểm mạnh, điểm yếu từ môi trƣờng ngành và hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Điểm mạnh là cơ sở để doanh nghiệp triển khai chiến lƣợc và những điểm yếu là các điểm cần đƣợc điều chỉnh khi xây dựng chiến lƣợc. [17, tr.94]
1.3.2. Xá lập mụ t êu ến lƣợ m r et ng
Mục tiêu của chiến lƣợc marketing thể hiện ở các chỉ tiêu cơ bản mà chiến lƣợc marketing đó cần đạt đƣợc và đƣợc xác định dựa trên những căn cứ chủ yếu sau:
- Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp;
- Mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp; - Các kết quả từ phân tích môi trƣờng marketing;
- Các khả năng và nguồn lực hoạt động của marketing.
Có hai loại mục tiêu cần xác định: Mục tiêu tài chính và mục tiêu marketing. Mục tiêu tài chỉnh thể hiện qua các chỉ tiêu nhƣ tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tƣ, lợi nhuận ròng,… . Mục tiêu marketing thể hiện qua các chỉ tiêu nhƣ doanh thu, sản lƣợng tiêu thụ sản phẩm, thị phần, tốc độ tăng trƣởng của các chỉ tiêu đó.
1.3.3. P ân đoạn t ị trƣ ng và lự ọn t ị trƣ ng mụ t êu
a. Phân đoạn thị trường
Phân đoạn thị trƣờng là quá trình phân chia thị trƣờng tổng thể thành các nhóm nhỏ hơn trên cơ sở những điểm khác biệt về nhu cầu, ƣớc muốn và các